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1，我國有哪些法律保護公民的智力成果權(quán)
2，科技三項費用的開支范圍
3，國內(nèi)生產(chǎn)總值核算的兩種基本方法是什么
4，請問績效管理方面有哪些最新的理論研究成果或?qū)嵺`經(jīng)驗
5，績效考核管理方法有哪幾種
6，kpiokr哪個更適合考核指標

1，我國有哪些法律保護公民的智力成果權(quán)

知識產(chǎn)權(quán)法

保護智力成果的法律主要是著作權(quán)法，這里面包括文學作品和音樂以及計算機信息技術(shù)等等。當然同時在民法上也有相關(guān)的保護智力成果的條列規(guī)定。

好帖啊，難得一見的好貼！

我國有哪些法律保護公民的智力成果權(quán)

2，科技三項費用的開支范圍

科技三項費用：指國家預(yù)算用于科技支出的費用，包括新產(chǎn)品試制費、中間試驗費、重要科學研究補助費。

1.設(shè)備購置費：指研究、開發(fā)項目所必須的專用儀器、設(shè)備購置和維修費用，研究項目的樣品、樣機購置費用，以及為此發(fā)生的運輸、包裝、裝卸、安裝和零星土建的費用。其中從國外引進的儀器、設(shè)備、樣品、樣機的購置費包括海關(guān)關(guān)稅和運輸保險費用。 2.能源材料費：指進行項目研究、開發(fā)、試驗所需的水、電、燃料、原材料、輔助材料、低值易耗品、零配件的購置費用，以及為此發(fā)生的運雜包裝費用。 3.試驗外協(xié)費：指研究、開發(fā)項目帶料外加工或因本單位不具備條件而委托外單位協(xié)作進行試驗、加工、測試、計算等發(fā)生的費用。 4.資料、印刷費：指進行項目研究、開發(fā)所發(fā)生的書刊、資料、計算機軟件、復(fù)印、印刷的費用。 5.租賃費：指進行項目研究、開發(fā)、試驗而租賃的專用儀器、設(shè)備、場地、實驗基地等所發(fā)生的費用。 6.差旅費：指為項目研究、開發(fā)而進行調(diào)研所發(fā)生的費用和與項目研究有關(guān)的專題技術(shù)、學術(shù)會議的費用。 7.鑒定、驗收費：指科技成果在成果鑒定、驗收時所發(fā)生的費用。 8.管理費：指承承擔科技三項費用項目的科研單位，為了向研究課題組提供良好的服務(wù)和工作條件，用于組織項目前期論證等所發(fā)生的費用。 9.其他費用：指與項目研究、開發(fā)直接有關(guān)的其他支出。

科技三項費用的開支范圍

3，國內(nèi)生產(chǎn)總值核算的兩種基本方法是什么

國內(nèi)生產(chǎn)總值（簡稱GDP），指一個國家（或地區(qū)）所有常住單位一定時期內(nèi)生產(chǎn)活動的最終成果。它是一個生產(chǎn)概念，可以按生產(chǎn)法、收入法、支出法三種方法計算。 GDP核算有三種計算方法，即生產(chǎn)法、收入法和支出法。三種方法從不同的角度反映國民經(jīng)濟生產(chǎn)活動成果。（一）生產(chǎn)法生產(chǎn)法是從生產(chǎn)的角度衡量常住單位在一定時期新創(chuàng)造價值的方法。即從生產(chǎn)的全部貨物和服務(wù)總產(chǎn)品價值中，扣除生產(chǎn)過程中投入的中間貨物和服務(wù)價值得到增加價值。國民經(jīng)濟各產(chǎn)業(yè)部門生產(chǎn)法增加值計算公式如下：增加值＝總產(chǎn)出-中間投入（二）收入法收入法也稱分配法，是從常住單位從事生產(chǎn)活動形成收入的角度來計算生產(chǎn)活動最終成果的方法。國民經(jīng)濟各產(chǎn)業(yè)部門收入法增加值由勞動者報酬、生產(chǎn)稅凈額、固定資產(chǎn)折舊和營業(yè)盈余四個部分組成。計算公式為：增加值＝勞動者報酬+生產(chǎn)稅凈額+固定資產(chǎn)折舊+營業(yè)盈余（三）支出法支出法GDP是從最終使用的角度衡量所有常住單位一定時期內(nèi)生產(chǎn)活動最終成果的方法。最終使用包括最終消費支出、資本形成總額及凈出口三部分，計算公式為：支出法GDP＝最終消費支出+資本形成總額+凈出口

一種叫生產(chǎn)法，另一種叫支出法。生產(chǎn)法又叫“增加值法”，一般的地方核算都采用這種方法。用第一產(chǎn)業(yè)增加值、第二產(chǎn)業(yè)增加值、第三產(chǎn)業(yè)增加值之和來相加得出。支出法就是總消費、總投資、凈出口三項之和。

國內(nèi)生產(chǎn)總值核算的兩種基本方法是什么

4，請問績效管理方面有哪些最新的理論研究成果或?qū)嵺`經(jīng)驗

在績效管理方面，近幾年較為流行的管理工具為OKR和自組織管理；1、OKROKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是一套嚴密的思考框架和持續(xù)的紀律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。OKR是目前最最流行和火熱企業(yè)員工考核方法之一。一些世界一流的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。1、OKR是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎印σ粋€項目來說，設(shè)定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什么，團隊這個季度的目標是什么。3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。4、OKR必須可量化（時間和數(shù)量）。比如健身時設(shè)定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質(zhì)」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。5、目標必須一致：制定者和執(zhí)行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR 系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。6、目標要是有激情的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR 分數(shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR 訂的目標顯然是挑戰(zhàn)性不夠的。但是低分數(shù)的人也不應(yīng)該受到指責，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。8、通過季度會議Review ，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調(diào)整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。2、自組織管理法自組織管理是企業(yè)管理的一種敏捷實踐，該實踐旨在幫助團隊成員加強團隊合作，形成團隊的合力，從而提高團隊整體的工作效率。自組織管理是指團隊中的每一位成員都是團隊的核心骨干，都為團隊的目標負責，在團隊事務(wù)上沒有一位絕對的管理者，每位團隊成員都可以作為團隊事務(wù)的管理者，組織團隊中的所有成員一起完成團隊事務(wù)。自組織管理的最大特點是弱管理，鼓勵團隊成員自我管理，主動思考，多擔當。團隊成員具有強烈的自我驅(qū)動、自我完善、自我管理的意識，不僅能主動支持團隊的公共事務(wù)，并且還能主動發(fā)現(xiàn)團隊和業(yè)務(wù)中的問題，對這些問題提出改進建議，努力解決這些問題。在企業(yè)實踐中，如海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的小團隊制、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”等等都是在進行自組織管理的探索。

5，績效考核管理方法有哪幾種

績效考核管理辦法有哪些1、多種評價方法效果最優(yōu)提供包括分檔評定法、直接打分法、選優(yōu)法、對比法等多種方法，保證考核結(jié)果最優(yōu)。2、多種管理權(quán)限自由靈活根據(jù)不同崗位和部門，分別設(shè)置調(diào)整權(quán)和確認全，并確認角色管理權(quán)限。3、科學的評價指標設(shè)置對不同的評價指標、試題及權(quán)重分配設(shè)置科學的管理體系，確保考核結(jié)果的準確性。4、人才庫無縫對接發(fā)揮考核價值考核結(jié)果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現(xiàn)人才信息全面管理?？冃Э己说姆诸愅ǔ囊韵聨讉€方面來進行：1、按時間劃分?？煞譃槎ㄆ诳己撕筒欢ㄆ诳己?，定期考核又可分為半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按內(nèi)容劃分?？煞止ぷ鲬B(tài)度考核、工作能力考核、工作績效考核、綜合考核等。3、按目的劃分?？煞譃槔锌己恕x升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。4、按考核對象劃分?？煞譃閷T工考核、對干部考核。對干部考核，又可分為對領(lǐng)導干凈、中層干部、科技人員的考核。5、按考核主體劃分。可分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。6、按考核形式劃分?？煞譃榭陬^考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。7、按考核標準的設(shè)計方法劃分?？煞譃榻^對標準考核和相對標準考核。

剛好7月份上了做到商學院洪生老師的課，有目標考核法，KPI關(guān)鍵績效指標法，平衡積分卡，OKR又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

轉(zhuǎn)載以下資料供參考零庫存實現(xiàn)的方式有許多，就目前企業(yè)實行的“零庫存”管理，可以歸納為6類： 1．無庫存儲備無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不采用庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰(zhàn)備物資做為隔音墻、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。 2．委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物營業(yè)倉庫是一種專業(yè)化、社會化程度比較高的倉庫。委托這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現(xiàn)象上看，就是把所有權(quán)屬于用戶的貨物存放在專業(yè)化程度比較高的倉庫中，由后者代理用戶保管和發(fā)送貨物，用戶則按照一定的標準向受托方支付服務(wù)費。采用這種方式存放和儲備貨物。在一般情況下，用戶自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設(shè)立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定范圍內(nèi)便可以實現(xiàn)零庫存和進行無庫存式生產(chǎn)。 3．協(xié)作分包方式主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準時供應(yīng)，使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零，同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。 4. 采用適時適量生產(chǎn)方式適時適量(jit)生產(chǎn)方式，即“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這是在日本豐田公司生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的管理模式?？窗宸绞绞沁m時適量生產(chǎn)方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。采用看板方式，要求企業(yè)各工序之間或企業(yè)之間或生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)者之間采用固定格式的卡片為憑證，由下一環(huán)節(jié)根據(jù)自己的節(jié)奏，逆生產(chǎn)流程方向，向上一環(huán)節(jié)指定供應(yīng)，其主要目的是在同步化供應(yīng)鏈計劃的協(xié)調(diào)下，使制造計劃、采購計劃、供應(yīng)計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數(shù)量的方式來控制庫存量。 5．按訂單生產(chǎn)方式在拉動(pull)生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn)活動都是按訂單來進行采購、制造、配送的，倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲存物資的倉庫．而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業(yè)中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。 6. 實行合理配送方式一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產(chǎn)和配送作業(yè)對送貨時間不準更敏感。無論是生產(chǎn)資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系，實行合理的配送方式，企業(yè)及時地將按照訂單生產(chǎn)出來的物品配送到用戶手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。企業(yè)可以通過采用標準的零庫存供應(yīng)運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現(xiàn)儲存，從而實現(xiàn)零庫存。 (1)采用“多批次、少批量”的方式向用戶配送貨物。企業(yè)集中各個用戶的需求，統(tǒng)籌安排、實施整車運輸．增加送貨的次數(shù)、降低每個用戶、每個批次的送貨量，提高運輸效率。配送企業(yè)也可以直接將貨物運送到車間和生產(chǎn)線．從而使生產(chǎn)企業(yè)呈現(xiàn)出零庫存狀態(tài)。 (2)采用集中庫存的方法向用戶配送貨物。通過集中庫存的方法向用戶配送貨物，增加庫存是商品和數(shù)量，形成規(guī)模優(yōu)勢，降低單位產(chǎn)品成本，同時，在這種有保障的配送服務(wù)體系支持下，用戶的庫存也會自然日趨弱化 (3)采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物。為了滿足客戶的特殊要求。在配送方式上．企業(yè)采用“即時配送”和“準時配送”的方法向用戶配送貨物?！凹磿r配送”和“準時配送”具有供貨時間靈活、穩(wěn)定、供貨彈性系數(shù)大等特點．因此作為生產(chǎn)者和經(jīng)營者，采用這種方式，庫存壓力能夠大大減輕，甚至企業(yè)會選擇取消庫存，實現(xiàn)零庫存。

6，kpiokr哪個更適合考核指標

哪些公司、部門適合OKR：1. 主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司。喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動力對工作結(jié)果影響很大。而用工時間、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創(chuàng)新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。2. 中等規(guī)模以上的公司和層級較多的公司知乎就是在公司人數(shù)超過100人的時候引進OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。3. 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司這種公司，創(chuàng)新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執(zhí)行。撇開一個人的創(chuàng)新能力不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。KPI，關(guān)鍵績效指標，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標密切聯(lián)系。1、KPI的意義對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時間段內(nèi)，我要完成哪些任務(wù)；2. 這些任務(wù)，我分別要完成到什么程度；3. 根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎勵，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領(lǐng)導KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠記得一點，KPI之所以威力強大，且廣受歡迎，就是因為：“你考評什么，你就會得到什么”。2、KPI是雙刃劍KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。首先，企業(yè)目標太多，會衍生一系列的KPI，若領(lǐng)導層如果選了錯誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯誤的指令，后果顯然很嚴重。其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。其三，沒有人對最終結(jié)果負責，每個人只對自己的過程負責。那么，為了KPI上幾個數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免會發(fā)生了?？傊?，有效的KPI往往是與策略目標緊密相聯(lián)的，對員工個人、部門、公司整體都是如此。但如果一個公司選的KPI和他的目標并不一致，這就好比讓郵輪往錯誤的方向拼命開，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅(qū)動一個上千乃至上萬人的團隊一起有效的工作?OKR理論被提出。OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標管理。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪?6?1格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results）。JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（(已經(jīng)是知名風投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進行OKR系統(tǒng)的培訓和實施。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內(nèi)的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。OKR的執(zhí)行程序：1、設(shè)定目標：（1）全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標和季度目標。（2）從上至下。目標的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發(fā)展方向。（3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設(shè)定以達成共識為終點。（4）目標具體可衡量。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。（5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。（6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。2、針對每個目標設(shè)定其KR(關(guān)鍵結(jié)果)（1）目標要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。（2）可以調(diào)整的是KRs，目標不能調(diào)整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設(shè)定也應(yīng)是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現(xiàn)目標的；必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，并設(shè)定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。3、推進執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動計劃“）（1）每項關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負責。（2）關(guān)鍵結(jié)果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。（3）關(guān)鍵結(jié)果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權(quán)力，就把這個權(quán)力給他；至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當保持絕對通暢的溝通。4、OKR回顧，與績效評估（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結(jié)果不直接與績效掛鉤。（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是 review（復(fù)核）員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。（3）所有的個人績效評估的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

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成果法，我國有哪些法律保護公民的智力成果權(quán)

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