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1，流程化管理的介紹
2，大型的會議系統(tǒng)施工如何做好流程化
3，流程化管理的目的是什么
4，公司管理業(yè)務(wù)員如何達到標準流程化
5，銀行流程化管理是什么
6，企業(yè)的流程化管理是怎樣的

1，流程化管理的介紹

流程化管理是指以流程為主線的管理方法。強調(diào)以流程為目標，以流程為導(dǎo)向來設(shè)計組織框架，同時進行業(yè)務(wù)流程的不斷再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關(guān)鍵要素：一個是顧客；一個是整體。

實踐，流程就是辦事的程序，所以銀行的流程化管理歐美在1980s-1990s就已經(jīng)開始實踐了，iso里面的好多準則也是跟流程化管理相匹配的。我國銀行的流程化管理其實也或多或少的開始了一些。流程化管理是流程銀行的最重要或者是最基本特征，流程銀行基本走向成熟，也包括人才和科技手段，工業(yè)革命以及圍繞工業(yè)進行的一系列創(chuàng)新或者發(fā)展代表了人力在某些東西方面的研究前沿。這也意味著銀行的管理有了更清晰更完整更透明的理論支撐，經(jīng)過這七八年的演變，流程化管理首先也是在工業(yè)、科學(xué)化的管理或者操作。歡迎到流程銀行貼吧來共同探討先說流程、制造業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用、關(guān)系都可以被分解研究然后進行細化的。九幾年就有銀行實施標準化質(zhì)量管理認證，包括理論。想了解就再進行深一步的研究吧。從人類發(fā)展過程看。歐美發(fā)達國家在這方面有比較好的底子，不過隨著人類文明的發(fā)展，再加上國內(nèi)一些銀行的實踐。銀監(jiān)會2005年提出了“流程銀行”的概念，好多事務(wù)

流程化管理的介紹

2，大型的會議系統(tǒng)施工如何做好流程化

首先,工程實施人員進場進行深化設(shè)計，各方相互交流設(shè)計思想,澄清技術(shù)問題,定期與業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、總承包單位舉辦聯(lián)絡(luò)會議,確認系統(tǒng)設(shè)計方案.在選定設(shè)備材料基礎(chǔ)上結(jié)合施工工藝要求，與機電、裝修等工人充分溝通,能滿足竣工要求的施工圖設(shè)計，對施工圖中缺少的部分進行補充設(shè)計。在不改變招標文件規(guī)定的使用功能前提下，按招標文件選定的設(shè)備.材料品牌,布置設(shè)備或作位置的移動，使之更趨合理,進行優(yōu)化設(shè)計,節(jié)省工程造價。深化設(shè)計是整體解決方案和圖紙轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實會議系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié),各方面的溝通、圖紙落實到細節(jié).設(shè)計緊緊結(jié)合用戶的需求、根據(jù)實際完善和平衡設(shè)計是用戶滿意的系統(tǒng)的重要因素。制定項目負責(zé)人、各技術(shù)負責(zé)人、施工管理人員職責(zé)表，明細各人的職責(zé),各個系統(tǒng)的施工方法應(yīng)嚴格遵循標準和規(guī)范。所有線路的敷設(shè)均采用鍍鋅線管穿管或鍍鋅線槽內(nèi)敷設(shè),管、槽.線施工按照《建筑電氣工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》的要求進行，保證施工的流程化，規(guī)范化。

中盈rfid開放式會議簽到系統(tǒng)，rfid開放式通道管理實現(xiàn) 1.2m 距離內(nèi)自動識別與會人員佩帶的身份識別卡，無需主動刷卡，無需任何停留。使得簽到工作簡單、快速，并且智能化?；诟哳l技術(shù)的 rfid 通道讀取邊界清晰，抗干擾能力強，不易被水吸收，能夠準確判斷進出人員信息和數(shù)量；方向識別：開放式通道提供 4 路紅外，可實現(xiàn)人員運動方向的檢測，為管理者提供更準確的數(shù)據(jù)；非法人員報警：對已掛失卡、其它不合法卡或無卡人員通過通道時發(fā)出報警，有效的防止非法人員的進入，提高會議的安全性；有效防偽：每張 rfid 卡均具有全球唯一編碼，標簽內(nèi)部信息進一步加密與防偽從根本上杜絕偽造的可能性，保證全球標簽的唯一性。不會有代打卡進行會議簽到情況的出現(xiàn)，也不會出現(xiàn)沒帶卡的乘機混入；實時上傳數(shù)據(jù)：進出事件數(shù)據(jù)可實時上傳數(shù)據(jù)中心，方便管理人員實時查看；當(dāng)通訊出現(xiàn)故障時，也可脫機單獨工作；可靠性、穩(wěn)定性： rfid 開放式通道在人流多、環(huán)境復(fù)雜的情況下也可以正常工作，并支持 24 小時連續(xù)穩(wěn)定工作，為會議的有序進行提供有力保障；安裝方便，易于使用：開放式簽到系統(tǒng)安裝方便、快捷，尤其對于可移動簽到系統(tǒng)，能在短時間內(nèi)安裝完畢，操作簡單，容易上手。

大型的會議系統(tǒng)施工如何做好流程化

3，流程化管理的目的是什么

任何公司流程必須是建立以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,以客戶為中心的這個基礎(chǔ)上來的,流程管理也是必須服務(wù)于這個中心,要讓能聽到炮聲人成為流程決策鏈中關(guān)鍵節(jié)點,它的初衷是為提供公司整體運營效率,切記不要讓變成滋生官僚的溫床. 孔廣林幾年以前我曾經(jīng)就職于一家叫普華數(shù)碼的小公司,公司老板是我人生中遇到第一位很精通公司管理老板,他原來在華為人力資源部就職,有很豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗,說句實話我從身上確實學(xué)到很多管理思想,那個時候剛到深圳時間不長,對一切新生事物還是比較感興趣. 這二天我遇到一點煩心的事情,也看到生活中一些大的公司進行流程化管理一些問題,又突然使我想起了他,想起他曾經(jīng)和我說過的話,我必須的說一下了.首先,我想說任何公司走所謂流程化東西是沒有錯的,進行流程化管理目的在我看來,只有二條: 一條就是正軌的流程化只是為了控制在業(yè)務(wù)交易過程的風(fēng)險,防止公司資源在無風(fēng)險管控過程形成對公司風(fēng)險出現(xiàn). 說白了就也就進行一種風(fēng)險把控. 另一條就是正軌化的流程管理他的初衷是為了提高公司整體的運營效率,是為了防止的低效率的發(fā)生. 但流程這玩兒,我是這樣看的,在小公司里面如果有太多的流程化的框框反而會使公司的效率降低,反而對業(yè)務(wù)提升沒有好處,反而為降低整個公司的運營效率,說的嚴重一點會降低公司的整體運營效率.降低公司在市場上競爭能力。而大一點公司,那就不同了,如果他沒有流程化的管理或者說沒有流程的框框反而不行,沒有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而會降低公司運營效率. 那么接下來問題就來了,那流程我們要不要,我們是不要走流程還是要走流程,走流程這玩兒有好處,也有壞處,是不是我們小公司就不用走流程,而大公司就一定要形式主義走流程. 其實筆者認為,這些不競?cè)?流程化的東西目的和出發(fā)點好的,小公司和大公司其實都需要流程的管理,但問題點在于你制定的流程化的框架必須有以下幾個條件來檢驗,必須要與你公司匹配.別小看這個匹配,這是檢驗一個流程是否適合你公司一個重要標準. 筆者認為一個好流程或者一個與公司發(fā)展匹配的流程應(yīng)該有這么幾個特點: 1、現(xiàn)在任何公司都必須業(yè)務(wù)或者說客戶為中心，所有流程必須以這個為核心來建立，所有流程必須服務(wù)與這個中心，如果這個流程建立反而讓整個公司業(yè)務(wù)運作效率降低，這就不是一個好流程。 2、流程的主要目的是為了管控公司的風(fēng)險，但風(fēng)險管管控應(yīng)該有主次之分，不要因為細節(jié)的風(fēng)險，而失去客戶，或者失去市場大風(fēng)險。 3、流程的決策人，必須讓一些能聽到炮聲的人來決策，不能讓遠離客戶或者遠離市場一線的人來決策。 4、流程不應(yīng)該是一層不變的，他應(yīng)該隨公司發(fā)展不斷的豐富，有時候隨公司業(yè)務(wù)決策鏈的變化要不但減少次要流程，抓住主要流程。綜上所述，不要因為以流程為借口，讓公司變的很官僚，讓整個公司決策鏈很繁瑣，犧牲業(yè)務(wù)運營效率，這種流程不要為好，流程的目的是為了增加公司競爭力，控制風(fēng)險，千萬不要忘記他的目的什么？？？

流程化管理的目的是什么

4，公司管理業(yè)務(wù)員如何達到標準流程化

提高工作效率同創(chuàng)新一樣是管理的永恒主題。當(dāng)然，采用新科技、引進新設(shè)備、實施新工藝都能提高工作效率，但這樣的改變或提高不是天天都能進行的，決定企業(yè)競爭能力大小的關(guān)鍵還是員工工作效率的高低。特別是在原材料價格上漲、員工工資增加的情況下，企業(yè)降低成本、提高競爭力的有效途徑莫過于提高員工工作效率，讓同一時間的產(chǎn)出更多、績效更高。因此，提高員工工作效率還得從發(fā)揮人的作用上下功夫。一、提高員工技能磨刀不誤砍柴工，培訓(xùn)員工、提高工作技能是提高工作效率是最直接最基礎(chǔ)的工作?？墒?，不少企業(yè)往往忽視對普通員工的培訓(xùn)，一是認為培訓(xùn)時間影響生產(chǎn)，二是覺得普通員工流失率高，培訓(xùn)是為他人做嫁衣。更多企業(yè)的錯誤還在于不對在職員工進行培訓(xùn)，他們認為員工都在我企業(yè)工作幾年了，已經(jīng)熟悉本職工作，根本不用培訓(xùn)其結(jié)果就是這些員工一直在用落后的或低效的方式工作。這也是眾多企業(yè)效率低下、質(zhì)量問題層出不窮的根源所在。提高員工工作技能，除了堅持新員工崗前培訓(xùn)不合格不上崗之外，還必須定期組織在職員工培訓(xùn)。在職員工培訓(xùn)的重點是規(guī)范操作和質(zhì)量故障排除，另一個重點就是讓員工之中的標兵講課，讓所有員工都能掌握優(yōu)秀員工的操作方法或技能。在崗員工培訓(xùn)還必須和解決實際問題相結(jié)合，攻克生產(chǎn)工藝中的操作難點、解決產(chǎn)品生產(chǎn)中重復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題。培養(yǎng)員工解決問題或預(yù)防問題出現(xiàn)的能力，就能大大提高生產(chǎn)、工作效率。二、簡化工作流程巧婦難為無米之炊，員工的技能即使再好，窩工、等待也不會有高效率。因此，要提高企業(yè)組織的整體效率，簡化工作流程就顯得尤為重要。消除工作中過多的等待，杜絕工作中形形色色的時間浪費，諸如減少領(lǐng)料的等待或發(fā)料錯誤的浪費、減少粗心大意造成的返工、減少扯皮推諉的責(zé)任真空地帶、減少層層請示、減少文件上報后的等待都能給企業(yè)帶來效率的提高。簡化流程說起來容易，做起來難。眾多企業(yè)不是看不到流程復(fù)雜帶來的效率低下，而是沒有人敢于打破常規(guī)，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，混亂的管理既讓別人扯皮推諉有機可乘，也為自己推卸責(zé)任留下了方便，以致不少企業(yè)的流程成了簡而不化，執(zhí)行或不執(zhí)行流程最終還是權(quán)力說了算。成長中的企業(yè)如果不能徹底改變科層管理的弊端，不消除思想上、組織上的各種障礙，不把讓流程說話落到實處，提高工作效率就只能是一句空話。三、建立激勵機制決定企業(yè)整體效率高低的是企業(yè)的管理體系，而激勵機制就是這一體系中最重要的部分。員工工作技能高、企業(yè)流程簡化是提高工作效率的必要條件，而好的激勵機制就是充要條件。但需要說明的是，這里的激勵機制絕不僅僅是指獎勵制度，它包含了企業(yè)的績效考核制度和薪酬管理制度。如果一個企業(yè)的績效考核和薪酬都納入了激勵機制范疇，我敢說這樣的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)一定是優(yōu)秀的。企業(yè)要給員工注入積極工作的持續(xù)動力，沒有長效的激勵機制是無法想象的。提高員工工作效率必須多角度、多層次思考，必須全方位配合、上下出力，打造卓有成效的管理體系，才能保證工作效率的持續(xù)提高或穩(wěn)定增長。

5，銀行流程化管理是什么

先說流程，流程就是辦事的程序，不過隨著人類文明的發(fā)展，好多事務(wù)、關(guān)系都可以被分解研究然后進行細化的、科學(xué)化的管理或者操作。從人類發(fā)展過程看，工業(yè)革命以及圍繞工業(yè)進行的一系列創(chuàng)新或者發(fā)展代表了人力在某些東西方面的研究前沿，流程化管理首先也是在工業(yè)、制造業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用。歐美發(fā)達國家在這方面有比較好的底子，包括理論、實踐，也包括人才和科技手段，所以銀行的流程化管理歐美在1980s-1990s就已經(jīng)開始實踐了。我國銀行的流程化管理其實也或多或少的開始了一些。九幾年就有銀行實施標準化質(zhì)量管理認證，ISO里面的好多準則也是跟流程化管理相匹配的。銀監(jiān)會2005年提出了“流程銀行”的概念，經(jīng)過這七八年的演變，再加上國內(nèi)一些銀行的實踐，流程銀行基本走向成熟。這也意味著銀行的管理有了更清晰更完整更透明的理論支撐。流程化管理是流程銀行的最重要或者是最基本特征。想了解就再進行深一步的研究吧。歡迎到流程銀行貼吧來共同探討。

天梯金融培訓(xùn)教研組為您總結(jié)如下：1）簽到：考生須攜帶本人身份證、面試通知書和筆試準考證等資料，按規(guī)定的時間和地點到面試考點候考室報到，報到后實現(xiàn)封閉式管理，考生不得離開候考室。2）核實身份：由管理人員逐一核實面試考生的有效身份，同時集中保管考生所攜帶的通訊工具。3）抽簽：首先由每組考生推薦一名代表抽取本組所在面試室，其次每組考生按抽簽號抽取各自所在面試室的“面試順序號”。如果抽簽順序靠后，那么考生可能會在考場封閉一天，午飯也有工作人員送到候考室。4）面試：按抽簽順序由引導(dǎo)員引導(dǎo)考生去所抽取的面試室進行面試，引導(dǎo)員只向面試考官通報面試考生的順序號，不得通報考生姓名及其他相關(guān)信息；考生一般是正面坐在主考官的對面，距離通常為2—3米，保證雙方可以對視?？忌淖簧蠒幸粡埦碜?，即面試題，一支筆，一張白紙。5）計分：面試改變過去人工計分的方式，采用電子評分系統(tǒng)。考場上考官用觸屏打分器打分，計算機就迅速算出成績并當(dāng)場告知考生。同時，記分員的筆記本電腦也具備了時間提醒功能。6）退場：每位考生面試結(jié)束后，由主考官、紀律監(jiān)督和記分員簽字后當(dāng)場向考生公布面試成績，考生核實姓名并簽字后，離開考區(qū)。

6，企業(yè)的流程化管理是怎樣的

流程化管理是管理學(xué)方面的專業(yè)術(shù)語指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關(guān)鍵要素：一個是顧客；一個是整體。主要目的是為了提高公司的整體運營效率。流程化管理內(nèi)容：企業(yè)流程管理主要是對企業(yè)內(nèi)部改革，流程管理的三種不同層次流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關(guān)鍵要素：一個是顧客；一個是整體。　　流程的定義中最重要的一個因素是“顧客”。關(guān)于企業(yè)流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客并不清楚或關(guān)心公司的組織結(jié)構(gòu)或它的管理哲學(xué)。顧客只注意公司的產(chǎn)品和服務(wù)，而所有的產(chǎn)品和服務(wù)都是由流程產(chǎn)生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發(fā)，從他們對我們的要求出發(fā)，來設(shè)計我們的工作。　　另外，流程的觀點并不是著眼于孤立的單個任務(wù)，而是著眼于為一個期望的結(jié)果作出貢獻的整個一群任務(wù)。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟于事的。每個人只關(guān)心他自己的責(zé)任是不行的，不管這些責(zé)任完成得多么好。當(dāng)這種情況發(fā)生時，不可避免的結(jié)果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得局部的最優(yōu)化。流程的工作就要求每一個有關(guān)的人員向著一個共同的目標；否則相互沖突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。　　由此可見，所謂流程必須是以客戶導(dǎo)向，以公司整體目標為出發(fā)點的。再回頭來看看我們許多企業(yè)所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設(shè)計自己的工作程序，他們?nèi)狈菊w性，更缺乏客戶導(dǎo)向，只是基于職能需要而各自經(jīng)營自己的“一畝三分地”。

企業(yè)的流程化管理應(yīng)該是為了給具體的客戶或市場提供產(chǎn)品而設(shè)計的一組結(jié)構(gòu)化的、精確的活動。流程的視覺強調(diào)的是工作是如何在組織內(nèi)部完成的，而產(chǎn)品的視覺強調(diào)的是做了什么。因此，流程就是工作活動跨越時間和空間完成的具體順序，有起點、終點，有明確的輸入和輸出，是結(jié)構(gòu)化的行為！

既然叫公文，它一定是由某某某編制出來，然后經(jīng)過某某某批準，然后再發(fā)給某某某看或使用的，這就是最基本的“公文流轉(zhuǎn)過程”。公文按作用、按級別、按類型等會分成很多種，不同的種類有對應(yīng)的流轉(zhuǎn)過程，把這些流轉(zhuǎn)過程用文件的形式畫出來、寫出來，然后嚴格按照它來執(zhí)行，這樣就把企業(yè)公文的流程化管理建立起來了。

風(fēng)險管理是一個過程，這一過程融環(huán)境、制度、程序為一體，該過程貫穿企業(yè)管理的各個層面、各個單元，力求實現(xiàn)一個或多個不同類型但相互交叉的目標，風(fēng)險管理應(yīng)用于戰(zhàn)略制定的過程中，該過程為目標的實現(xiàn)提供合理保證，該過程由人來實施，并需要持續(xù)優(yōu)化?！　”敬握n程使學(xué)員不僅能夠理解內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的基本理論，而且能夠較為熟練地對不同企業(yè)的內(nèi)部控制做出分析和評價，熟悉企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計的基本原理和方法，掌握先進的風(fēng)險管理流程和技術(shù)。