員工持股激勵(lì)方案，對(duì)員工股份激勵(lì)

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-12-22 11:33:53 編輯：律生活手機(jī)版

本文目錄一覽

1，對(duì)員工股份激勵(lì)
2，員工股權(quán)激勵(lì)常見(jiàn)的類型有哪些
3，怎么對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)有沒(méi)有什么具體的方案
4，常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)方式都有哪些都有哪些優(yōu)缺點(diǎn)
5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須
6，員工股權(quán)激勵(lì)方案怎么寫(xiě)有沒(méi)有誰(shuí)有成功的完整能實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方

1，對(duì)員工股份激勵(lì)

股份刺激不是說(shuō)做到就做到的！這需要你宏觀的考量。需要考慮你的現(xiàn)有資金，你的經(jīng)營(yíng)范疇，經(jīng)濟(jì)情況！股份刺激是把你的股份分給你的員工，所以上述問(wèn)題你必須考慮。而股份刺激的主要目的不也就是讓他們對(duì)工司更加付責(zé)嗎！

給他分鼓，或者提拔他

對(duì)員工股份激勵(lì)

2，員工股權(quán)激勵(lì)常見(jiàn)的類型有哪些

現(xiàn)階段，員工股權(quán)激勵(lì)模式主要有：股票期權(quán)模式、限制性股票模式、股票增值權(quán)模式、業(yè)績(jī)股票激勵(lì)模式和虛擬股票模式等。

超過(guò)規(guī)定營(yíng)業(yè)額,給予股權(quán)激勵(lì),低價(jià)購(gòu)買(mǎi)本公司股票,使其成為公司股東,以增強(qiáng)責(zé)任感,是把員工綁在公司戰(zhàn)車上的一種好辦法

員工股權(quán)激勵(lì)常見(jiàn)的類型有哪些

3，怎么對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)有沒(méi)有什么具體的方案

股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)的上市公司股權(quán)激勵(lì)方式比較單一，目前僅有股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)三種方式，其中超過(guò)半數(shù)的上市公司股權(quán)激勵(lì)方案選擇了股票期權(quán)的方式，選擇股票增值權(quán)方式的激勵(lì)方案不足10%

薛中行股權(quán)激勵(lì)方案班，針對(duì)學(xué)院企業(yè)的發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)，系統(tǒng)剖析股權(quán)激勵(lì)中的：度，量，橫。運(yùn)用薛博士首創(chuàng)的“五步連貫股權(quán)激勵(lì)法”結(jié)合眾多已落地實(shí)施的經(jīng)典案例，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)專家團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)的診斷，手把手教您設(shè)計(jì)出適合企業(yè)自身特點(diǎn)的個(gè)性化初始方案。免費(fèi)電話：4006116648

股權(quán)激勵(lì)是將公司的利益和員工個(gè)人的利益捆綁在一起，理論上講如此有利于員工更用心的為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，公司好了那內(nèi)在價(jià)值上升. 股價(jià)只要有適合的條件就自然上漲。建議你可以去聽(tīng)下薛中行的4天3夜方案班.

怎么對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)有沒(méi)有什么具體的方案

4，常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)方式都有哪些都有哪些優(yōu)缺點(diǎn)

對(duì)于國(guó)內(nèi)上市公司，股權(quán)激勵(lì)只能采用股票期權(quán)和限制性股票，同時(shí)，還可以使用現(xiàn)金性的股權(quán)激勵(lì)方案，例如股票增值權(quán)、股票分紅權(quán)等;對(duì)于未上市公司，股權(quán)激勵(lì)的方式則比較多樣化。實(shí)股性激勵(lì)可以是員工持股計(jì)劃，也可以采用虛擬股權(quán)。例如華為就是采用的虛擬股權(quán)激勵(lì)模式。

股權(quán)激勵(lì)我自己的劃分主要分兩大類，真實(shí)股權(quán)激勵(lì)和虛擬股權(quán)激勵(lì)。真實(shí)股權(quán)激勵(lì)是指在達(dá)到合約規(guī)定要求后可以直接或間接地持有公司真實(shí)存在的股權(quán)的激勵(lì)計(jì)劃：直接持有股權(quán)就是成為證券登記機(jī)構(gòu)確認(rèn)的公司股東；間接持有股權(quán)就是成為公司的法人股東的股東，或更多層的持股結(jié)構(gòu)。就是說(shuō)個(gè)人通過(guò)入股一個(gè)法人，而這個(gè)法人又持有公司股權(quán)。這個(gè)合同本身可以看作為一個(gè)附帶行權(quán)條件的期權(quán)。虛擬股權(quán)激勵(lì)是指主要以股權(quán)為標(biāo)的資產(chǎn)的，類似衍生品的激勵(lì)計(jì)劃。這類激勵(lì)計(jì)劃一般是以現(xiàn)金結(jié)算的，并不將股權(quán)實(shí)際交付。例如與長(zhǎng)期股價(jià)掛鉤的高管獎(jiǎng)金。其優(yōu)劣勢(shì)比較：直接持股激勵(lì)程度最強(qiáng)，時(shí)效最長(zhǎng)。因?yàn)樗麄兪菗碛凶灾魍镀睓?quán)的正式股東，真正成為了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱睦妗５橇觿?shì)在于如果他不想繼續(xù)干下去，甚至與公司實(shí)際控制人鬧翻，那么會(huì)變?yōu)閷?duì)自己很不利的反對(duì)者，而且只要他不出售自己的股權(quán)，對(duì)他沒(méi)有任何約束力，除非有任何事先約定。通常而言我們會(huì)建議制定制度，參與了激勵(lì)但后來(lái)離職的人員應(yīng)當(dāng)將其股份以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格退出。對(duì)于被激勵(lì)的高管，如果想要在此有所長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，直接持股無(wú)疑是最為適當(dāng)?shù)?。?duì)于公司來(lái)說(shuō)，直接持股需要進(jìn)行工商變更登記，如果是非上市公司這一程序相對(duì)較為復(fù)雜。如果是有限公司的法律結(jié)構(gòu)，股東的進(jìn)出通常需要股東會(huì)決策程序，非常繁瑣。間接持股激勵(lì)程度較弱，時(shí)效一般。通常這種方法會(huì)約定被激勵(lì)者有權(quán)單獨(dú)減持其份額并單獨(dú)分紅（如果是公司架構(gòu)下，無(wú)特別約定的話分紅是全體股東所有）。企業(yè)的實(shí)際控制人可以通過(guò)適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)設(shè)置，以51%股權(quán)控制該法人，那么該法人下的全部股權(quán)的投票權(quán)仍然歸屬于實(shí)際控制人，對(duì)實(shí)際控制人的控制權(quán)沒(méi)有稀釋。對(duì)于被激勵(lì)者，這種激勵(lì)收益可能差別不大，但是流動(dòng)性不大，難以進(jìn)行其他靈活方式（股權(quán)質(zhì)押貸款等），走人的時(shí)候也幾乎只能換成現(xiàn)金。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，間接持股減去了頻繁股權(quán)變動(dòng)登記的麻煩。虛擬股權(quán)激勵(lì)較為赤裸裸，達(dá)到某個(gè)目標(biāo)就可以拿錢(qián)（收銀機(jī)音效），沒(méi)有投票權(quán)。干活拿錢(qián)拿錢(qián)干活。

5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案之初，很多企業(yè)并沒(méi)有進(jìn)行全面的思考，而是根據(jù)企業(yè)面臨的幾個(gè)突出人才管理問(wèn)題決定是否做或者如何做？這無(wú)疑是補(bǔ)救式管理方式的延續(xù)，雖短期效率最優(yōu)，但長(zhǎng)期成本和風(fēng)險(xiǎn)卻雙高。作為涉及到公司的現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益的股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)需要先想清楚再行動(dòng)，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光做利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。不是每家企業(yè)都能做股權(quán)激勵(lì)，也不是每個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來(lái)之路。具體要思考什么？我們按“企業(yè)需求—客戶需求—資源現(xiàn)狀—未來(lái)發(fā)展—達(dá)成共識(shí)”的邏輯梳理了企業(yè)需要先期思考的五個(gè)問(wèn)題。你清楚股權(quán)激勵(lì)的目的嗎？針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，不同背景的企業(yè)可以給出不同的答案，但都會(huì)落到“人”身上。總體來(lái)說(shuō)我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業(yè)停留在了這一層面上，沒(méi)有進(jìn)一步的延伸。上述這些目標(biāo)只能說(shuō)是百米賽跑中70M的目標(biāo)，那么終點(diǎn)的目標(biāo)是什么？是通過(guò)提升員工的主觀能動(dòng)性，最終提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。在制定激勵(lì)方案的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標(biāo)制定不出能達(dá)到100M的方案，所以制定方案前先把目標(biāo)定長(zhǎng)遠(yuǎn)。你了解員工的真正需求嗎？把激勵(lì)對(duì)象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價(jià)值從而達(dá)到最終目標(biāo)，最基本的問(wèn)題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵(lì)對(duì)象的最終需求絕對(duì)不是股權(quán)，而是良好的未來(lái)收益。股權(quán)對(duì)大多數(shù)激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)只是一種保障，是由于員工與企業(yè)之間的不信任從而尋求法律意義上的保護(hù)的一種外在表現(xiàn)。當(dāng)然，還有部分高層管理者的最終需求是經(jīng)營(yíng)權(quán)和外界對(duì)自身的認(rèn)同感，所以差異化對(duì)待不同人群的激勵(lì)需求是原則性的思路。針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的需求，我們?nèi)绾魏侠淼臐M足？對(duì)于長(zhǎng)期收益需求的激勵(lì)對(duì)象，我們采取的方式是合理的將實(shí)股的各項(xiàng)的權(quán)利分離，還是將虛股做實(shí)？針對(duì)有經(jīng)營(yíng)權(quán)需求的激勵(lì)對(duì)象時(shí)，我們?nèi)绾文媚蠛霉蓹?quán)與控制權(quán)的關(guān)系，這類問(wèn)題還有可以延伸很多，但明確需求是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。最后，激勵(lì)對(duì)象還有一個(gè)關(guān)鍵的過(guò)程性需求：公平性，這點(diǎn)也需要我們?cè)谶M(jìn)行分配時(shí)特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業(yè)自身去思考企業(yè)的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說(shuō)到股權(quán)的問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)公司是最好的例子。對(duì)于一個(gè)科技型初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，初期企業(yè)最想要激勵(lì)的人員無(wú)疑時(shí)是技術(shù)人員，但等到產(chǎn)品有一定市場(chǎng)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)銷售是最重要的人員，后期規(guī)模逐步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)等職能的重要性突出，這時(shí)候企業(yè)的核心人員屬性又發(fā)生了變化。如果我們各個(gè)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)只關(guān)注當(dāng)前，那么最后的股權(quán)肯定不夠分從而威脅創(chuàng)始人的控制權(quán)。每個(gè)企業(yè)都有各自的發(fā)展階段，每個(gè)階段的人員需求是不同的。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)展階段對(duì)其的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)要素的影響，所以每個(gè)階段的股權(quán)規(guī)劃一定要為接下來(lái)的發(fā)展階段留出相應(yīng)的合理空間。要從股權(quán)標(biāo)的的儲(chǔ)備量上看看企業(yè)有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準(zhǔn)備用什么錢(qián)激勵(lì)員工？巧婦難為無(wú)米之炊，如果企業(yè)現(xiàn)在沒(méi)有現(xiàn)金流，可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)也沒(méi)有，那么這個(gè)股權(quán)激勵(lì)即使執(zhí)行也注定是失敗且毫無(wú)意義。我們認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)收益有很多種：未來(lái)創(chuàng)造的“多出來(lái)”的錢(qián)、大家一起努力得來(lái)的錢(qián)、企業(yè)快速發(fā)展帶來(lái)的錢(qián)、未來(lái)資本市場(chǎng)認(rèn)可的錢(qián)等。當(dāng)聚焦于收益來(lái)源的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)的錢(qián)只有兩種：內(nèi)錢(qián)和外錢(qián)。這兩種錢(qián)中，都包含了一定的時(shí)間要素，所以企業(yè)要考慮我現(xiàn)在能給出多少內(nèi)錢(qián)和外錢(qián)，未來(lái)我該怎么利用好內(nèi)錢(qián)和外錢(qián)。外錢(qián)因其收益巨大一直是激勵(lì)對(duì)象比較關(guān)注的點(diǎn)，特別對(duì)于擬上市公司的激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，外錢(qián)更代表了巨額收益。企業(yè)需要想清楚如何規(guī)劃好現(xiàn)在的兩種錢(qián)和未來(lái)的兩種錢(qián)，只有企業(yè)想的清楚才能有激勵(lì)效果，同時(shí)才能規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。你能讓員工看到希望嗎？很多企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，更關(guān)注機(jī)制的設(shè)立，而容易忽略一些軟性因素的影響：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期、員工對(duì)于未來(lái)收益的感知度、員工對(duì)于股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)的明確度等等。這些軟性因素是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)，做的好與壞直接決定激勵(lì)的成與敗。在做股權(quán)激勵(lì)前，企業(yè)首先需要幫員工建立起對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期，只有對(duì)未來(lái)有希望，面向未來(lái)的股權(quán)激勵(lì)才有存在的意義。方案設(shè)計(jì)中要充分利用好員工的良好預(yù)期，設(shè)計(jì)合理的方案。完成后更要明確告知激勵(lì)對(duì)象未來(lái)努力的方向和路徑，并通過(guò)收益測(cè)算讓其感知到達(dá)成目標(biāo)后的收益。股權(quán)激勵(lì)方案只是一個(gè)軀殼，激勵(lì)文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結(jié)合，才能達(dá)到良好的激勵(lì)效果?？偨Y(jié)我們?cè)谠O(shè)計(jì)前期按如此的邏輯順序拋出問(wèn)題，就是想讓企業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)從需求與供給的角度去思考股權(quán)激勵(lì)。上述幾個(gè)問(wèn)題只是有關(guān)是否做股權(quán)激勵(lì)，以及大體如何做的概括性問(wèn)題。要想真正有一個(gè)初步的思路，需要考慮的問(wèn)題還有很多，但任何有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的問(wèn)題，都可以用三個(gè)方面來(lái)總結(jié)：業(yè)務(wù)、人員和資本，后兩者圍繞前者進(jìn)行匹配，在方案設(shè)計(jì)前期把握住這三個(gè)方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權(quán)激勵(lì)，先思而后行，才能鋪就未來(lái)之路。

6，員工股權(quán)激勵(lì)方案怎么寫(xiě)有沒(méi)有誰(shuí)有成功的完整能實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方

一個(gè)成功的股權(quán)激勵(lì)方案首先考慮企業(yè)的發(fā)展周期，選擇適合企業(yè)的方法，然后才開(kāi)始設(shè)計(jì)方案，而方案的設(shè)計(jì)主要在七個(gè)關(guān)鍵因素上?！　?、激勵(lì)對(duì)象。　　激勵(lì)對(duì)象也就是股權(quán)的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創(chuàng)期，第二種是大多數(shù)員工持有股份，這主要適用于高速成長(zhǎng)期，留住更多的人才支持企業(yè)的發(fā)展。第三種是關(guān)鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關(guān)鍵技能人員。對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的選擇也要有一定的原則，對(duì)于不符合條件的員工不能享受股權(quán)激勵(lì)。我們?cè)O(shè)計(jì)某公司的方案時(shí)，就明確規(guī)定了幾條原則。　　2、激勵(lì)方式?！　〕Ｓ玫闹虚L(zhǎng)期激勵(lì)「是否應(yīng)跟股權(quán)激勵(lì)統(tǒng)一口徑？」方式有三類：股權(quán)類、期權(quán)類和利益分享類。每一種方法都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也有具體適用的前提條件（如表2）。對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，期權(quán)類和股權(quán)類比較適合，對(duì)于非上市公司股權(quán)類和利益分享類比較適合。但是無(wú)論采取哪一種方法，都要考慮到激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來(lái)，真正發(fā)揮員工的積極性。如果只考慮激勵(lì)機(jī)制，不考慮約束機(jī)制，股權(quán)方案就有可能失去效用。比如期權(quán)類，如果被授予者在行權(quán)時(shí)，不行權(quán)也就不會(huì)給被授予者造成損失?！　?、員工持股總額及分配?！　∵@一塊主要解決的是股權(quán)激勵(lì)的總量、每位收益人的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量、用于后期激勵(lì)的預(yù)留股票數(shù)量。如何確定，每個(gè)公司有特殊性，可以根據(jù)實(shí)際情況來(lái)確定，特別是對(duì)于上市公司，要報(bào)證監(jiān)會(huì)和股東大會(huì)通過(guò)。對(duì)于每位收益人的股權(quán)數(shù)量基本上是按照職位來(lái)確定，如果公司在職位評(píng)估上相對(duì)公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價(jià)值和體現(xiàn)了個(gè)人的能力的話，就可以根據(jù)年收入來(lái)確定股權(quán)比例。例如表3：　　對(duì)于新就職的員工，特別是高管，一般進(jìn)入公司就需要享受中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，可以采取分步實(shí)施的方針，在試用期過(guò)后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受?！　?、股票來(lái)源?！　」善钡姆峙渖?，主要是上市公司的股票來(lái)源比較麻煩，要證監(jiān)所審核，股東大會(huì)審批。　　庫(kù)存股票是指一個(gè)公司將自己發(fā)行的股票從市場(chǎng)購(gòu)回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不流通在外。公司將回購(gòu)的股票放入庫(kù)存股票帳戶，根據(jù)股票期權(quán)或其它長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的需要，留存股票將在未來(lái)某時(shí)再次出售。如美國(guó)雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈(zèng)與的股票期權(quán)總量為1114萬(wàn)股公司為此新發(fā)行了835萬(wàn)股股票，其中409萬(wàn)股已用于員工行權(quán)，其余426萬(wàn)股作為將來(lái)員工行權(quán)的準(zhǔn)備。1998年，董事會(huì)預(yù)計(jì)公司將持續(xù)高速發(fā)展，員工數(shù)將激增，股票期權(quán)計(jì)劃規(guī)模將不斷擴(kuò)大，因而現(xiàn)有的為股票期權(quán)準(zhǔn)備的股票數(shù)量顯得不足。為此，董事會(huì)決定在市場(chǎng)上回購(gòu)200萬(wàn)股股票來(lái)增加儲(chǔ)備?！　?、購(gòu)股方式。　　購(gòu)股方式也就是購(gòu)買(mǎi)股票的資金來(lái)源，一般有員工現(xiàn)金出資、公司歷年累計(jì)公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權(quán)向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)支出，要重復(fù)交稅。股票投資不僅僅要交投資經(jīng)營(yíng)稅，期權(quán)所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購(gòu)是不能算作成本費(fèi)用來(lái)抵消稅賦的?！　∪绻豢紤]財(cái)務(wù)方面，有些公司更多會(huì)采用員工出資購(gòu)買(mǎi)的方式，每個(gè)月從工資按比例扣錢(qián)，這樣不僅僅給公司創(chuàng)造了融資，節(jié)約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利于對(duì)員工的控制。例如思捷達(dá)咨詢服務(wù)的某家咨詢客戶是這樣做的?！　?、退出機(jī)制?！　⊥顺鰴C(jī)制對(duì)員工退出激勵(lì)方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會(huì)要求已享受股權(quán)的員工辦理退出手續(xù)，第一種是正常離職，就是勞動(dòng)合同期滿，不再續(xù)約的員工，或者是退休、經(jīng)營(yíng)性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業(yè)往往會(huì)按照合同繼續(xù)讓這些員工享受股權(quán)或者期權(quán)。第二種是非正常離職，勞動(dòng)合同未滿，員工主動(dòng)離職的。如果員工的主動(dòng)離職沒(méi)有給公司造成損失，不違反保密協(xié)議，也沒(méi)有跟股權(quán)激勵(lì)方案的一些有沖突。一般來(lái)說(shuō)，大部分公司還是能允許已經(jīng)被授予的股權(quán)收益。第三種是開(kāi)除，像這種情況，都是按照相關(guān)規(guī)定取消享受股權(quán)收益的權(quán)力?！　?、管理機(jī)構(gòu)及操作?！　?shí)施股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目一般都需要設(shè)立一個(gè)專門(mén)的小組或者部門(mén)來(lái)管理方案實(shí)施的日常操作，這個(gè)常設(shè)小組或部門(mén)不僅僅要保證公開(kāi)、公正、公平地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，同時(shí)也要宣貫共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同享受成果的理念。股權(quán)激勵(lì)的目的是要調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮主人翁精神，共同謀求企業(yè)的中長(zhǎng)期利益，避免只追求短期利益，損害長(zhǎng)期利益的錯(cuò)誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵(lì)和留住人才。如，某一電子貿(mào)易企業(yè)，每周五都會(huì)召開(kāi)全公司大會(huì)，向大家匯報(bào)公司的經(jīng)營(yíng)情況和每份股份的分紅。每個(gè)員工都可以計(jì)算自己的分紅收益，充分調(diào)動(dòng)了全體的積極性。　　有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信托投資公司簽訂協(xié)議，由信托公司代理操作股權(quán)轉(zhuǎn)置操作。員工只要在信托公司開(kāi)個(gè)帳號(hào)，信托公司把相應(yīng)的股份轉(zhuǎn)入員工的賬戶。當(dāng)公司需要通過(guò)股票回購(gòu)或增發(fā)來(lái)給員工派發(fā)股份的時(shí)候，也是由協(xié)議的信托公司來(lái)辦理，按照公司要求把股票打入員工的個(gè)人帳號(hào)。這種操作，信托公司要收取一定的手續(xù)費(fèi)?！　≡谄髽I(yè)初創(chuàng)時(shí)期，一般都是有幾個(gè)人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對(duì)工作很熱情，可是企業(yè)規(guī)模壯大了以后，待遇比原來(lái)高很多，工作也輕松很多，可是都沒(méi)有了原來(lái)的工作勁頭的時(shí)候。根據(jù)思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)候往往就是員工對(duì)公司的分配制度不滿意的時(shí)候，也是需要把中長(zhǎng)期激勵(lì)提到桌面上來(lái)的時(shí)候了。但是任何一個(gè)工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權(quán)激勵(lì)會(huì)稀釋產(chǎn)權(quán)，用的不好也會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性，所以，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)出系統(tǒng)的、有針對(duì)性的和易于操作的方案。

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)模式，可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)的局限，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)者的短期行為傾向，保留優(yōu)秀、核心的員工及業(yè)務(wù)骨干，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐過(guò)程中廣為推崇。筆者以以xx企業(yè)集團(tuán)為例，探討股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題。xx企業(yè)集團(tuán)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機(jī)制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營(yíng)企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營(yíng)者與所有權(quán)分離問(wèn)題。對(duì)于xx企業(yè)集團(tuán)而言，筆者的咨詢建議是要利用籌建營(yíng)銷公司的機(jī)會(huì)，將其作為股權(quán)激勵(lì)改革的試點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)體制嘗試改革，探索出有效的高效的管理機(jī)制。對(duì)營(yíng)銷公司而言，其未來(lái)決定著整個(gè)集團(tuán)公司的市場(chǎng)成敗，如何建立健全的激勵(lì)機(jī)制，從而最大限度地激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，以此帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這將是營(yíng)銷公司成功的前提條件。因此，參照國(guó)際上行之有效的激勵(lì)辦法，如期股、股票期權(quán)等激勵(lì)方式、年薪制等方式進(jìn)行有益的嘗試。建立營(yíng)銷公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的目的就是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來(lái)的問(wèn)題，將公司管理層人員的利益與集團(tuán)的利益趨同，讓管理層承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，從而推動(dòng)公司的不斷發(fā)展壯大。　　一、常用的股權(quán)激勵(lì)工具　　現(xiàn)金入股，現(xiàn)金入股是指投資方在公司創(chuàng)建之初或在公司增資擴(kuò)股時(shí)，以現(xiàn)金的形式取得的股權(quán)，具有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利。現(xiàn)金入股是最簡(jiǎn)單而通用的一種獲取股權(quán)的方式。現(xiàn)金入股在20年前的強(qiáng)制式、任務(wù)式，發(fā)展到今天成為一種權(quán)利，沒(méi)有一定的資歷或者公司背景，是很難真正擁有公司的所謂原始股的。　　期股，期股是指獲得股權(quán)的人員，可以不以現(xiàn)金的形式取得股權(quán)，而是以約定的價(jià)格由專門(mén)的部門(mén)托管，以該股權(quán)每年獲取的紅利作為購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的資金，直到購(gòu)買(mǎi)完成，獲得完全的權(quán)利。期股在資金到位前只擁有分紅權(quán)、表決權(quán)，資金到位后方可轉(zhuǎn)為普通股。期股是具有中國(guó)特色的股權(quán)激勵(lì)方式，兼有期權(quán)和干股(贈(zèng)送股)的特點(diǎn)，是在干股的基礎(chǔ)上吸收期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)而采用的一種模式，是一種制度創(chuàng)新。期股主要是公司對(duì)高級(jí)管理人員以股票替代現(xiàn)金的一種激勵(lì)措施。一些企業(yè)家為了讓咨詢師更加為其效力，通常拋出這個(gè)橄欖球?！　∑跈?quán)，又叫購(gòu)股權(quán)，是指公司給予員工在未來(lái)時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利，是一種未來(lái)權(quán)利，而非義務(wù)。有行權(quán)期、約定價(jià)和行權(quán)價(jià)三個(gè)要素組成。員工的實(shí)施只賦予員工成為公司股東的權(quán)利，在行使購(gòu)買(mǎi)權(quán)利之前沒(méi)有成為公司的股東。期權(quán)僅是企業(yè)給予骨干、核心人員的一種選擇權(quán)，是不確定的、要在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的預(yù)期收入。企業(yè)沒(méi)有任何現(xiàn)金支出，有利于企業(yè)降低激勵(lì)成本?！　」芾韺映止?，管理層持股是指企業(yè)高中級(jí)管理人員以各種方式持有本公司的股票，即管理層成為股東，這主要是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來(lái)的問(wèn)題。　　二、總體的激勵(lì)模式　　根據(jù)營(yíng)銷公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。下表對(duì)各級(jí)的激勵(lì)方式一一列出?！　」靖邔庸芾砣藛T(總經(jīng)理、副總經(jīng)理)為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來(lái)的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵(lì)方式綜合了目前國(guó)內(nèi)開(kāi)展的多種類型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼。　　中層管理與業(yè)務(wù)人員為公司未來(lái)的骨干。管理中層的激勵(lì)方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵(lì)的額度要小得多;考慮到業(yè)務(wù)中層(片區(qū)經(jīng)理)的工作時(shí)效性，將年薪制改為月薪制，以便及時(shí)考核與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎(jiǎng)金+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼?！　?duì)核心員工與績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)采取月薪、獎(jiǎng)金、津貼與期權(quán)的相結(jié)合方式，月薪的比重偏高，同時(shí)賦予股票期權(quán)，以留住企業(yè)急需的人才?！　I(yè)務(wù)員、內(nèi)勤人員的薪酬由獎(jiǎng)金、月薪與津貼組成，對(duì)業(yè)務(wù)員而言，獎(jiǎng)金為其報(bào)酬的主要部分?！　×硗猓瑢?duì)xx企業(yè)集團(tuán)高層可考慮賦予期股權(quán)，營(yíng)銷公司的董事、監(jiān)事可考慮采用津貼、期股、期權(quán)的酬勞方式?！　∪⒐蓹?quán)激勵(lì)方案　　股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，營(yíng)銷公司的中、高級(jí)管理層均為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，包括總經(jīng)理一名，副經(jīng)理一到三名，暫定六個(gè)部長(zhǎng)(市場(chǎng)、銷售、物流、財(cái)務(wù)、行政、人事)，還有10個(gè)片區(qū)經(jīng)理，-全球品牌網(wǎng)-一共20 名。關(guān)于xx企業(yè)集團(tuán)高層、營(yíng)銷公司的董事也可考慮采用期股或期權(quán)的激勵(lì)方式，另外也要為營(yíng)銷公司未來(lái)進(jìn)入的高級(jí)人才預(yù)留激勵(lì)空間。需要說(shuō)明的是，原則上股權(quán)激勵(lì)以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共分為出發(fā)點(diǎn)，只面向中高級(jí)管理層，不面對(duì)普通員工。

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員工持股激勵(lì)方案，對(duì)員工股份激勵(lì)

本文目錄一覽

1，對(duì)員工股份激勵(lì)

2，員工股權(quán)激勵(lì)常見(jiàn)的類型有哪些

3，怎么對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)有沒(méi)有什么具體的方案

4，常見(jiàn)的股權(quán)激勵(lì)方式都有哪些都有哪些優(yōu)缺點(diǎn)

5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

6，員工股權(quán)激勵(lì)方案怎么寫(xiě)有沒(méi)有誰(shuí)有成功的完整能實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方

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員工持股激勵(lì)方案，對(duì)員工股份激勵(lì)

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3，怎么對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)有沒(méi)有什么具體的方案

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5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

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