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1，如何進(jìn)行項目成本管理
2，如何加強(qiáng)建筑工程項目成本管理
3，如何做好建筑工程項目的成本管理
4，如何進(jìn)行項目的成本管理

1，如何進(jìn)行項目成本管理

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，國家對建設(shè)項目的投資概算日趨精準(zhǔn)，降造幅度逐漸加大，施工企業(yè)的中標(biāo)利潤空間越來越小。在這種經(jīng)濟(jì)下行的狀態(tài)下，要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，施工企業(yè)就必須走加強(qiáng)的內(nèi)部成本管理、開源節(jié)流、提質(zhì)增效的路子。對此我認(rèn)為只有加強(qiáng)項目的成本管理，實(shí)施有效的成本控制，降低成本，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的最大化。如何加強(qiáng)項目成本管理，本文提出了有針對性的五個方面工作關(guān)鍵詞：項目成本管理成本控制一、健全項目成本控制體系，提高項目管理人員素質(zhì)成本控制體系，是以項目經(jīng)理為核心，項目領(lǐng)導(dǎo)班子及各業(yè)務(wù)部門管理層和作業(yè)層共同組成的成本管理網(wǎng)絡(luò)體系，體系中的每一個層級都承擔(dān)著重要的成本控制任務(wù)。項目成本管理是在保證工期、質(zhì)量滿足的情況下，把成本控制在計劃范圍內(nèi)。項目部首先要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任狀，編制自身需要發(fā)生的直接成本和現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)預(yù)算，要逐層分解到項目部各部門，落實(shí)到每個人。項目經(jīng)理要帶頭增強(qiáng)降本意識，并要求各部門、各員工嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預(yù)算及實(shí)際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于受控狀態(tài)。同時、項目部還要根據(jù)每月度工程進(jìn)展，組織成本控制分析，及時調(diào)和完善成本控制的重點(diǎn)和糾偏措施，加強(qiáng)對管理人員

在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴(kuò)大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實(shí)現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。項目成本或投資估算成本估算（Cost Estimating）是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。美國項目管理學(xué)會（PMI）認(rèn)為，有三種成本估算方法：類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行。參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線。自下而上估算:通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準(zhǔn)確。 PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項目實(shí)施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，估算項目的總投資。項目的現(xiàn)金流分析項目成本管理的基礎(chǔ)是編制財務(wù)報表，主要有財務(wù)現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運(yùn)用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。通過項目的財務(wù)現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務(wù)內(nèi)部收益率、財務(wù)凈現(xiàn)值、投資回收期等指標(biāo)，從而對項目的決策做出判斷。（1）財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標(biāo)。該指標(biāo)可根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)內(nèi)部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務(wù)內(nèi)部收益率與行業(yè)基準(zhǔn)收益率（Ic）比較，如果FIRR> Ic，即認(rèn)為項目盈利能力能夠滿足要求。（2）財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）它是指項目按基準(zhǔn)收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設(shè)起點(diǎn)的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標(biāo)，反映項目在滿足基準(zhǔn)收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務(wù)凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達(dá)到或超過基準(zhǔn)計算的盈利水平，項目可接受。

傳統(tǒng)模式下,施工企業(yè)面臨的管理問題①企業(yè)決策層、管理層、各職能部門與項目部之間不能及時、充分地信息交流，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無法及時了解項目部的成本、工程款收欠、外欠款、資金收支、進(jìn)度等情況。②成本核算時間較長，難以做到成本的過程控制，更無法清楚項目的采購是否必需與合理，造成盲目采購和成本巨增，項目實(shí)際成本往往超出目標(biāo)成本和中標(biāo)價，對于遠(yuǎn)程異地管理更是無能為力，項目管理失控。③信息量大，信息分析與綜合過程繁雜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對海量雜亂、正確性和時效性得不到保證的信息，難以進(jìn)行科學(xué)決策。④管理制度、管理流程往往停留在紙上，貫徹執(zhí)行困難，報表重復(fù)編制和審核，工作效率低、溝通成本大。⑤管理經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)不能有效積累，導(dǎo)致不能確切地了解企業(yè)的優(yōu)劣勢，無法做到揚(yáng)長避短，阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。速恒工程成本管理軟件能幫您解決的問題:①可遠(yuǎn)程、多單位同時操作，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時更新，實(shí)現(xiàn)工程項目“零距離”管理，即使是遠(yuǎn)程異地項目也在實(shí)時受控中。②以成本控制為核心，使企業(yè)效益最大化。軟件中含有成熟的成本管理思想和預(yù)警機(jī)制，每個點(diǎn)的管理都做到遵循pdca循環(huán)，計劃－執(zhí)行－檢查－解決。③軟件可以幫您把繁雜的數(shù)據(jù)站在不同角度進(jìn)行綜合與分析，決策層可以此作為決策依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)決策的信息化和科學(xué)化。④業(yè)務(wù)流程和管理要求可以固化到軟件中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，減少重復(fù)工作和溝通成本，提高效率。⑤管理經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)能在軟件中進(jìn)行有效積累，使企業(yè)能清楚自己的優(yōu)劣勢，做到揚(yáng)長避短，使企業(yè)長展。

如何進(jìn)行項目成本管理

2，如何加強(qiáng)建筑工程項目成本管理

摘要：建筑施工企業(yè)要生存、謀發(fā)展，就必須強(qiáng)化成本管理，采取各種措施降低成本，以其成本優(yōu)勢參與市場競爭。　　關(guān)鍵詞：建筑工程項目成本核算成本管理　　　　一、當(dāng)前項目成本管理中存在的主要問題　　　　（一）成本管理意識不強(qiáng)　　在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做，但實(shí)際經(jīng)常是先干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實(shí)，工作不到位，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)、超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因?！　。ǘ┤藛T素質(zhì)不高，責(zé)任心不強(qiáng)　　有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，則更滋長了項目部人員的消極懈怠情緒?！　。ㄈ┎牧瞎芾聿粐?yán)，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重　　材料費(fèi)用占整個工程造價的60％，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無人問津，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重；尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出有手續(xù)，返還無驗(yàn)收；下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)；鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費(fèi)；材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，也造成成本失控的重要原因?！　。ㄋ模┏杀竞怂懔粲谛问剑笇?dǎo)意義不大　　目前，在施工中未將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實(shí)際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機(jī)制不健全，成本超支與大多數(shù)人的個人收入不直接掛鉤，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程的計劃成本、預(yù)算成本和實(shí)際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，總體感覺就很好。由于沒有分階段分項目成本控制，沒有分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本不可能得到有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損?！　　　《?、加強(qiáng)成本控制管理的措施　　　?。ㄒ唬┙⒑屯晟祈椖砍杀竞怂愕墓芾眢w制　　建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實(shí)行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，必將創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)效益?！　〕杀竞怂銌T進(jìn)行施工項目成本核算時，必須具有獨(dú)立性。改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實(shí)行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序?！　。ǘ┰鰪?qiáng)成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感　　各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管

加強(qiáng)建筑工程項目成本管理工程項目成本管理對策（1）建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，確保充分有效地履行職責(zé)。同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組人員在成本控制中的績效進(jìn)行定期檢查和考核，實(shí)行有獎有罰，徹底打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。（2）從質(zhì)量成本管理上要效益質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使 4 類質(zhì)量成本綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。項目部應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。（3）從工期成本控制上要效益一般來說，工期越短，工期措施成本越?。坏?dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失，如停工、窩工、返工等，隨著時間的推移，經(jīng)驗(yàn) 的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期最短且成本最低的最佳點(diǎn)。（4）制定先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，以便從中優(yōu)選出最合理、最經(jīng)濟(jì)的方案。必須強(qiáng)調(diào)，施工項目的施工方案，應(yīng)該同時具有先進(jìn)性和可行性。如果只先進(jìn)不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導(dǎo)作用，那就不是最佳施工方案。（5）落實(shí)技術(shù)組織措施落實(shí)技術(shù)組織措施、走技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的道路、以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟(jì)效益，這是降低項目成本的又一個關(guān)鍵。一般情況下，項目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程情況制訂技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計。在編制月度施工作業(yè)計劃的同時，也可按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。為了保證技術(shù)組織措施計劃的落實(shí)，并取得預(yù)期的效果，應(yīng)在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下明確分工：由工程技術(shù)人員訂措施，材料人員供材料，現(xiàn)場管理人員和生產(chǎn)班組負(fù)責(zé)執(zhí)行，財務(wù)成本員結(jié)算節(jié)約效果，最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關(guān)人員進(jìn)行獎勵，形成落實(shí)技術(shù)組織措施的一條龍。必須強(qiáng)調(diào)，在結(jié)算技術(shù)組織措施執(zhí)行效果時，除按照定額數(shù)據(jù)等進(jìn)行理論計算外，還要做好節(jié)約實(shí)物的驗(yàn)收，防止“理論上節(jié)約、實(shí)際上超用”的情況發(fā)生。（6）組織均衡施工，加快施工進(jìn)度凡是按時間計算的成本費(fèi)用，如項目管理人員的工資和辦公費(fèi)、現(xiàn)場臨時設(shè)施費(fèi)和水電費(fèi)，以及施工機(jī)械和周轉(zhuǎn)設(shè)備的租賃費(fèi)等，在加快施工進(jìn)度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。除此之外，還可從用戶那里得到一筆相當(dāng)可觀的提前竣工獎。因此，加快施工進(jìn)度也是降低項目成本的有效途徑之一。（7）完善成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的、操作性較強(qiáng)的項目成本管理辦法，并且要責(zé)任到人、切實(shí)可行，使項目的成本控制有法可依、

如何加強(qiáng)建筑工程項目成本管理

3，如何做好建筑工程項目的成本管理

去百度文庫，查看完整內(nèi)容>內(nèi)容來自用戶:易發(fā)表網(wǎng)如何做好建筑工程項目的成本管理企業(yè)盈利通常是通過項目的經(jīng)濟(jì)效益即項目收益的最大化和成本的最小化來實(shí)現(xiàn)的。項目成本管理對一個施工企業(yè)創(chuàng)造效益至關(guān)重要，施工單位要想在激烈競爭的建筑市場環(huán)境中立于不敗之地，就得提高自身企業(yè)在市場的競爭力，而降低工程施工成本是途徑之一。降低施工成本，著重要從人員管理、材料管理、機(jī)械管理、物質(zhì)管理、現(xiàn)場環(huán)境管理、資金管理六個方面加強(qiáng)控制。人員管理人員管理包括項目人員管理和施工人力管理。項目人員管理要明確成本管理是全員管理。項目建立之初，在項目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理牽頭下做好商務(wù)策劃形成內(nèi)部成本，然后根據(jù)這個成本目標(biāo)層層分解，將各個小目標(biāo)分類分解到具體每個管理人員。首先要確立項目部是成本控制中心，合同簽訂后由公司總部對項目部下達(dá)目標(biāo)成本，項目部要對目標(biāo)成本進(jìn)行分解，并根據(jù)項目整體進(jìn)度計劃編制工程成本計劃，使成本控制目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性。每月根據(jù)施工計劃編制當(dāng)月成本計劃。月成本計劃是對項目目標(biāo)成本按月分解并實(shí)施的計劃，內(nèi)容要滿足進(jìn)行月成本分析的需要。月末要根據(jù)當(dāng)月實(shí)際完成工程量對月初計劃進(jìn)行調(diào)整，使計劃成本與實(shí)際成本相對口。每月末財務(wù)部門對當(dāng)月項目成本進(jìn)行核算，實(shí)現(xiàn)當(dāng)月成本考核，并形成當(dāng)月成本分析報告。每月上旬都要組織召開成本分析會議，通過分析發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，制定整改方案和措施，于當(dāng)月進(jìn)行整改。項目實(shí)施過程的某一階段或某一專業(yè)出現(xiàn)成本超

建筑工程項目管理是我國工程建設(shè)施工中的一個重要因素,同時也是一項將固定資產(chǎn)投資轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的現(xiàn)實(shí)舉措,在所有工程建設(shè)中都必須貫穿項目管理程序,否則,其它的工作都無法有效的進(jìn)行。成本、進(jìn)度、質(zhì)量三要素是項目管理中貫穿施工全過程的要素，是項目能否順利完成、企業(yè)能否盈利的關(guān)鍵點(diǎn)。項目管理工作的管理體系是否先進(jìn)，以及其業(yè)務(wù)和技術(shù)水平的高低，都直接影響到工程建設(shè)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，它在保證建設(shè)工程的健康順利進(jìn)行，提高固定資產(chǎn)的投資效益，保障人民生命財產(chǎn)的安全，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、順利發(fā)展等方面，都發(fā)揮著十分重要作用。鑒于建設(shè)項目的一次性，為了節(jié)約投資，達(dá)到節(jié)能減排和建設(shè)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建造符合需求的建筑產(chǎn)品，作為工程建設(shè)管理人員，必須清醒地認(rèn)識到工程項目管理在工程建設(shè)過程中的重要性，并在具體的工程項目管理中注重加強(qiáng)以下幾個方面的管理。一、質(zhì)量管理質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本保證。在建筑市場競爭激烈的今天，如何提高施工質(zhì)量管理水平是每一位企業(yè)管理者必須思考的問題。影響質(zhì)量控制的因素主要有“人、材料、方法、設(shè)備和環(huán)境”五大方面。因此，對這五方面因素嚴(yán)格控制，是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。這就要求我們認(rèn)真仔細(xì)分析施工過程質(zhì)量管理上人、材、機(jī)、方法和設(shè)備等各方面的漏洞，并及時完善質(zhì)量管理體制。我認(rèn)為首先必須增強(qiáng)施工人員法律意識、質(zhì)量意識和安全意識，以及提供施工人員的專業(yè)素質(zhì)，做到認(rèn)真執(zhí)行國家相關(guān)的質(zhì)量管理條例和建設(shè)工程質(zhì)量管理規(guī)范要求；其次，加強(qiáng)材料的檢查驗(yàn)收，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，抓好材料的現(xiàn)場管理，并做好合理使用；根據(jù)工程特點(diǎn)和具體條件，應(yīng)對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施嚴(yán)加控制。在項目組織架構(gòu)內(nèi)建立覆蓋全面、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的質(zhì)量保障體系，有效保證建筑產(chǎn)品的全部功能質(zhì)量。建立切實(shí)可行的質(zhì)量保證體系，工程材料的采購使用必須按規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)強(qiáng)化工程質(zhì)量監(jiān)理。不論施工準(zhǔn)備階段、施工階段還是工程保修階段，質(zhì)量監(jiān)理單位都應(yīng)按照有關(guān)法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范及合同規(guī)定的要求，認(rèn)真覆行監(jiān)理職責(zé)，不能有絲毫的懈怠和馬虎，對不合格的工序堅決返工。二、進(jìn)度管理進(jìn)度管理在項目施工管理中，至為關(guān)鍵的內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制。項目實(shí)施前，必須事先制定切實(shí)可行的科學(xué)的進(jìn)度計劃。制定計劃時要有一定的預(yù)見性和前瞻性，使進(jìn)度計劃盡量符合變化后的實(shí)施條件。在了解和熟悉圖紙基礎(chǔ)上，根據(jù)合同要求編好工程進(jìn)度計劃。根據(jù)進(jìn)度計劃配置人員、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進(jìn)度。因?yàn)楣こ添椖磕芊裨陬A(yù)定的時間內(nèi)交付使用關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。這就需要我們建立完善的項目管理模式與組織架構(gòu)，建立嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系，調(diào)動大家的積極性，避免相互之間的職責(zé)不明、分工不清，從而促進(jìn)建筑工程施工多快好省地順利進(jìn)行，要搞好項目的進(jìn)度管理，需要重點(diǎn)解決以下問題。建立項目管理的模式與組織構(gòu)架問題：一個成功的項目，必然有一個成功的管理團(tuán)隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度。建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系問題：一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。與政府規(guī)劃設(shè)計配合問題：工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機(jī)關(guān)的充分溝通與良好關(guān)系，是項目成功的保證。三、成本管理工程項目的成本管理工程項目的成本是指在以該建筑工程項目作為成本核算對象的施工全過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現(xiàn)形式。工程項目成本管理是工程項目管理系統(tǒng)中的一個重要子系統(tǒng)，其內(nèi)容包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本控制和成本考核。為切實(shí)做好成本管理，必須制訂出工程項目成本管理的有效措施，要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，實(shí)行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、成本控制、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負(fù)責(zé)，尤其要把成本控制放在重要位置。加強(qiáng)建筑項目成本控制的策略有以下幾種： (一)加強(qiáng)項目經(jīng)理成本管理意識，利用激勵機(jī)制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，可以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。 (二)建立和完善項目成本核算的管理體制 (三)加強(qiáng)項目成本管理基礎(chǔ)工作，項目開工前要編制出施工圖預(yù)算，項目竣工后要按規(guī)定時限準(zhǔn)確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領(lǐng)、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點(diǎn)，保證據(jù)物相符。 (四)加強(qiáng)成本的過程控制對成本實(shí)行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。 (五)加強(qiáng)材料費(fèi)管理，做好材料成本的有效控制，對所要耗用的工、料、費(fèi)按成本目標(biāo)進(jìn)行支出和有效監(jiān)控，預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實(shí)把實(shí)際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。當(dāng)然在成本控制管理前，首先要設(shè)置合理的目標(biāo)。建筑工程項目建設(shè)過程周期較長、人財物消耗量大，所以各個階段應(yīng)確定相應(yīng)的控制目標(biāo)，彼此之間相互制約和補(bǔ)充。其次是有效的實(shí)施成本控制管理目標(biāo)，做好設(shè)備材料采購的費(fèi)用控制以及工程施工過程中的費(fèi)用控制。四、安全管理工程項目的安全生產(chǎn)管理必須堅持安全生產(chǎn)管理原則。必須堅持“安全為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全”原則，強(qiáng)調(diào)安全與施工生產(chǎn)同步，施工必須抓安全，堅持安全生產(chǎn)動態(tài)管理，制訂有效的安全管理措施。 (一)正確把握安全生產(chǎn)和安全管理工作的規(guī)律，是搞好安全生產(chǎn)工作的一個重要環(huán)節(jié)。 (二)強(qiáng)化安全生產(chǎn)責(zé)任制尤其是終端責(zé)任制，確保安全生產(chǎn)有序可控。

如何做好建筑工程項目的成本管理

4，如何進(jìn)行項目的成本管理

（楊銘偉湖北水總水利水電建設(shè)股份有限公司）摘要：隨著施工建筑行業(yè)競爭的日趨激烈，業(yè)主對建筑產(chǎn)品的工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、以及文明施工要求也在不斷提高，如何才能在競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為業(yè)主提供質(zhì)量高、工期短、造價低的產(chǎn)品；而企業(yè)能否獲得較大的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵在于其項目成本的控制。因此，在項目施工過程中如何有效地進(jìn)行項目成本管理，已成為施工企業(yè)所必須關(guān)注的問題。關(guān)鍵詞：項目成本管理；質(zhì)量成本；工期成本一、項目成本管理過程中存在的問題通過對目前建筑市場的調(diào)查分析，在項目成本管理方面主要存在以下幾個方面的問題：1、沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制 “質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切所必要的費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響。 3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指為實(shí)現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理的三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。每個工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)往往對工期成本的重視度不夠，項目部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。4、項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)目前，我國的項目部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目部內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗(yàn)工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。二、項目成本管理的分析與對策就目前項目成本管理過程中存在的問題，可從以下幾個方面予以完善：1、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任支配下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實(shí)，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。2、從質(zhì)量成本管理上要效益對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)，是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗(yàn)費(fèi)用較爲(wèi)為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗(yàn)費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。3、從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；一方面是因?yàn)楣て谕涎佣鴮?dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費(fèi)用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因項目經(jīng)理部內(nèi)部因素造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗(yàn)的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。 4、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)觀念，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海，對于施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要通過大幅標(biāo)語、宣傳欄進(jìn)行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等等，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的保證。5、完善成本管理辦法每一個工程項目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實(shí)可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。 6、完善合同文本，避免法律損失施工專案的各種經(jīng)濟(jì)活動，都是以合同或協(xié)議的形式出現(xiàn)，如果合同條款不嚴(yán)謹(jǐn)，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時應(yīng)有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細(xì)致周密的訂立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑮l款。安排專職的經(jīng)濟(jì)合同管理人員上崗，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)合同管理人員的工作責(zé)任心，制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式。結(jié)束語：加強(qiáng)成本管理，要把工程成本納入項目的主要管理目標(biāo)，把降低成本的重點(diǎn)放在工程施工的過程管理上，要在保證施工安全、產(chǎn)品質(zhì)量和施工進(jìn)度的情況下，進(jìn)行成本控制，只有這樣，才能真正地做好成本管理。