股權(quán)激勵方案與合伙人制度，合伙人模式與股權(quán)激勵有何本質(zhì)區(qū)別

來源：整理時間：2024-05-31 03:53:45 編輯：律生活網(wǎng) 手機版

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1，合伙人模式與股權(quán)激勵有何本質(zhì)區(qū)別
2，股權(quán)激勵與合伙人制的根本區(qū)別
3，股權(quán)激勵與合伙人制是同一個概念嗎
4，什么是合伙人制度和股權(quán)激勵的區(qū)別
5，如何設(shè)計合伙人和員工的股權(quán)激勵方案創(chuàng)業(yè)老板必須
6，合伙人創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵方案怎么做比較好

1，合伙人模式與股權(quán)激勵有何本質(zhì)區(qū)別

合伙人模式針對是股東之間股權(quán)合伙關(guān)系，股權(quán)激勵針對內(nèi)部員工股權(quán)激勵機制

2，股權(quán)激勵與合伙人制的根本區(qū)別

事業(yè)合伙人就是：股東，大家合伙干事而已。這是兩個概念，股權(quán)激勵針對員工，不針對股東

合伙人模式針對是股東之間股權(quán)合伙關(guān)系，股權(quán)激勵針對內(nèi)部員工股權(quán)激勵機制

股權(quán)激勵與合伙人制的根本區(qū)別

3，股權(quán)激勵與合伙人制是同一個概念嗎

許多企業(yè)家和高管以為，實行股權(quán)激勵計劃就是在實行合伙人制度，所謂合伙人制度指的就是股權(quán)激勵計劃。其實，這是一種很大的誤解；二者看似一樣，實則有著本質(zhì)的區(qū)別。一、目的相同，手段有別無論是采取股權(quán)激勵計劃還是實行合伙人制度，其目的都是相同的：為了解決招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才的問題，只是達(dá)到目標(biāo)的手段不同罷了?；蚴遣捎霉蛡蛑?、股權(quán)激勵，或是合伙人制。合伙人制的核心內(nèi)容依然是股權(quán)激勵，沒有股權(quán)激勵的合伙人制不過是騙人的把戲。但合伙人制不能僅僅止步于股權(quán)激勵。它的完整思想是，要建立“共識、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”的企業(yè)文化；而這其中，只有“共享”才是股權(quán)激勵計劃的內(nèi)容。換言之：想要單純地通過股權(quán)激勵手段來解決關(guān)鍵人才的管理問題，必將是一種偷懶的管理行為；真正意義上的合伙人制，應(yīng)該是一攬子的經(jīng)過精心策劃、設(shè)計并小心翼翼實施的關(guān)鍵人才管理方案。二、有效的合伙人制需要四套遞進方案包括選拔方案、激勵方案、管理方案和培養(yǎng)方案。合伙人培養(yǎng)制度的核心內(nèi)容，包括一套在不同的階段對不同的合伙人進行培養(yǎng)的策略、方法和計劃。道理很簡單：合伙人的激勵方案，強調(diào)的是合伙人可以得到什么利益；合伙人的管理方案，強調(diào)的是合伙人怎樣做以及做到什么程度才能得到自己想要的利益；合伙人的培養(yǎng)方案，是要確保合伙人有足夠的意愿和能力來得到自己想要的利益?！逗匣锶?36模式》建議：在實行合伙人制的前三個月，應(yīng)該強化對合伙人的職業(yè)價值觀訓(xùn)練；在實行合伙人制的第一年，應(yīng)該圍繞合伙人如何創(chuàng)造最佳業(yè)績來培養(yǎng)合伙人；在合伙人制實行一年以后，培養(yǎng)合伙人的重點將是，如何讓他們持續(xù)建立適應(yīng)企業(yè)不斷變化所要求的能力。

4，什么是合伙人制度和股權(quán)激勵的區(qū)別

合伙人制度和股權(quán)激勵模式各有各自的優(yōu)勢，并不能說哪一種有絕對的好處，因為這是兩種現(xiàn)代來說比較廣泛應(yīng)用的模式，而且各有各的成功案例，所以作為理財師我認(rèn)為，合伙人制度和股權(quán)激勵模式，大家要根據(jù)自己不同的經(jīng)營活動來確定?！　〉谝?、當(dāng)資金比較匱乏的時候，那么我們采取合伙人制度是很明智的選擇，這樣你可以拿到更多的資金，吸引更多的人才，同時可以加強你企業(yè)的競爭性?！　〉诙⒐蓹?quán)激勵模式，一般是你企業(yè)規(guī)模已經(jīng)基本具備，希望有更多的人才可以加入企業(yè)，或者要留住人才，激勵大家團結(jié)一致，那么這樣的情況下，股權(quán)激勵模式明顯是最好的一種選擇?！　〉谌?、我們在選擇合伙人制度和股權(quán)激勵模式的時候，要根據(jù)企業(yè)的走向來判斷，如果企業(yè)的本身，未來的發(fā)展需要的資金面為重點，那么你應(yīng)該選擇合伙人制度，如果你的企業(yè)資金方面五年內(nèi)沒有太大要求，那么股權(quán)激勵模式，留住人才是最關(guān)鍵的事情?！　【C合上面的敘述，大家可以看到，合伙人制度和股權(quán)激勵模式適合不同的經(jīng)營情況，所以我們要因地制宜，做出自己最適合的選擇。

合伙人指的是：創(chuàng)始股東和聯(lián)合股東之間合伙的進退制度。股權(quán)激勵，分內(nèi)部和外部股權(quán)激勵。內(nèi)部指給內(nèi)部高官和員工。外部指企業(yè)上下游。

合伙人制度和股權(quán)激勵模式其實并不沖突，不存在哪種模式好的問題。股權(quán)激勵的本質(zhì)就是把員工打造為合伙人，變企業(yè)雇傭制為合伙人制，讓員工自己給自己干，成為企業(yè)的主人，從而積極性提高，增加創(chuàng)造力和對企業(yè)的歸屬感，釋放個人最大潛力。老板通過放棄部分股權(quán)的方式，激勵員工成為合伙人，這樣員工不再有打工者的心態(tài)去工作，從而實現(xiàn)績效倍增，企業(yè)創(chuàng)造的增量提高，雖然老板的股份少了，但是最后大家賺的都多了。所以合伙人制度和股權(quán)激勵模式都是對員工進行的激勵方式，而二者相輔相成，合伙人制度可能不需要通過股權(quán)的方式去激勵，但是股權(quán)激勵模式肯定是把員工打造成自己的合伙人，就是這么個邏輯。

5，如何設(shè)計合伙人和員工的股權(quán)激勵方案創(chuàng)業(yè)老板必須

在設(shè)計股權(quán)激勵方案之初，很多企業(yè)并沒有進行全面的思考，而是根據(jù)企業(yè)面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續(xù)，雖短期效率最優(yōu)，但長期成本和風(fēng)險卻雙高。作為涉及到公司的現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益的股權(quán)激勵，企業(yè)需要先想清楚再行動，用長遠(yuǎn)的眼光做利于長遠(yuǎn)的事。不是每家企業(yè)都能做股權(quán)激勵，也不是每個股權(quán)激勵方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來之路。具體要思考什么？我們按“企業(yè)需求—客戶需求—資源現(xiàn)狀—未來發(fā)展—達(dá)成共識”的邏輯梳理了企業(yè)需要先期思考的五個問題。你清楚股權(quán)激勵的目的嗎？針對第一個問題，不同背景的企業(yè)可以給出不同的答案，但都會落到“人”身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業(yè)停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標(biāo)只能說是百米賽跑中70M的目標(biāo)，那么終點的目標(biāo)是什么？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業(yè)的業(yè)績。在制定激勵方案的時候，這個目標(biāo)看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標(biāo)制定不出能達(dá)到100M的方案，所以制定方案前先把目標(biāo)定長遠(yuǎn)。你了解員工的真正需求嗎？把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達(dá)到最終目標(biāo)，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權(quán)，而是良好的未來收益。股權(quán)對大多數(shù)激勵對象來說只是一種保障，是由于員工與企業(yè)之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現(xiàn)。當(dāng)然，還有部分高層管理者的最終需求是經(jīng)營權(quán)和外界對自身的認(rèn)同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們?nèi)绾魏侠淼臐M足？對于長期收益需求的激勵對象，我們采取的方式是合理的將實股的各項的權(quán)利分離，還是將虛股做實？針對有經(jīng)營權(quán)需求的激勵對象時，我們?nèi)绾文媚蠛霉蓹?quán)與控制權(quán)的關(guān)系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。最后，激勵對象還有一個關(guān)鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業(yè)自身去思考企業(yè)的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說到股權(quán)的問題，創(chuàng)業(yè)公司是最好的例子。對于一個科技型初創(chuàng)企業(yè)來說，初期企業(yè)最想要激勵的人員無疑時是技術(shù)人員，但等到產(chǎn)品有一定市場，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)銷售是最重要的人員，后期規(guī)模逐步擴大，財務(wù)等職能的重要性突出，這時候企業(yè)的核心人員屬性又發(fā)生了變化。如果我們各個階段實施股權(quán)激勵時只關(guān)注當(dāng)前，那么最后的股權(quán)肯定不夠分從而威脅創(chuàng)始人的控制權(quán)。每個企業(yè)都有各自的發(fā)展階段，每個階段的人員需求是不同的。對于股權(quán)激勵來說，企業(yè)發(fā)展階段對其的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)要素的影響，所以每個階段的股權(quán)規(guī)劃一定要為接下來的發(fā)展階段留出相應(yīng)的合理空間。要從股權(quán)標(biāo)的的儲備量上看看企業(yè)有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準(zhǔn)備用什么錢激勵員工？巧婦難為無米之炊，如果企業(yè)現(xiàn)在沒有現(xiàn)金流，可預(yù)見的未來也沒有，那么這個股權(quán)激勵即使執(zhí)行也注定是失敗且毫無意義。我們認(rèn)為股權(quán)激勵收益有很多種：未來創(chuàng)造的“多出來”的錢、大家一起努力得來的錢、企業(yè)快速發(fā)展帶來的錢、未來資本市場認(rèn)可的錢等。當(dāng)聚焦于收益來源的時候，股權(quán)激勵的錢只有兩種：內(nèi)錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業(yè)要考慮我現(xiàn)在能給出多少內(nèi)錢和外錢，未來我該怎么利用好內(nèi)錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關(guān)注的點，特別對于擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業(yè)需要想清楚如何規(guī)劃好現(xiàn)在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業(yè)想的清楚才能有激勵效果，同時才能規(guī)避一些風(fēng)險。你能讓員工看到希望嗎？很多企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，更關(guān)注機制的設(shè)立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業(yè)的良好預(yù)期、員工對于未來收益的感知度、員工對于股權(quán)激勵目標(biāo)的明確度等等。這些軟性因素是實施股權(quán)激勵的基礎(chǔ)，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權(quán)激勵前，企業(yè)首先需要幫員工建立起對企業(yè)的良好預(yù)期，只有對未來有希望，面向未來的股權(quán)激勵才有存在的意義。方案設(shè)計中要充分利用好員工的良好預(yù)期，設(shè)計合理的方案。完成后更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，并通過收益測算讓其感知到達(dá)成目標(biāo)后的收益。股權(quán)激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結(jié)合，才能達(dá)到良好的激勵效果?？偨Y(jié)我們在設(shè)計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)從需求與供給的角度去思考股權(quán)激勵。上述幾個問題只是有關(guān)是否做股權(quán)激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關(guān)股權(quán)激勵的問題，都可以用三個方面來總結(jié)：業(yè)務(wù)、人員和資本，后兩者圍繞前者進行匹配，在方案設(shè)計前期把握住這三個方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權(quán)激勵，先思而后行，才能鋪就未來之路。

6，合伙人創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵方案怎么做比較好

這個要看股東的類型，股東一般分為：資源型，資金型，管理型，顧問型。每種類型的激勵方案不一樣，而且有進入機制必須要有退出機制，這樣才能更好的保護創(chuàng)始股東利益和把握公司控制權(quán)。

對于人多數(shù)想要加人初創(chuàng)公司(而不是一家歷史悠久的公司)的人來說，其中一個主要的吸引力在于有機會獲得股權(quán)——從而成為公司的一位小擁有者——作為報酬的一部分。如果公司日后取得了巨大成功，他們所持有的股權(quán)將有可能讓他們變得極其富有。因此，在一家有前景的初創(chuàng)公司成立之初就加人，并持有股權(quán)是極其吸引人的，這種誘人程度是在大公司按月拿薪水無法比擬的。如果你是個正準(zhǔn)備為自己的初創(chuàng)公司招募第一批員工的創(chuàng)業(yè)者，你應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)立一個可行的股權(quán)參與計劃，來吸引你想要的核心人才。這種計劃對于傳統(tǒng)的公司來說也許可有可無，但是你正在創(chuàng)立的是一家可規(guī)模化發(fā)展、高成長性的公司在當(dāng)今的市場環(huán)境下，這意味著員工期權(quán)計劃是必不可少的。我們在以前對客戶的咨詢回復(fù)中多次提議，先找一位熟悉設(shè)立創(chuàng)業(yè)公司的律師交流，而不是試圖自己獨立處理所有事情。當(dāng)你的公司首次完成注冊時(只有你和聯(lián)合創(chuàng)始人是公司的所有者)，你便不再需要為任何人留有股份。除非遇到以下兩種情況: (1) 你之后聘用的員工將獲得期權(quán)而不是股份; (2) 你從外部投資者那里獲得第一筆股權(quán)投資(例如種子輪或A輪可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股融資)。這種情況下，公司將設(shè)立一個所謂的期權(quán)池，預(yù)留一定數(shù)量的普通股，以應(yīng)對將來員工或其他人執(zhí)行他們的期權(quán)。一份期權(quán)，正如其名，是賦予持有者自行選擇購買一股股票的權(quán)利的一紙憑證，公司必須確保始終有足夠的可用于行權(quán)的股份。與之相反，對于投資人來說，他們往往直接購買公司的股票，在這個過程中，公司將會增發(fā)新股(這顯然會對已持有公司股票的股東產(chǎn)生股權(quán)稀釋的影響)。此時有兩點需要注意: （1）雖然用于授予員工的期權(quán)池很可能是在公司獲得第一筆投資時設(shè)立的，而且包含了未來可能要授了的期權(quán)，期權(quán)池的全部數(shù)量(通常占公司所有權(quán)的10%~20%)在投資人對公司進行估值前要被扣除。盡管對創(chuàng)業(yè)者來說這看似并不公平，但確實具有正當(dāng)?shù)睦碛?你要求按任何其他方式處理都無濟于事)。（2）就算你在開始聘用員工或獲得第一筆投資之后，才開始啟動你的期權(quán)計劃，我還是強烈建議在一開始就跟你的合伙人設(shè)立創(chuàng)始人股權(quán)兌現(xiàn)計劃。創(chuàng)業(yè)者們大都認(rèn)為這種做法并不合理，但如果沒有它，那就是自找麻煩。試想一下:有三個人共同創(chuàng)立一家公司，并持有相同數(shù)量的股份，后來獲得了100萬美元的天使投資或風(fēng)險投資。第二天，其中一個合伙人說，“嘿，公司很棒，但我不干了。哦，順便說一-下，我會繼續(xù)保留我在公司所持有的三分之一的股份，我十分確信你們會讓這些股份真的很值錢的。謝了兄弟們!”在科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，公司的每一位成員——從CEO到前臺——都參與到相同條款的期權(quán)計劃中，這是普遍通行的做法。那種只有核心成員才能夠獲得期權(quán)的公司，通常都在內(nèi)部文化上存在問題。公司最高管理層的股權(quán)計劃通常是量身定制的，除此之外。每位員工之間的差別僅僅在于授予期權(quán)的數(shù)量，期權(quán)數(shù)量通常由職級高低來決定。例如。初級員工可能獲得對應(yīng)5000股股票的期權(quán)，經(jīng)理能夠獲得10000股，總監(jiān)能夠獲得20000股，以此類推。要注意的是，因為執(zhí)行“反稀釋條款”的任何手段都有助于部分股東的利益——以其他股東的損失為代價——這項條款的談判非常激烈，并且基本上僅僅對投資人有利，而損害公司創(chuàng)始人和員工的利益。在現(xiàn)實世界中，創(chuàng)始人或員工企圖避免反稀釋條款的情況幾乎聞所未聞，因為在早期投資階段有一條黃金鐵律:“擁有黃金的投資人制定規(guī)則”。即便如此，在某些特定情況下，管理層(實際上并不是創(chuàng)始人或普通員工)擁有些保全自身利益的談判*。這種情況通常發(fā)生在公司面臨困難的時候，此時管理層的初始期權(quán)貶值到一定程度，已經(jīng)不能夠激勵其繼續(xù)留在公司。這時，維持公司發(fā)展的核心管理層面臨出走的潛在可能，投資人可能會通過一項一次性的管理層股期權(quán)授子來有效保證團隊的部分股權(quán)，或者，當(dāng)公司進入出售階段，投資人會承諾在出售所獲得的資金中給管理層切割-部分出來。這意味著管理層能夠先于投資人拿到一筆確定的現(xiàn)金。更常見的是實施“常青”員工期權(quán)，這種期權(quán)計劃會在員工原有期權(quán)已經(jīng)全部(或部分)兌現(xiàn)后，再授予一次或多次額外的期權(quán)。這種做法把胡蘿卜擺在員工面前，持續(xù)激勵其繼續(xù)留在公司。否則，四年后員工的所有期權(quán)都已經(jīng)兌現(xiàn)，從理論上講，員工繼續(xù)留在公司將不再享有額外的股權(quán)利益。

在設(shè)計股權(quán)激勵方案之初，很多企業(yè)并沒有進行全面的思考，而是根據(jù)企業(yè)面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續(xù)，雖短期效率最優(yōu)，但長期成本和風(fēng)險卻雙高。作為涉及到公司的現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益的股權(quán)激勵，企業(yè)需要先想清楚再行動，用長遠(yuǎn)的眼光做利于長遠(yuǎn)的事。不是每家企業(yè)都能做股權(quán)激勵，也不是每個股權(quán)激勵方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來之路。具體要思考什么？我們按“企業(yè)需求—客戶需求—資源現(xiàn)狀—未來發(fā)展—達(dá)成共識”的邏輯梳理了企業(yè)需要先期思考的五個問題。你清楚股權(quán)激勵的目的嗎？針對第一個問題，不同背景的企業(yè)可以給出不同的答案，但都會落到“人”身上?？傮w來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業(yè)停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標(biāo)只能說是百米賽跑中70m的目標(biāo)，那么終點的目標(biāo)是什么？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業(yè)的業(yè)績。在制定激勵方案的時候，這個目標(biāo)看似人人都知卻常常被忽略，心懷70m的目標(biāo)制定不出能達(dá)到100m的方案，所以制定方案前先把目標(biāo)定長遠(yuǎn)。你了解員工的真正需求嗎？把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達(dá)到最終目標(biāo)，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權(quán)，而是良好的未來收益。股權(quán)對大多數(shù)激勵對象來說只是一種保障，是由于員工與企業(yè)之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現(xiàn)。當(dāng)然，還有部分高層管理者的最終需求是經(jīng)營權(quán)和外界對自身的認(rèn)同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們?nèi)绾魏侠淼臐M足？對于長期收益需求的激勵對象，我們采取的方式是合理的將實股的各項的權(quán)利分離，還是將虛股做實？針對有經(jīng)營權(quán)需求的激勵對象時，我們?nèi)绾文媚蠛霉蓹?quán)與控制權(quán)的關(guān)系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。最后，激勵對象還有一個關(guān)鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業(yè)自身去思考企業(yè)的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說到股權(quán)的問題，創(chuàng)業(yè)公司是最好的例子。對于一個科技型初創(chuàng)企業(yè)來說，初期企業(yè)最想要激勵的人員無疑時是技術(shù)人員，但等到產(chǎn)品有一定市場，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)銷售是最重要的人員，后期規(guī)模逐步擴大，財務(wù)等職能的重要性突出，這時候企業(yè)的核心人員屬性又發(fā)生了變化。如果我們各個階段實施股權(quán)激勵時只關(guān)注當(dāng)前，那么最后的股權(quán)肯定不夠分從而威脅創(chuàng)始人的控制權(quán)。每個企業(yè)都有各自的發(fā)展階段，每個階段的人員需求是不同的。對于股權(quán)激勵來說，企業(yè)發(fā)展階段對其的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)要素的影響，所以每個階段的股權(quán)規(guī)劃一定要為接下來的發(fā)展階段留出相應(yīng)的合理空間。要從股權(quán)標(biāo)的的儲備量上看看企業(yè)有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準(zhǔn)備用什么錢激勵員工？巧婦難為無米之炊，如果企業(yè)現(xiàn)在沒有現(xiàn)金流，可預(yù)見的未來也沒有，那么這個股權(quán)激勵即使執(zhí)行也注定是失敗且毫無意義。我們認(rèn)為股權(quán)激勵收益有很多種：未來創(chuàng)造的“多出來”的錢、大家一起努力得來的錢、企業(yè)快速發(fā)展帶來的錢、未來資本市場認(rèn)可的錢等。當(dāng)聚焦于收益來源的時候，股權(quán)激勵的錢只有兩種：內(nèi)錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業(yè)要考慮我現(xiàn)在能給出多少內(nèi)錢和外錢，未來我該怎么利用好內(nèi)錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關(guān)注的點，特別對于擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業(yè)需要想清楚如何規(guī)劃好現(xiàn)在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業(yè)想的清楚才能有激勵效果，同時才能規(guī)避一些風(fēng)險。你能讓員工看到希望嗎？很多企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，更關(guān)注機制的設(shè)立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業(yè)的良好預(yù)期、員工對于未來收益的感知度、員工對于股權(quán)激勵目標(biāo)的明確度等等。這些軟性因素是實施股權(quán)激勵的基礎(chǔ)，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權(quán)激勵前，企業(yè)首先需要幫員工建立起對企業(yè)的良好預(yù)期，只有對未來有希望，面向未來的股權(quán)激勵才有存在的意義。方案設(shè)計中要充分利用好員工的良好預(yù)期，設(shè)計合理的方案。完成后更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，并通過收益測算讓其感知到達(dá)成目標(biāo)后的收益。股權(quán)激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結(jié)合，才能達(dá)到良好的激勵效果。總結(jié)我們在設(shè)計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)從需求與供給的角度去思考股權(quán)激勵。上述幾個問題只是有關(guān)是否做股權(quán)激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關(guān)股權(quán)激勵的問題，都可以用三個方面來總結(jié)：業(yè)務(wù)、人員和資本，后兩者圍繞前者進行匹配，在方案設(shè)計前期把握住這三個方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權(quán)激勵，先思而后行，才能鋪就未來之路。

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股權(quán)激勵方案與合伙人制度，合伙人模式與股權(quán)激勵有何本質(zhì)區(qū)別

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1，合伙人模式與股權(quán)激勵有何本質(zhì)區(qū)別

2，股權(quán)激勵與合伙人制的根本區(qū)別

3，股權(quán)激勵與合伙人制是同一個概念嗎

4，什么是合伙人制度和股權(quán)激勵的區(qū)別

5，如何設(shè)計合伙人和員工的股權(quán)激勵方案創(chuàng)業(yè)老板必須

6，合伙人創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵方案怎么做比較好

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