咨詢公司股權(quán)激勵(lì)方案，股權(quán)激勵(lì)及股份獎(jiǎng)勵(lì)方案

來(lái)源：整理時(shí)間：2024-02-03 01:28:21 編輯：律生活手機(jī)版

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1，股權(quán)激勵(lì)及股份獎(jiǎng)勵(lì)方案
2，獵頭公司的股權(quán)激勵(lì)如何設(shè)計(jì)
3，公司怎么做好股權(quán)激勵(lì)
4，股權(quán)激勵(lì)怎么弄
5，求助非上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案
6，如何設(shè)計(jì)一套實(shí)用的股權(quán)激勵(lì)方案

1，股權(quán)激勵(lì)及股份獎(jiǎng)勵(lì)方案

股權(quán)激勵(lì)方案是非常重要的法律文件，需要綜合公司的實(shí)際情況和將來(lái)的發(fā)展才能制定的，所以我無(wú)法給你回答，因?yàn)椴恢滥愎镜膶?shí)際情況，建議還是讓公司的法務(wù)或是請(qǐng)律師直接起草吧，這個(gè)文件還是非常重要的，一旦起草就要按照文件執(zhí)行的

主要是股本太大，解決的辦法就是當(dāng)股價(jià)破凈后，公司自己回購(gòu)，減少流通股。

股權(quán)激勵(lì)及股份獎(jiǎng)勵(lì)方案

2，獵頭公司的股權(quán)激勵(lì)如何設(shè)計(jì)

獵頭公司屬于人力資本密集型的輕資產(chǎn)公司，可以采用期股激勵(lì)方式。我們是同行，年前請(qǐng)上海經(jīng)邦的王俊強(qiáng)老師和霍貴才老師做的，效果很好，不妨和他們聯(lián)系下

根據(jù)你的提問(wèn)，經(jīng)邦咨詢的專(zhuān)家在此給出以下回答：中小企業(yè)推行長(zhǎng)期激勵(lì)的著力點(diǎn) 與上市公司和成熟的大型非上市公司相比，中小企業(yè)所處的發(fā)展階段以及面臨的管理主題有其特殊性，故而實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)時(shí)不能比貓畫(huà)虎，否則必將“股散人散”。具體來(lái)講，中小企業(yè)推行長(zhǎng)期激勵(lì)，應(yīng)把控好以下四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：其一，做好人才的層次性分析，打造股權(quán)的“稀缺性”。股權(quán)之所以具有現(xiàn)金所沒(méi)有的吸引力，一方面在于它具有較大的增值空間，另一方面也在于它的“稀缺性”。正所謂物以稀為貴，股權(quán)也不例外。這就要求中小企業(yè)在激勵(lì)對(duì)象的資格審查上堅(jiān)持嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)關(guān)注員工的人力資本價(jià)值含量和難以取代程度，同時(shí)還要認(rèn)真評(píng)估員工的敬業(yè)精神，對(duì)于員工的歷史貢獻(xiàn)補(bǔ)償可以適度斟酌。再者，為維護(hù)股權(quán)的“稀缺性”，應(yīng)平衡好“授利”與“授權(quán)”的關(guān)系，對(duì)不同層面的激勵(lì)對(duì)象采用不同的激勵(lì)方式，以避免決策混亂。其二，把控企業(yè)的成長(zhǎng)性，用好股權(quán)的增值空間。相對(duì)成熟企業(yè)而言，中小企業(yè)盡管具有“盤(pán)子偏小”的不足，但其彈性十足的成長(zhǎng)空間卻是成熟企業(yè)所無(wú)法比擬的。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，用好成長(zhǎng)彈性非常關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)采用“價(jià)差式”的激勵(lì)工具，以充分體現(xiàn)股權(quán)的價(jià)值，這種收益獲取方式也會(huì)極大地激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的工作熱情。因?yàn)?，在工作熱度決定鈔票厚度的激勵(lì)制度下，面對(duì)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的各種難題，員工一定會(huì)迎難而上。微軟就是抓住了這一點(diǎn)，將股票期權(quán)在公司創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的激勵(lì)作用發(fā)揮得淋漓盡致。其三，突出標(biāo)的物的直觀性，體現(xiàn)激勵(lì)的方向性。對(duì)于一個(gè)在沙漠中長(zhǎng)途跋涉的人來(lái)說(shuō)，如果有位神仙告訴他前面的沙丘后有個(gè)水源，相信他一定會(huì)充滿奔跑的力量；但如果神仙告訴他沙丘后面地下十米埋藏著黃金，可能他會(huì)毫無(wú)興趣。企業(yè)的人才激勵(lì)也是如此，業(yè)績(jī)目標(biāo)越直觀，激勵(lì)效果越明顯。對(duì)于中小企業(yè)而言，在設(shè)計(jì)激勵(lì)標(biāo)的物時(shí)，一定要直觀且能夠被激勵(lì)對(duì)象的工作努力所影響（如銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售產(chǎn)品件數(shù)等），行權(quán)條件的界定也要盡可能容易測(cè)量。模棱兩可的激勵(lì)標(biāo)的物不僅沒(méi)有任何激勵(lì)效果可言，相反極易會(huì)糾纏不清。其四，做好財(cái)務(wù)的安全性，盡力避免股權(quán)糾紛。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，保護(hù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全性是非常重要的。在財(cái)務(wù)核算體系不健全、不規(guī)范的情況下，公司股本數(shù)、激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度、企業(yè)的盈利狀況等都屬于商業(yè)機(jī)密，一旦泄露，后果將非常嚴(yán)重甚至致命。所以，在實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)方案時(shí)，一定要處理好“公開(kāi)”與“保密”的關(guān)系，既要體現(xiàn)游戲規(guī)則對(duì)全員公開(kāi)的激勵(lì)性，又要規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡意競(jìng)爭(zhēng)、挖角和不必要的股權(quán)糾紛。概而言之，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期激勵(lì)既是及時(shí)雨，又是雙刃劍，必須審慎對(duì)待。根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，股權(quán)激勵(lì)的方案也有所不同，建議你在做股權(quán)激勵(lì)之前先向?qū)I(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)充分的學(xué)習(xí)后，再進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)。以上就是經(jīng)邦咨詢根據(jù)你的提問(wèn)給出的回答，希望對(duì)你有所幫助。經(jīng)邦咨詢，17年專(zhuān)注于做股權(quán)這一件事。

獵頭公司的股權(quán)激勵(lì)如何設(shè)計(jì)

3，公司怎么做好股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是對(duì)員工進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)的一種方法，是企業(yè)為了激勵(lì)和留住核心人才而推行的一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。一般情況下股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)要把握四定：四定：定量、定人、定價(jià)、定時(shí)定量：確定持股載體的持股總量及計(jì)劃參與人的個(gè)人持股數(shù)量。對(duì)于上市公司全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的的股票總數(shù)累計(jì)不得超過(guò)公司股本的總額的10%，任何一名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司的股票累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的1%，非上市公司可以參照此規(guī)定，但不受此規(guī)定約束。定人：確定哪些人員參與持股計(jì)劃體系。激勵(lì)對(duì)象可以是公司的董事，監(jiān)事，高級(jí)管理人員，核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工，但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事。定價(jià)：確定持股載體及股權(quán)計(jì)劃參與人的認(rèn)購(gòu)價(jià)格。上市公司按照有關(guān)法規(guī)確定行權(quán)價(jià)格或者價(jià)格購(gòu)買(mǎi)，而非上市公司定價(jià)通常以凈資產(chǎn)作為參考，合理確定激勵(lì)對(duì)象的轉(zhuǎn)讓價(jià)格，一般為不低于每股凈資產(chǎn)。定時(shí)：確定股權(quán)計(jì)劃參與人持有股權(quán)期限，在確定股權(quán)激勵(lì)中需要把握幾個(gè)時(shí)間概念，比如授權(quán)日、等待期、有效期、行權(quán)日、禁售期等。

根據(jù)您的提問(wèn)，華一中創(chuàng)在此給出以下回答：根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同，所處行業(yè)不同，不同公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)也是不盡相同的，為你提供以下10個(gè)股權(quán)激勵(lì)的訣竅，以供參考：第一步：定位（1）我們公司的股權(quán)激勵(lì)方案怎么設(shè)計(jì)？（2）公司比較小，如何借助于股權(quán)激勵(lì)把規(guī)模做大？（3）公司浪費(fèi)現(xiàn)象很?chē)?yán)重，如何通過(guò)股權(quán)有效地控制企業(yè)成本？第二步：布局（1）為什么實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的公司比沒(méi)有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司業(yè)績(jī)要好？第三步：定人（1）感覺(jué)哪個(gè)人都重要，究竟該激勵(lì)誰(shuí)？（2）該激勵(lì)老員工還是新員工？（3）對(duì)崗激勵(lì)還是對(duì)人激勵(lì)？第四步：定股（1）股權(quán)激勵(lì)是否要頻繁進(jìn)行工商變更？第五步：定量（1）給某某人多少股權(quán)比較合適？（2）人的價(jià)值怎么衡量？第六步：定價(jià) （1）內(nèi)部股價(jià)怎么定？股權(quán)價(jià)值是否就是凈資產(chǎn)價(jià)值？（2）員工出資好還是不出資好？要出資的話，員工沒(méi)錢(qián)怎么辦？第七步：定時(shí) （1）股權(quán)分幾次給比較合適？第八步：調(diào)整（1）股本變了、職務(wù)變了，授予的股權(quán)如何調(diào)整？（2）公司要上市，員工的股權(quán)怎么辦？（3）公司戰(zhàn)略變了，股權(quán)激勵(lì)方案怎么調(diào)整？第九步：退出（1）授予股權(quán)后，員工“躺在股權(quán)上睡覺(jué)”怎么辦？（2）員工離職，股權(quán)怎么處置？第十步：實(shí)施（1）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，薪酬要不要調(diào)整？（2）股權(quán)激勵(lì)保密好還是公開(kāi)好？

根據(jù)你的問(wèn)題，經(jīng)股網(wǎng)的專(zhuān)家在此給出以下回答：根據(jù)企業(yè)性質(zhì)不同，所處行業(yè)不同，不同公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)也是不盡相同的，經(jīng)股網(wǎng)的專(zhuān)家根據(jù)多年來(lái)在股權(quán)激勵(lì)領(lǐng)域累積的經(jīng)驗(yàn)，為你提供以下10個(gè)股權(quán)激勵(lì)的訣竅，以供參考：第一步：定位（1）我們公司的股權(quán)激勵(lì)方案怎么設(shè)計(jì)？（2）公司比較小，如何借助于股權(quán)激勵(lì)把規(guī)模做大？（3）公司浪費(fèi)現(xiàn)象很?chē)?yán)重，如何通過(guò)股權(quán)有效地控制企業(yè)成本？第二步：布局（1）為什么實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的公司比沒(méi)有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司業(yè)績(jī)要好？第三步：定人（1）感覺(jué)哪個(gè)人都重要，究竟該激勵(lì)誰(shuí)？（2）該激勵(lì)老員工還是新員工？（3）對(duì)崗激勵(lì)還是對(duì)人激勵(lì)？第四步：定股（1）股權(quán)激勵(lì)是否要頻繁進(jìn)行工商變更？第五步：定量（1）給某某人多少股權(quán)比較合適？（2）人的價(jià)值怎么衡量？第六步：定價(jià) （1）內(nèi)部股價(jià)怎么定？股權(quán)價(jià)值是否就是凈資產(chǎn)價(jià)值？（2）員工出資好還是不出資好？要出資的話，員工沒(méi)錢(qián)怎么辦？第七步：定時(shí) （1）股權(quán)分幾次給比較合適？第八步：調(diào)整（1）股本變了、職務(wù)變了，授予的股權(quán)如何調(diào)整？（2）公司要上市，員工的股權(quán)怎么辦？（3）公司戰(zhàn)略變了，股權(quán)激勵(lì)方案怎么調(diào)整？第九步：退出（1）授予股權(quán)后，員工“躺在股權(quán)上睡覺(jué)”怎么辦？（2）員工離職，股權(quán)怎么處置？第十步：實(shí)施（1）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，薪酬要不要調(diào)整？（2）股權(quán)激勵(lì)保密好還是公開(kāi)好？具體股權(quán)方案的制定還需提供企業(yè)的詳細(xì)信息再找專(zhuān)業(yè)的股權(quán)激勵(lì)專(zhuān)家做具體的方案分析。經(jīng)股網(wǎng)是一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的“企業(yè)家股權(quán)門(mén)戶”網(wǎng)站。

公司怎么做好股權(quán)激勵(lì)

4，股權(quán)激勵(lì)怎么弄

寶劍贈(zèng)英雄　　從市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)屬于“寶劍贈(zèng)英雄”———公司經(jīng)營(yíng)得好，管理層等人員自然可以得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，而股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象自然會(huì)想法讓上市公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)?！　〈笾聛?lái)看，業(yè)績(jī)的提升至少有以下三種途徑：其一，在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的刺激下，管理層及核心團(tuán)隊(duì)的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，不斷提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，使公司獲得高速的發(fā)展。其二，由于控股股東的主要管理人員也被納入了激勵(lì)對(duì)象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股東注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，就能極大地提升公司的估值水平。其三，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制前隱藏利潤(rùn)，而在實(shí)施之后再將利潤(rùn)轉(zhuǎn)移回來(lái)。無(wú)疑，這三種方式都將以激勵(lì)的形式明確市場(chǎng)對(duì)公司的預(yù)期，其股價(jià)走強(qiáng)也就在情理之中?！　〈蠓鹊墓蓹?quán)激勵(lì)，對(duì)于上市公司管理層來(lái)說(shuō)力度不小，同時(shí)也會(huì)為他們帶來(lái)巨大動(dòng)力。而3年以上10年以下的中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，會(huì)使上市公司更多地關(guān)注公司的中長(zhǎng)期發(fā)展。目前的股權(quán)激勵(lì)方案主要是按凈資產(chǎn)收益率來(lái)評(píng)價(jià)管理層的經(jīng)營(yíng)成果，雖然大多沒(méi)有直接與股價(jià)掛鉤，但是收益增加后，資產(chǎn)質(zhì)量將改善，將會(huì)刺激股價(jià)上漲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、公司的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合在一起，將促使公司經(jīng)營(yíng)者在謀求公司與股東利益最大化的同時(shí)獲得自身利益的最大化。　　1、背景資料：　　這是一家綜合類(lèi)的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本?！　?、業(yè)績(jī)股票計(jì)劃內(nèi)容：　　1）授予對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工?！　?）授予條件：根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤(rùn)的2％作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購(gòu)買(mǎi)本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金?！　?、案例分析：　　1）激勵(lì)模式：這是一家綜合類(lèi)的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃?！　?）激勵(lì)對(duì)象：該方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長(zhǎng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公司的激勵(lì)成本能得到有效控制。因此激勵(lì)范圍比較合適。　　3）激勵(lì)作用：該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤(rùn)的2％，雖然公司的凈利潤(rùn)基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)施業(yè)績(jī)股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤(rùn)為1.334億元，按規(guī)定可提取266.8萬(wàn)元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象如果按15人計(jì)算的話，平均每人所獲長(zhǎng)期激勵(lì)僅為17.8萬(wàn)元。在該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)不像高科技企業(yè)那么激烈，因此激勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會(huì)太明顯。但近年來(lái)，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場(chǎng)潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。　　另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無(wú)法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人，這樣就可以比較方便的調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化?！　」善眮?lái)源不管是第一大股東、第二大股東還是全體非流通股股東，這些激勵(lì)方式都被稱為控制股東激勵(lì)。此類(lèi)方案有不少弊端，比如，可能會(huì)強(qiáng)化控制股東對(duì)公司事務(wù)的不正當(dāng)干預(yù)；可能會(huì)造成新的公司內(nèi)部秩序失衡; 缺乏足夠的穩(wěn)定性。即使控制股東準(zhǔn)備嚴(yán)格遵守承諾，但也不能排斥控制股東的債權(quán)人就預(yù)留的股權(quán)提出異議或者權(quán)利主張。所以，筆者比較認(rèn)同向激勵(lì)對(duì)象在市價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行定向增發(fā)的方式。　　激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)股票的資金來(lái)源一直比較敏感，空手套白狼的行為屢見(jiàn)不鮮，也為上市公司股東尤其是中小股東所憎惡。對(duì)此，《管理辦法》第十條規(guī)定：上市公司不得為激勵(lì)對(duì)象依股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲取有關(guān)權(quán)益提供貸款以及其他任何形式的財(cái)務(wù)資助，包括為其貸款提供擔(dān)保。其實(shí)，羊毛出在羊身上，靠管理層相對(duì)有限的年薪來(lái)購(gòu)買(mǎi)為數(shù)不菲的股權(quán)確實(shí)讓人擔(dān)心會(huì)發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)。以萬(wàn)科為首以提取激勵(lì)基金并委托信托機(jī)構(gòu)在二級(jí)市場(chǎng)上收購(gòu)公司股票的方式雖然引起了市場(chǎng)不小的反響，但因?yàn)椴簧婕肮芾韺淤Y金來(lái)源問(wèn)題，為不少公司效仿。先后有幾家公司公布了與萬(wàn)科類(lèi)似的激勵(lì)方案。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。如果想了解更多詳情可以去海洋質(zhì)詢網(wǎng)上看看。是否可以解決您的問(wèn)題？

5，求助非上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案

原發(fā)布者:伊伊資料庫(kù)非上市公司股權(quán)激勵(lì)方案模板　　第一章本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的目的　　_______公司制定、實(shí)施本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的主要目的是完善公司激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步提高員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，在提升公司價(jià)值的同時(shí)為員工帶來(lái)增值利益，實(shí)現(xiàn)員工與公司共同發(fā)展，具體表現(xiàn)為：　　1、建立對(duì)公司核心員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制，將激勵(lì)對(duì)象利益與股東價(jià)值緊密聯(lián)系起來(lái)，使激勵(lì)對(duì)象的行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。　　2、通過(guò)本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的引入，進(jìn)一步完善公司的績(jī)效考核體系和薪酬體系，吸引、保留和激勵(lì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的人才。　　3、樹(shù)立員工與公司共同持續(xù)發(fā)展的理念和公司文化。　　第二章本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的管理機(jī)構(gòu)　　1、_______公司股東大會(huì)作為公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施、變更和終止?！　?、_______公司董事會(huì)是本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)擬定本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃并提交股東會(huì)會(huì)議審議通過(guò)；公司董事會(huì)根據(jù)股東大會(huì)的授權(quán)辦理本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的相關(guān)事宜。　　3、_______公司監(jiān)事會(huì)是本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)核實(shí)激勵(lì)對(duì)象名單，并對(duì)本股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施是否符合相關(guān)法律法規(guī)及《公司章程》進(jìn)行監(jiān)督?！　∫?、來(lái)源　　第六章　股權(quán)的授予程序和行權(quán)條件程序　　二、激勵(lì)對(duì)象離職　　六、特別條款

非上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案　　股權(quán)激勵(lì)是公司股票、股份或股票與股份的增值權(quán)以某種方式授予企業(yè)的高層管理人員和技術(shù)骨干，使他們能夠分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)好處的一種制度安排。由于股權(quán)激勵(lì)制度有利于公司的員工形成利益共同體，激勵(lì)高層管理者和技術(shù)人員努力工作，從而提高公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，因此，20世紀(jì)80年代以來(lái)，股權(quán)激勵(lì)制度在世界上廣為流行，井取得了很大成功。目前在全球排名前500名的大公司中，有近90%實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)制度。在我國(guó)，為建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制，提高企業(yè)的市場(chǎng)竟?fàn)幜?，理論界和企業(yè)界對(duì)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了很多有益的探索，但是這些研究大多集中在經(jīng)理股票期權(quán)等適合上市公司的股權(quán)激勵(lì)模式，對(duì)于如何在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的研究還為數(shù)不多。這種狀況與非上市公司在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中所起的重要作用是不相稱的。非上市公司占我國(guó)企業(yè)數(shù)量的絕大多數(shù)，創(chuàng)造了大部分的產(chǎn)值和利潤(rùn)，更重要的是我國(guó)經(jīng)濟(jì)中，最活躍、最有增長(zhǎng)潛力的民營(yíng)企業(yè)和高科技企業(yè)大多都是非上市公司。因此，研究如何在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有著重大的理論和現(xiàn)實(shí)意義.　　我們認(rèn)為,股權(quán)激勵(lì)制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新，無(wú)論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何，無(wú)論是否是上市公司，都有必要建立和實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要性概括起來(lái)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。　　1. 創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體　　一般來(lái)說(shuō) ，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體　　2. 業(yè)績(jī)激勵(lì)　　實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)力。經(jīng)營(yíng)者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工成為公司股東后.能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮.這就會(huì)促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力.　　3. 有利于經(jīng)管者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，減少短期行為　　傳統(tǒng)的激勵(lì)方式如年度獎(jiǎng)金等對(duì)經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法反映長(zhǎng)期投資的收益，因而采用這些激勵(lì)方式無(wú)疑會(huì)影響重視長(zhǎng)期投資經(jīng)理人的收益，這客觀上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵(lì)后對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外，作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并且部分獎(jiǎng)勵(lì)是在卸任后延期實(shí)現(xiàn)的，這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī)，而且必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展.以保證獲得自己的延期收入由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為，更有利于提高企業(yè)在未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力?！　?. 留住人才吸引人才　　在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性另一方面，當(dāng)員工離開(kāi)企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí)，將會(huì)失去這部分的收益,這就提高了員工離開(kāi)公司或“犯錯(cuò)誤”的成本。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才?！　×硗?股權(quán)激勵(lì)制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不僅針對(duì)公司現(xiàn)有員工，而且公司為將來(lái)吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵(lì)條件，這種承諾給新員工帶來(lái)了很強(qiáng)的利益預(yù)期，具有相當(dāng)?shù)奈Γ梢跃奂笈鷥?yōu)秀人才.　　對(duì)高級(jí)管理人員實(shí)施股權(quán)激勵(lì)也是企業(yè)應(yīng)對(duì)人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展需要從外界不斷地吸收人才來(lái)充實(shí)和加強(qiáng)自身的管理團(tuán)隊(duì)，而且越來(lái)越多的上市公司正在或準(zhǔn)備實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)1000多家上市公司中，已經(jīng)或正準(zhǔn)備實(shí)施不同類(lèi)型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有近150家加之財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)正在積極制訂并推出《上市公司股票期權(quán)試點(diǎn)辦法》推行股權(quán)激勵(lì)的上市公司會(huì)越來(lái)越多在同上市公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，非上市公司為吸引、挽留、激勵(lì)關(guān)鍵崗位的管理人才和技術(shù)人才，必須調(diào)整薪酬政策，建立長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地?？傊巧鲜泄緦?shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，既是自身發(fā)展、壯大的內(nèi)在要求，也是外在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的必然結(jié)果.　　由于非上市公司的股權(quán)不能在公開(kāi)市場(chǎng)上進(jìn)行交易買(mǎi)賣(mài)，因而這些公司無(wú)法使用經(jīng)理股票期權(quán)、期股這些上市公司常用的激勵(lì)工具。非上市公司實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案與上市公司有很大的區(qū)別。這種差別主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，其一，由于無(wú)法通過(guò)資本市場(chǎng)分?jǐn)偣蓹?quán)激勵(lì)所需成本，企業(yè)要完全獨(dú)自承擔(dān)這些成本，支付現(xiàn)金給激勵(lì)對(duì)象其二因?yàn)楣镜墓善被蚬煞輧r(jià)值無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)確定，經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)無(wú)法通過(guò)股票市場(chǎng)判斷，必須　　制訂一套綜合指標(biāo)休系去衡量經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī).在目前國(guó)內(nèi)外實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案中，適合非上市公司的有以下幾種。　　(]) 虛擬股票.是指公司采用發(fā)行股票的方式，將公司的凈資產(chǎn)分割成若干相同價(jià)值的股份，而形成的一種“賬面”上的股票。公司授予激勵(lì)對(duì)象這種賬面上“虛擬，的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出魯，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。實(shí)　　行虛擬股票的公司每年聘請(qǐng)一次薪酬方面的咨詢專(zhuān)家，結(jié)合自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)(這一標(biāo)準(zhǔn)既可是銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，也可是某種財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn))對(duì)虛擬股票進(jìn)行定價(jià)，目的是模擬市場(chǎng)，使虛擬股票的價(jià)值能夠反映公司的真實(shí)業(yè)績(jī)。虛擬股票的發(fā)放雖不會(huì)影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，但公司會(huì)因此發(fā)生現(xiàn)金支出，有時(shí)可能面臨現(xiàn)金支出風(fēng)險(xiǎn)，因此一般會(huì)為虛擬股票計(jì)劃設(shè)立專(zhuān)門(mén)的基金?！　?2) 賬面價(jià)值增值權(quán)。具體分為購(gòu)買(mǎi)型和虛擬型兩種。購(gòu)買(mǎi)型是指在期初激勵(lì)對(duì)象按每股凈資產(chǎn)值購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的股份，在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售給公司。虛擬型是指激勵(lì)對(duì)象在期初不需支出資金，公司授子激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的名義股份，在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來(lái)計(jì)算激勵(lì)對(duì)象的收益。實(shí)施賬面價(jià)值增值權(quán)的好處是激勵(lì)效果不受外界資本市場(chǎng)異常波動(dòng)的影響.激勵(lì)對(duì)象無(wú)需現(xiàn)金付出但缺點(diǎn)是采用這種方式要求企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好，現(xiàn)金流量充足?！　?3) 績(jī) 效單位.公司預(yù)先設(shè)定某一個(gè)或數(shù)個(gè)合理的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)(如平均每股收益增長(zhǎng)、資產(chǎn)收益率等).并規(guī)定在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間(績(jī)效期)內(nèi)如果激勵(lì)對(duì)象經(jīng)過(guò)努力后實(shí)現(xiàn)了股東預(yù)定的年度目標(biāo)，那么績(jī)效期滿后，則根據(jù)該年度的凈利潤(rùn)提取一定比例的激勵(lì)荃金進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這部分獎(jiǎng)勵(lì)往往不是直接發(fā)給激勵(lì)對(duì)象的，而是轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)抵押金。風(fēng)險(xiǎn)抵押金在一定年限后，經(jīng)過(guò)對(duì)激勵(lì)對(duì)象的行為和業(yè)績(jī)進(jìn)行考核后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)。如果激勵(lì)對(duì)象未能通過(guò)年度考核，出現(xiàn)有損公司利益的行為或非正常離任，激勵(lì)對(duì)象將受到?jīng)]收風(fēng)險(xiǎn)抵押金的懲罰。在該計(jì)劃中經(jīng)理人員的收人取決于他預(yù)先獲得的績(jī)效單位的價(jià)值和數(shù)量。例如，某總經(jīng)理在實(shí)施績(jī)效單位計(jì)劃初期被授予10000個(gè)績(jī)效單位，每個(gè)績(jī)效單位價(jià)值為50元。那么，如果在計(jì)劃規(guī)定的一段時(shí)間如5年內(nèi)，績(jī)效指標(biāo)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)該總經(jīng)理的收入將是50萬(wàn)元。使用這種方法，經(jīng)理人員的收人不受股票市場(chǎng)的影響?！　?4) 股份期權(quán)股份期權(quán)是非上市公司運(yùn)用股票期權(quán)激勵(lì)理論的一種模式。管理人員經(jīng)業(yè)績(jī)考核和資格審查后可獲得一種權(quán)利，即在將來(lái)特定時(shí)期，以目前評(píng)估的每股凈資產(chǎn)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的公司股份。屆時(shí)如果每股凈資產(chǎn)已經(jīng)升值，則股份期權(quán)持有人獲得潛在的收益，反之以風(fēng)險(xiǎn)抵押金補(bǔ)人差價(jià)激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)公司股份后在正常離開(kāi)時(shí)由公司根據(jù)當(dāng)時(shí)的評(píng)估價(jià)格回購(gòu)。如果非正常離開(kāi)則所持股份由公司以購(gòu)買(mǎi)價(jià)格和現(xiàn)時(shí)評(píng)估價(jià)格中較低的一種回購(gòu)?！　∩鲜黾?lì)工具各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可根據(jù)自身情況選擇實(shí)施?！　∮捎诠蓹?quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著不可替代的重要作用，我們相信，隨著我們企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和壯大高級(jí)管理人才、技術(shù)人才在企業(yè)中的地位會(huì)越來(lái)越重要，將會(huì)有越來(lái)越多的非上市企業(yè)使用股權(quán)激勵(lì)工具，以克服自身薪酬體制的弱點(diǎn)，塑造一個(gè)更合理的、更關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力的激勵(lì)機(jī)制。

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6，如何設(shè)計(jì)一套實(shí)用的股權(quán)激勵(lì)方案

股權(quán)激勵(lì)，顧名思義就是是將企業(yè)的股票作為激勵(lì)的標(biāo)的，對(duì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮一定作用和影響力的董事、高級(jí)管理人員等在內(nèi)的部分員工設(shè)置一套有針對(duì)性的從短期、中期到長(zhǎng)期的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)中的“股權(quán)”主要包括四個(gè)方面：股票的收益權(quán)、表決權(quán)、所有權(quán)和處置權(quán)。無(wú)論企業(yè)是非上市公司、擬上市公司亦或是上市公司，設(shè)置股權(quán)激勵(lì)的方案最根本的都是要平衡激勵(lì)對(duì)象的薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)時(shí)限。一、股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)象的確定除了像華為這種“準(zhǔn)”全員持股的股權(quán)激勵(lì)模式，大部分的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度所選擇的受益對(duì)象還是具有傾向性和針對(duì)性。這些企業(yè)激勵(lì)的重心較多是圍繞著企業(yè)的董事、高級(jí)管理人員以及部分主要的中層管理人員，為了能夠更好的設(shè)置股權(quán)激勵(lì)方案，律師事務(wù)所在為客戶定制方案初期，往往會(huì)派駐不少于2名律師對(duì)企業(yè)的情況開(kāi)展詳盡的盡職調(diào)查，包括對(duì)企業(yè)的性質(zhì)、具體經(jīng)營(yíng)模式、人員崗位設(shè)置、盈利模式等來(lái)進(jìn)行評(píng)估分析。結(jié)合盡職調(diào)查的材料和信息，確定初步的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象和股權(quán)激勵(lì)模式。通常在技術(shù)型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)置中，決策者們會(huì)選擇將自己的股權(quán)激勵(lì)重心對(duì)主要技術(shù)人員進(jìn)行一定的傾斜；而銷(xiāo)售型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)置中，則會(huì)將自己的股權(quán)激勵(lì)重心結(jié)合自己的經(jīng)營(yíng)體系（特別是直營(yíng)體系）激勵(lì)企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)者。二、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置確定主要的激勵(lì)對(duì)象后，如何設(shè)置股權(quán)激勵(lì)機(jī)制尤為重要。若是簡(jiǎn)單的“一刀切”，可能會(huì)帶來(lái)后患無(wú)窮。針對(duì)激勵(lì)的對(duì)象在企業(yè)中所發(fā)揮的作用、以及員工在人才市場(chǎng)的供求關(guān)系，其短期、中期和長(zhǎng)期的激勵(lì)在其薪酬中所占的比例也存在極大的差異。對(duì)于在企業(yè)中發(fā)揮影響力越大的高級(jí)管理人員，企業(yè)對(duì)其的長(zhǎng)期激勵(lì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)對(duì)其的短期激勵(lì)，一般應(yīng)在2-3倍較適宜，以確保能夠長(zhǎng)期“留住”人才；而對(duì)于在企業(yè)中發(fā)揮影響力中層管理人員，則企業(yè)對(duì)其既要有較為明顯的短期激勵(lì)，同時(shí)也要設(shè)置一些具有期待性的長(zhǎng)期激勵(lì)，即確保能夠在短期內(nèi)“留住”人才，也能激發(fā)中層人員向高級(jí)管理人員發(fā)展的積極性。三、股權(quán)激勵(lì)基本模式的選擇如前所述，股權(quán)激勵(lì)主要是圍繞著股票的4個(gè)基本權(quán)益和衍生權(quán)益出發(fā)，因此股權(quán)激勵(lì)方案雖然各有不同，但從股權(quán)激勵(lì)的基本模式中仍能窺見(jiàn)一二。目前股權(quán)激勵(lì)中較常見(jiàn)的基礎(chǔ)形式有四種：實(shí)股、虛擬股、期權(quán)和期股。實(shí)股模式實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)決策者將激勵(lì)股票的全部權(quán)益轉(zhuǎn)讓給激勵(lì)對(duì)象，激勵(lì)對(duì)象能夠?qū)崒?shí)在在的享有股東權(quán)益。而虛擬股模式下則往往僅是將股票對(duì)應(yīng)的收益支付給激勵(lì)對(duì)象。期權(quán)模式是企業(yè)賦予激勵(lì)對(duì)象一種可期待的選擇權(quán)，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)以約定的行權(quán)價(jià)購(gòu)買(mǎi)企業(yè)一定數(shù)量的股票。而期股模式則是企業(yè)要求激勵(lì)對(duì)象以一定的權(quán)利金（包括個(gè)人財(cái)產(chǎn)、企業(yè)貸款、薪酬獎(jiǎng)金）按照約定的價(jià)格分期分批獲得企業(yè)的股票。四、股權(quán)激勵(lì)——除了會(huì)給，還要會(huì)收在初創(chuàng)企業(yè)遍地開(kāi)花的年代，人們更多的關(guān)注焦點(diǎn)常常在于如何開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)，給予哪些員工股權(quán)激勵(lì)，但卻容易忽視員工離職、業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)時(shí)，如何收回激勵(lì)股權(quán)。一個(gè)完整的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，除了精細(xì)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的具體激勵(lì)方式、激勵(lì)對(duì)象、行權(quán)條件外，股權(quán)激勵(lì)的退出方式同樣是不可或缺的重要部分。

根據(jù)您的提問(wèn)，華一中創(chuàng)在此給出以下回答：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)一、幾個(gè)概念：1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過(guò)程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢(qián)行權(quán)后，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。2、最容易出現(xiàn)的問(wèn)題：（1)股權(quán)激勵(lì)的初心授予股權(quán)不是說(shuō)你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。（2）溝通不暢公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來(lái)看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣(mài)身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來(lái)說(shuō)，會(huì)覺(jué)得公司太摳門(mén)，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（3）如何溝通講清員工期權(quán)的邏輯：?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買(mǎi)入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買(mǎi)入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣(mài)給員工，員工在買(mǎi)入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢(qián)了。另外員工手里期權(quán)是未來(lái)收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣(mài)身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢(qián)行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：1、定時(shí)：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒(méi)感覺(jué)；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問(wèn)。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來(lái)設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門(mén)分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

1. 激勵(lì)對(duì)象：既有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（如CEO）的股權(quán)激勵(lì)，也包括普通雇員的持股計(jì)劃、以股票支付董事報(bào)酬、以股票支付基層管理者的報(bào)酬等。2.購(gòu)股規(guī)定：即對(duì)經(jīng)理人購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括購(gòu)買(mǎi)價(jià)格、期限、數(shù)量及是否允許放棄購(gòu)股等。上市公司的購(gòu)股價(jià)格一般參照簽約當(dāng)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格確定，其他公司的購(gòu)股價(jià)格則參照當(dāng)時(shí)股權(quán)價(jià)值確定。3.售股規(guī)定：即對(duì)經(jīng)理人出售股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括出售價(jià)格、數(shù)量、期限的規(guī)定。出售價(jià)格按出售日的股權(quán)市場(chǎng)價(jià)值確定，其中上市公司參照股票的市場(chǎng)價(jià)格，其他公司則一般根據(jù)預(yù)先確定的方法計(jì)算出售價(jià)格。為了使經(jīng)理人更多地關(guān)心股東的長(zhǎng)期利益，一般規(guī)定經(jīng)理人在一定的期限后方可出售其持有股票，并對(duì)出售數(shù)量做出限制。4.權(quán)利義務(wù)：股權(quán)激勵(lì)中，需要對(duì)經(jīng)理人是否享有分紅收益權(quán)、股票表決權(quán)和如何承擔(dān)股權(quán)貶值風(fēng)險(xiǎn)等權(quán)利義務(wù)做出規(guī)定。5.股權(quán)管理：包括管理方式、股權(quán)獲得來(lái)源和股權(quán)激勵(lì)占總收入的比例等。股權(quán)獲得來(lái)源包括經(jīng)理人購(gòu)買(mǎi)、獎(jiǎng)勵(lì)獲得、技術(shù)入股、管理入股、崗位持股等。股權(quán)激勵(lì)在經(jīng)理人的總收入中占的比例不同，其激勵(lì)的效果也不同。6.操作方式：包括是否發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系、股票來(lái)源等。一些情況下，為了回避法律障礙或其他操作上的原因，在股權(quán)激勵(lì)中，實(shí)際上不發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系。在股權(quán)來(lái)源方面，有股票回購(gòu)、增發(fā)新股、庫(kù)存股票等。聚核動(dòng)力（北京）管理咨詢公司，作為中國(guó)首家致力于為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)提供全方位管理咨詢及教育等服務(wù)的供應(yīng)商，運(yùn)用領(lǐng)先世界的CTC（咨詢、培訓(xùn)、教練）技術(shù)與模式，透過(guò)自主研發(fā)的CMS（聚核激勵(lì)系統(tǒng)）建立健全激勵(lì)機(jī)制，全面提升組織人力資源價(jià)值，持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，優(yōu)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，助力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、變革、并購(gòu)、轉(zhuǎn)型，從而支持中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新！華一聯(lián)創(chuàng)，就是做股權(quán)激勵(lì)的。學(xué)股權(quán)激勵(lì)——可度娘——華一聯(lián)創(chuàng)

員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)　　一、幾個(gè)概念：　　1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成　?。?）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過(guò)程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢(qián)行權(quán)后，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。　?。?）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)?！　?、最容易出現(xiàn)的問(wèn)題：　?。?)股權(quán)激勵(lì)的初心　　授予股權(quán)不是說(shuō)你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷?！　。?）溝通不暢　　公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來(lái)看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣(mài)身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來(lái)說(shuō)，會(huì)覺(jué)得公司太摳門(mén)，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（3）如何溝通　　講清員工期權(quán)的邏輯：?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買(mǎi)入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買(mǎi)入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣(mài)給員工，員工在買(mǎi)入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢(qián)了。另外員工手里期權(quán)是未來(lái)收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣(mài)身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工?！　《T工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢(qián)行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益?！　∪T工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：　　1、定時(shí)：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒(méi)感覺(jué)；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期?！　?、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問(wèn)。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群?！　?、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來(lái)設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門(mén)分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)模式，可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)的局限，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)者的短期行為傾向，保留優(yōu)秀、核心的員工及業(yè)務(wù)骨干，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐過(guò)程中廣為推崇。筆者以以xx企業(yè)集團(tuán)為例，探討股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題。xx企業(yè)集團(tuán)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機(jī)制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營(yíng)企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營(yíng)者與所有權(quán)分離問(wèn)題。對(duì)于xx企業(yè)集團(tuán)而言，筆者的咨詢建議是要利用籌建營(yíng)銷(xiāo)公司的機(jī)會(huì)，將其作為股權(quán)激勵(lì)改革的試點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)體制嘗試改革，探索出有效的高效的管理機(jī)制。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)公司而言，其未來(lái)決定著整個(gè)集團(tuán)公司的市場(chǎng)成敗，如何建立健全的激勵(lì)機(jī)制，從而最大限度地激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，以此帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這將是營(yíng)銷(xiāo)公司成功的前提條件。因此，參照國(guó)際上行之有效的激勵(lì)辦法，如期股、股票期權(quán)等激勵(lì)方式、年薪制等方式進(jìn)行有益的嘗試。建立營(yíng)銷(xiāo)公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的目的就是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來(lái)的問(wèn)題，將公司管理層人員的利益與集團(tuán)的利益趨同，讓管理層承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，從而推動(dòng)公司的不斷發(fā)展壯大?！　∫?、常用的股權(quán)激勵(lì)工具　　現(xiàn)金入股，現(xiàn)金入股是指投資方在公司創(chuàng)建之初或在公司增資擴(kuò)股時(shí)，以現(xiàn)金的形式取得的股權(quán)，具有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利?，F(xiàn)金入股是最簡(jiǎn)單而通用的一種獲取股權(quán)的方式?，F(xiàn)金入股在20年前的強(qiáng)制式、任務(wù)式，發(fā)展到今天成為一種權(quán)利，沒(méi)有一定的資歷或者公司背景，是很難真正擁有公司的所謂原始股的?！　∑诠桑诠墒侵斧@得股權(quán)的人員，可以不以現(xiàn)金的形式取得股權(quán)，而是以約定的價(jià)格由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)托管，以該股權(quán)每年獲取的紅利作為購(gòu)買(mǎi)股權(quán)的資金，直到購(gòu)買(mǎi)完成，獲得完全的權(quán)利。期股在資金到位前只擁有分紅權(quán)、表決權(quán)，資金到位后方可轉(zhuǎn)為普通股。期股是具有中國(guó)特色的股權(quán)激勵(lì)方式，兼有期權(quán)和干股(贈(zèng)送股)的特點(diǎn)，是在干股的基礎(chǔ)上吸收期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)而采用的一種模式，是一種制度創(chuàng)新。期股主要是公司對(duì)高級(jí)管理人員以股票替代現(xiàn)金的一種激勵(lì)措施。一些企業(yè)家為了讓咨詢師更加為其效力，通常拋出這個(gè)橄欖球?！　∑跈?quán)，又叫購(gòu)股權(quán)，是指公司給予員工在未來(lái)時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利，是一種未來(lái)權(quán)利，而非義務(wù)。有行權(quán)期、約定價(jià)和行權(quán)價(jià)三個(gè)要素組成。員工的實(shí)施只賦予員工成為公司股東的權(quán)利，在行使購(gòu)買(mǎi)權(quán)利之前沒(méi)有成為公司的股東。期權(quán)僅是企業(yè)給予骨干、核心人員的一種選擇權(quán)，是不確定的、要在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的預(yù)期收入。企業(yè)沒(méi)有任何現(xiàn)金支出，有利于企業(yè)降低激勵(lì)成本。　　管理層持股，管理層持股是指企業(yè)高中級(jí)管理人員以各種方式持有本公司的股票，即管理層成為股東，這主要是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來(lái)的問(wèn)題。　　二、總體的激勵(lì)模式　　根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。下表對(duì)各級(jí)的激勵(lì)方式一一列出。　　公司高層管理人員(總經(jīng)理、副總經(jīng)理)為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來(lái)的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵(lì)方式綜合了目前國(guó)內(nèi)開(kāi)展的多種類(lèi)型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼?！　≈袑庸芾砼c業(yè)務(wù)人員為公司未來(lái)的骨干。管理中層的激勵(lì)方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵(lì)的額度要小得多;考慮到業(yè)務(wù)中層(片區(qū)經(jīng)理)的工作時(shí)效性，將年薪制改為月薪制，以便及時(shí)考核與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎(jiǎng)金+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼?！　?duì)核心員工與績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)采取月薪、獎(jiǎng)金、津貼與期權(quán)的相結(jié)合方式，月薪的比重偏高，同時(shí)賦予股票期權(quán)，以留住企業(yè)急需的人才?！　I(yè)務(wù)員、內(nèi)勤人員的薪酬由獎(jiǎng)金、月薪與津貼組成，對(duì)業(yè)務(wù)員而言，獎(jiǎng)金為其報(bào)酬的主要部分。　　另外，對(duì)xx企業(yè)集團(tuán)高層可考慮賦予期股權(quán)，營(yíng)銷(xiāo)公司的董事、監(jiān)事可考慮采用津貼、期股、期權(quán)的酬勞方式。　　三、股權(quán)激勵(lì)方案　　股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，營(yíng)銷(xiāo)公司的中、高級(jí)管理層均為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，包括總經(jīng)理一名，副經(jīng)理一到三名，暫定六個(gè)部長(zhǎng)(市場(chǎng)、銷(xiāo)售、物流、財(cái)務(wù)、行政、人事)，還有10個(gè)片區(qū)經(jīng)理，-全球品牌網(wǎng)-一共20 名。關(guān)于xx企業(yè)集團(tuán)高層、營(yíng)銷(xiāo)公司的董事也可考慮采用期股或期權(quán)的激勵(lì)方式，另外也要為營(yíng)銷(xiāo)公司未來(lái)進(jìn)入的高級(jí)人才預(yù)留激勵(lì)空間。需要說(shuō)明的是，原則上股權(quán)激勵(lì)以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共分為出發(fā)點(diǎn)，只面向中高級(jí)管理層，不面對(duì)普通員工。

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咨詢公司股權(quán)激勵(lì)方案，股權(quán)激勵(lì)及股份獎(jiǎng)勵(lì)方案

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1，股權(quán)激勵(lì)及股份獎(jiǎng)勵(lì)方案

2，獵頭公司的股權(quán)激勵(lì)如何設(shè)計(jì)

3，公司怎么做好股權(quán)激勵(lì)

4，股權(quán)激勵(lì)怎么弄

5，求助非上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案

6，如何設(shè)計(jì)一套實(shí)用的股權(quán)激勵(lì)方案

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5，求助非上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案

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