中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，簡述央企全面風(fēng)險管理指南的總體內(nèi)容

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1，簡述央企全面風(fēng)險管理指南的總體內(nèi)容
2，國資委什么時候發(fā)布中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引
3，國有企業(yè)是否需要遵守中央企業(yè)風(fēng)險管理指引
4，什么是企業(yè)全面風(fēng)險管理
5，企業(yè)風(fēng)險的介紹
6，淺談企業(yè)如何開展全面風(fēng)險管理

1，簡述央企全面風(fēng)險管理指南的總體內(nèi)容

主要是圍繞風(fēng)險管理基本流程展開講述的：　　（一）收集風(fēng)險管理初始信息；　　（二）進(jìn)行風(fēng)險評估；　?。ㄈ┲贫L(fēng)險管理策略；　?。ㄋ模┨岢龊蛯嵤╋L(fēng)險管理解決方案；　?。ㄎ澹╋L(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。

額

簡述央企全面風(fēng)險管理指南的總體內(nèi)容

2，國資委什么時候發(fā)布中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引

二零零六年六月六日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會以通知的形式，印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（國資發(fā)改革[2006]108號）。企業(yè)全面風(fēng)險管理是一項十分重要的工作，關(guān)系到國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。為了指導(dǎo)企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，我們制定了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，現(xiàn)印發(fā)你們，請結(jié)合該企業(yè)實際執(zhí)行。企業(yè)在實施過程中的經(jīng)驗、做法及遇到的問題，請及時反饋我委。

國資委什么時候發(fā)布中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引

3，國有企業(yè)是否需要遵守中央企業(yè)風(fēng)險管理指引

國有企業(yè)需要遵守中央企業(yè)風(fēng)險管理指引.企業(yè)全面風(fēng)險管理是一項十分重要的工作，關(guān)系到國有資產(chǎn)保值增值和企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

國有企業(yè)是否需要遵守中央企業(yè)風(fēng)險管理指引

4，什么是企業(yè)全面風(fēng)險管理

全面風(fēng)險管理在企業(yè)管理領(lǐng)域指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

風(fēng)險管理就是通過風(fēng)險的識別、預(yù)測和衡量、選擇有效的手段，以盡可能降低成本，有計劃地處理風(fēng)險，以獲得企業(yè)安全生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)保障。這就要求企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行識別，預(yù)測各種風(fēng)險發(fā)生后對資源及生產(chǎn)經(jīng)營造成的消極影響，使生產(chǎn)能夠持續(xù)進(jìn)行?？梢?，風(fēng)險的識別、風(fēng)險的預(yù)測和風(fēng)險的處理是企業(yè)風(fēng)險管理的主要步驟。1、風(fēng)險識別風(fēng)險的識別是風(fēng)險管理的首要環(huán)節(jié)。只有在全面了解各種風(fēng)險的基礎(chǔ)上，才能夠預(yù)測危險可能造成的危害，從而選擇處理風(fēng)險的有效手段。2、風(fēng)險預(yù)測風(fēng)險預(yù)測實際上就是估算、衡量風(fēng)險，由風(fēng)險管理人運用科學(xué)的方法，對其掌握的統(tǒng)計資料、風(fēng)險信息及風(fēng)險的性質(zhì)進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，進(jìn)而確定各項風(fēng)險的頻度和強(qiáng)度，為選擇適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險處理方法提供依據(jù)。

全面風(fēng)險管理包括：　　1、風(fēng)險識別　　2、風(fēng)險評估　　3、風(fēng)險評價與決策　　4、風(fēng)險處理　　所謂全面風(fēng)險管理，是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。　　全面風(fēng)險管理是一個全新的概念，目前主要應(yīng)用于企業(yè)管理領(lǐng)域，所以以下都圍繞企業(yè)管理進(jìn)行闡述。這里的定義是參照了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會2006年6月發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》。

5，企業(yè)風(fēng)險的介紹

企業(yè)風(fēng)險又稱經(jīng)營風(fēng)險，國資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)對企業(yè)風(fēng)險的定義是：“未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響?！? 企業(yè)風(fēng)險按其內(nèi)容不同可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險、營運風(fēng)險等。

企業(yè)并購中的主要風(fēng)險并購是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是資本交易，還涉及到并購的法律與政策環(huán)境社會背景公司的文化等諸多因素，因此，并購風(fēng)險也涉及到各方面在風(fēng)險預(yù)測方面，西方國家總結(jié)了大量的經(jīng)驗和教訓(xùn)，結(jié)合我國國情及近幾年來的并購實踐，我國企業(yè)并購中的風(fēng)險主要有以下幾類： 1 報表風(fēng)險在并購過程中，并購雙方首先要確定目標(biāo)企業(yè)的并購價格，其主要依據(jù)便是目標(biāo)企業(yè)的年度報告財務(wù)報表等方面但目標(biāo)企業(yè)有可能為了獲取更多利益，故意隱瞞損失信息，夸大收益信息，對很多影響價格的信息不作充分準(zhǔn)確的披露，這會直接影響到并購價格的合理性，從而使并購后的企業(yè)面臨著潛在的風(fēng)險 2評估風(fēng)險對于并購，由于涉及到目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)或負(fù)債的全部或部分轉(zhuǎn)移，需要對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債進(jìn)行評估，對標(biāo)的物進(jìn)行評估但是評估實踐中存在評估結(jié)果的準(zhǔn)確性問題，以及外部因素的干擾問題 3合同風(fēng)險目標(biāo)公司對于與其有關(guān)的合同有可能管理不嚴(yán)，或由于賣方的主觀原因而使買方無法全面了解目標(biāo)公司與他人訂立合同的具體情況，這些合同將直接影響到買方在并購中的風(fēng)險 4資產(chǎn)風(fēng)險企業(yè)并購的標(biāo)的是資產(chǎn)，而資產(chǎn)所有權(quán)歸屬也就成為交易的核心在并購過程中，如果過分依賴報表的帳面信息，而對資產(chǎn)的數(shù)量資產(chǎn)在法律上是否存在，以及資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中是否有效卻不作進(jìn)一步分析，則可能會使得并購后企業(yè)存在大量不良資產(chǎn)，從而影響企業(yè)的有效運作 5負(fù)債風(fēng)險對于并購來說，并購行為完成后，并購后的企業(yè)要承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)的原有債務(wù)，由于有負(fù)債和未來負(fù)債，主觀操作空間較大，加上有些未來之債并沒有反映在公司帳目上，因此，這些債務(wù)問題對于并購來說是一個必須認(rèn)真對待的風(fēng)險 6財務(wù)風(fēng)險企業(yè)并購?fù)际峭ㄟ^杠桿收購方式進(jìn)行，這種并購方式必然使得收購者負(fù)債率較高，一旦市場變動導(dǎo)致企業(yè)并購實際效果達(dá)不到預(yù)期效果，將使企業(yè)自身陷入財務(wù)危機(jī) 7訴訟風(fēng)險很多請況下，訴訟的結(jié)果事先難以預(yù)測，如賣方?jīng)]有全面披露正在進(jìn)行或潛在的訴訟以及訴訟對象的個體情況，那么訴訟的結(jié)果很可能就會改變諸如應(yīng)收帳款等目標(biāo)公司的資產(chǎn)數(shù)額 8客戶風(fēng)險兼并的目的之一，就是為了利用目標(biāo)公司原有客戶節(jié)省新建企業(yè)開發(fā)市場的投資，因此，目標(biāo)公司原客戶的范圍及其繼續(xù)保留的可能性，將會影響到目標(biāo)公司的預(yù)期盈利 9雇員風(fēng)險目標(biāo)公司的富余職工負(fù)擔(dān)是否過重在崗職工的熟練程度接受新技術(shù)的能力以及并購后關(guān)系雇員是否會離開等都是影響預(yù)期生產(chǎn)技術(shù)的重要因素 10保密風(fēng)險盡可能多地了解對方及目標(biāo)公司的信息是減少風(fēng)險的一個主要手段，但因此又產(chǎn)生了一個新的風(fēng)險，那就是一方提供的信息被對方濫用可能會使該方在交易中陷入被動，或者交易失敗后買方掌握了幾乎所有目標(biāo)公司的信息，諸如配方流程營銷網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)和商業(yè)秘密，就會對目標(biāo)公司以及賣方產(chǎn)生致命的威脅 11經(jīng)營風(fēng)險公司并購之目的在于并購方希望并購?fù)瓿珊竽墚a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但由于未來經(jīng)營環(huán)境的多變性，如整個行業(yè)的變化市場的變化企業(yè)管理條件的改變國際經(jīng)濟(jì)形勢變化突發(fā)事件等等，這些都有可能使得企業(yè)并購后的經(jīng)營無法實現(xiàn)既定的目標(biāo)，從而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險 12整合風(fēng)險不同企業(yè)之間，存在不同的企業(yè)文化差異如并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)不能對被并購企業(yè)的企業(yè)文化加以整合，使被并購企業(yè)融入到并購企業(yè)的文化之中，那么，并購企業(yè)的決策就不可能在被并購企業(yè)中得以有效貫徹，也就無法實現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)營效益 13法律風(fēng)險目前來看，并購法律風(fēng)險主要集中在目標(biāo)公司存續(xù)的合法性并購程序的合法性等方面，這些問題直接影響著并購過程中的有效性或者說是并購交易的成敗 14政府行為風(fēng)險并購不完全是一種市場行為，特別是當(dāng)并購涉及到國有企業(yè)的時候，政府干預(yù)是必然的，因此，政府在并購中所扮演的角色有時會直接關(guān)系到并購的成敗 15信譽(yù)風(fēng)險企業(yè)的商譽(yù)也是企業(yè)無形資產(chǎn)的一部分，目標(biāo)公司在市場中及對有關(guān)金融機(jī)構(gòu)的信譽(yù)程度有無存在信譽(yù)危機(jī)的風(fēng)險，是反映目標(biāo)公司獲利能力的重要因素兼并一個信譽(yù)不佳的公司，往往會使并購方多出不少負(fù)擔(dān) 16其他風(fēng)險由于企業(yè)每起并購所涉及的環(huán)境與問題各不相同，因此，不同的并購可能會遇到各種特殊的風(fēng)險除上述幾種常見的風(fēng)險外，企業(yè)并購中還須予以注意的風(fēng)險有社會風(fēng)險第三方攻擊的風(fēng)險不可抗力風(fēng)險等

6，淺談企業(yè)如何開展全面風(fēng)險管理

《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》對風(fēng)險管理給出如下定義：“全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。”這一定義體現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險管理以下幾個主要特征：1. 戰(zhàn)略性。盡管風(fēng)險管理滲透到現(xiàn)代企業(yè)各項活動中，存在于企業(yè)管理者對企業(yè)的日常管理當(dāng)中，但它主要運用于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理企業(yè)層面風(fēng)險是全面風(fēng)險管理的價值所在。2.全員化。企業(yè)全面風(fēng)險管理是一個由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與，旨在把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)，增進(jìn)企業(yè)價值的過程。3.專業(yè)性。要求風(fēng)險管理的專業(yè)人才實施專業(yè)化管理。4.二重性。企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命在于：①損失最小化管理；②不確定性管理；③績效最優(yōu)化管理。全面風(fēng)險管理既要管理純粹的風(fēng)險，也要管理機(jī)會風(fēng)險。5.系統(tǒng)性。全面風(fēng)險管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理的保證。

在競爭日趨激烈的市場格局下，如何增強(qiáng)農(nóng)商行的全面風(fēng)險管理能力，這是當(dāng)前農(nóng)商行面臨一個迫需解決的問題。從國內(nèi)外成功金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)驗看，其培育核心競爭力的策略集中體現(xiàn)為“兩手抓”：一方面不斷提升自身的經(jīng)營管理及產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)能力，另一方面則是構(gòu)建起完善的風(fēng)險管理機(jī)制，不斷提高自身的風(fēng)險管理能力。前者對于金融機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)較為直觀，因而比較容易為農(nóng)商行所理解和重視，往往也會傾其全力去提升這種能力，起到了很好的效果。而后者對金融機(jī)構(gòu)發(fā)展的支持效應(yīng)無法直觀地顯現(xiàn)，當(dāng)風(fēng)險真正發(fā)生時，才能充分顯現(xiàn)其價值，因此往往容易被忽視。近年來，隨著農(nóng)商行的改革發(fā)展不斷深入，風(fēng)險管理的文化培育、機(jī)制完善、流程控制和能力建設(shè)等方面有了明顯的提升，但不可否認(rèn)的是，由于風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)的起點較低、起步較晚、觀念相對滯后等原因，農(nóng)商行的風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)迅速發(fā)展的業(yè)務(wù)需要。在業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大的同時，一些在經(jīng)營管理方面容易被忽視的潛在風(fēng)險問題正在日益凸顯，一旦疏于風(fēng)險管理，就會導(dǎo)致潛在風(fēng)險集中爆發(fā)，改革發(fā)展所積累起來的成果就會毀于一旦。如何著手實施全面風(fēng)險管理，筆者認(rèn)為主要從以下幾個方面著手：一、強(qiáng)化全面風(fēng)險管理理念。銀行經(jīng)營的風(fēng)險不僅在資產(chǎn)領(lǐng)域，而且涉及業(yè)務(wù)經(jīng)營的全部領(lǐng)域，票據(jù)等領(lǐng)域也成為重要的風(fēng)險源，銀行經(jīng)營的風(fēng)險不僅在決策領(lǐng)域，基層營業(yè)網(wǎng)點和柜員也已成為重要的操作風(fēng)險發(fā)源地,銀行經(jīng)營的風(fēng)險不僅來自我們的機(jī)構(gòu)和管理能力，而且還源于個別員工的道德缺失。因此，銀行經(jīng)營風(fēng)險的管理必須是全面的，就必須做好三方面的管理工作：一是全業(yè)務(wù)管理，將風(fēng)險管理寓于業(yè)務(wù)經(jīng)營的各個方面，正確處理速度、質(zhì)量，規(guī)模和效益的關(guān)系，真正把嚴(yán)格防范風(fēng)險管理的要求作為銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的“高壓線”。二是全過程管理，將風(fēng)險管理貫穿于業(yè)務(wù)運行的各個過程，全面導(dǎo)入符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的市場化的運作機(jī)制，事前把風(fēng)險發(fā)生的責(zé)任部門、責(zé)任崗位，責(zé)任人員和處罰標(biāo)準(zhǔn)予以明確界定，對出現(xiàn)的各種風(fēng)險行為和案件，在落實責(zé)任追究體系上按照對號入座的原則，堅持從重懲處。三是全員管理，強(qiáng)化風(fēng)險管理制度，形成銀行業(yè)防范風(fēng)險動力機(jī)制，營造以制度管人，用機(jī)制管事的范圍，從而為實施全面風(fēng)險管理奠定基礎(chǔ)。二、搭建流程化管理模式。搭建流程化管理模式是邁向現(xiàn)代商業(yè)銀行的重要一步，具體要做好幾個方面的工作：一是以嚴(yán)防操作風(fēng)險為目標(biāo)，努力構(gòu)建前中后臺有效分離和運行高效的業(yè)務(wù)運營管理機(jī)制，盡快建立和完善“前臺接單、中臺審單、后臺下單”的相互獨立、相互約束的內(nèi)部控制體系；二是依流程定崗、定責(zé)、定編建立職責(zé)對等，操作規(guī)范的崗位責(zé)任體系，把崗位責(zé)任和風(fēng)險控制要求落實到具體的工作目標(biāo)責(zé)任之中；三是梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及管理流程。明確每項業(yè)務(wù)及其管理活動的流程操作標(biāo)準(zhǔn)，并通過流程合規(guī)及風(fēng)險控制平臺，形成對各項流程持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)的長遠(yuǎn)機(jī)制，使流程文件管理、風(fēng)險管理及監(jiān)督檢查、內(nèi)控評價逐步向電子化、數(shù)字化轉(zhuǎn)換。四是以流程為基礎(chǔ)，以全面風(fēng)險管理為目標(biāo)，定期或不定期地對各項業(yè)務(wù)操作及其運行機(jī)制進(jìn)行有效的風(fēng)險識別和評估，及時進(jìn)行風(fēng)險提示，防范操作風(fēng)險，道德風(fēng)險及案件風(fēng)險等的發(fā)生。五是積極推進(jìn)客戶經(jīng)理制、風(fēng)險經(jīng)理制，專職或兼職合規(guī)督導(dǎo)員制度等基本制度以及逐步市場化的薪酬激勵制度等配套機(jī)制建設(shè)，構(gòu)建營銷和風(fēng)險管理兩支管理團(tuán)隊，以保證流程化管理模式的成功落地。六是穩(wěn)步推進(jìn)運營管理機(jī)制改革。理順業(yè)務(wù)處理渠道，提升服務(wù)質(zhì)量、工作效率和專業(yè)化業(yè)務(wù)處理能力，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，降低運營成本，逐步完成運營條線的操作風(fēng)險收口管理。三、加大制度執(zhí)行力建設(shè)。制度是金融安全的基礎(chǔ)，再好的制度關(guān)鍵靠落實。一是抓領(lǐng)導(dǎo)。制度執(zhí)行得好不好，首先在領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)抓落實重在問題的檢查、整改、督辦上要全程參與，親臨現(xiàn)場、親力親為、把握所有的風(fēng)險點，做到盯得緊、看得住。二是抓重點。嚴(yán)格執(zhí)行柜員號、密碼口令、授權(quán)、印章、印鑒密押，重要空白憑證、現(xiàn)金、賬戶等管理制度，嚴(yán)格按規(guī)定操作掛失，解掛、止付、凍結(jié)、扣劃、抹賬、沖賬等特殊業(yè)務(wù)，不能任意省程序、逆程序，發(fā)現(xiàn)疑點必須深入追責(zé)。三是抓追責(zé)認(rèn)真落實。要落實“上追兩級”、“雙線問責(zé)”、“一案四問責(zé)”等案件責(zé)任追究辦法，做到把案件問責(zé)向違規(guī)問責(zé)延伸，實行“硬約束”“零容忍”，堅持保持高壓態(tài)勢。四、加強(qiáng)審計檢查。審計檢查是發(fā)現(xiàn)問題的主要防線，許多案件的發(fā)生，關(guān)鍵是審計檢查敷衍了事，缺乏強(qiáng)有力的縱向監(jiān)督，審計人員不仔細(xì)，不深入，對風(fēng)險苗頭不重視，對賬工作不對位。因此，必須扎扎實實開展操作行為的審計檢查。重點抓好大額存款變動情況的對賬，積極推進(jìn)“上門對賬”、“網(wǎng)銀對賬”、“當(dāng)面對賬”、“交叉對賬”等多種管理方式，對重點賬戶存款和存款賬戶異常變動的財會部門要組織專人逐筆上門對賬，嚴(yán)防侵占客戶資金行為；對印章、支票賬戶，重要憑證要全面檢查，嚴(yán)防套取資金的行為發(fā)生。同時開展突擊檢查，對基層營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行全方位、多角度的突擊檢查，達(dá)到強(qiáng)化執(zhí)行的目的，還要落實深度排查，認(rèn)真落實重要崗位人員輪崗、交流、強(qiáng)制休假、親屬回避等制度。