公司構(gòu)架，企業(yè)組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)

來(lái)源：整理時(shí)間：2024-01-25 03:59:04 編輯：律生活手機(jī)版

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1，企業(yè)組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)
2，公司架構(gòu)指的是什么
3，公司組織架構(gòu)及職能
4，公司的一般構(gòu)架是什么
5，公司組織構(gòu)架
6，公司組織結(jié)構(gòu)

1，企業(yè)組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)情況設(shè)計(jì)企業(yè)的工作流程，再根據(jù)工作流程來(lái)確定企業(yè)的組織架構(gòu)。

企業(yè)組織架構(gòu)該如何設(shè)計(jì)

2，公司架構(gòu)指的是什么

公司架構(gòu)指的是公司的組織結(jié)構(gòu)，人事制度這些方面。針對(duì)你們公司的情況，公司的意思是要你們對(duì)這些方面提出意見。雖然是上級(jí)安排，但是可能會(huì)接受你們的意見做出更改。

公司架構(gòu)指的是什么

3，公司組織架構(gòu)及職能

公司的一般組織架構(gòu)為：總經(jīng)理——副總經(jīng)理——總經(jīng)理助理——職能部門（如：采購(gòu)部、銷售部、能源部、設(shè)備部、技術(shù)質(zhì)量部、運(yùn)輸部）——生產(chǎn)廠。職能根據(jù)部門的名稱可以知道了。

根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作內(nèi)容分解、工作流程改善、績(jī)效考核和薪酬標(biāo)準(zhǔn)逐步設(shè)立，并不斷更新完善。

公司組織架構(gòu)及職能

4，公司的一般構(gòu)架是什么

公司的一般構(gòu)架是什么：根據(jù)人力資源管理學(xué)和管理心理學(xué)，處理朋友和親屬裙帶關(guān)系的最佳方法從源頭做起，要么老板通過某些方法讓女股東離開實(shí)權(quán)管理崗位（只分紅），或者老板完全買斷女股東的股份，讓女股東完全從公司里脫出來(lái)。要么或者老板自己退出。不管誰(shuí)退出。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只能有一個(gè)聲音。其他小勢(shì)力其實(shí)是墻頭草的縮影。因?yàn)閷?duì)目前雙方來(lái)說(shuō)他們都有作用。但是如果最上層只有1個(gè)聲音，那么，他們就不成氣候。

5，公司組織構(gòu)架

公司行政部門┏━━━┳━━┻━━┳━━━━┓財(cái)務(wù) 銷售技術(shù)支持客服這個(gè)算是比較粗糙的公司架構(gòu)了，但是重要部門都有。公司行政部門是公司的頭腦，負(fù)責(zé)發(fā)布命令。下屬四個(gè)職能部門向行政部門匯報(bào)，負(fù)責(zé)實(shí)行。財(cái)務(wù)一定要獨(dú)立出來(lái)，這是現(xiàn)代企業(yè)管理制度一個(gè)公理了，因?yàn)樯婕暗藉X的事情就不用說(shuō)了不清楚你們公司的具體情況所以不好怎么細(xì)分。其實(shí)應(yīng)該你自己多想想。公司的架構(gòu)是為了更好的進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作，沒有一個(gè)固定的架構(gòu)的。你可以想想你們的業(yè)務(wù)需不需要采購(gòu)，需不需要施工，需不需要提供維護(hù)，需不需要技術(shù)研究和儲(chǔ)備，需不需要競(jìng)標(biāo)?？梢赃@么說(shuō)，有多少流程你就可以設(shè)置多少部門。你應(yīng)該自己仔細(xì)思考一下哪些東西對(duì)你們的商業(yè)運(yùn)作比較重要，就可以這些環(huán)節(jié)提出來(lái)設(shè)置一個(gè)部門，集中部分人力去把這個(gè)環(huán)節(jié)做到最好。對(duì)于不是那么重要的環(huán)節(jié)就可以幾個(gè)并到一起或者塞到其他部門去做。不要迷信其他人或者書的書法，你可以借鑒，但最適合的架構(gòu)只可能是你們公司自己來(lái)組建的。

財(cái)務(wù)非常重要，很多問題都是由錢引起，很好的打理公司的財(cái)產(chǎn)，合理的分配給員工所得，這樣公司成員會(huì)比較滿意業(yè)務(wù)也就會(huì)比較好的展開了

在這里別人是沒有辦法回的,不知你是哪的,近一點(diǎn)的話可以幫你一下.基本的要做到,銷售部,財(cái)務(wù)部,辦公與人力資源部,要是生產(chǎn)還要有生產(chǎn)部.后勤部,采購(gòu)供應(yīng)部.

公司的組織架構(gòu)（必須的）行政人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部（營(yíng)銷部、市場(chǎng)拓展部等）、技術(shù)部（可細(xì)分設(shè)計(jì)、質(zhì)檢、生產(chǎn)或者工程）每個(gè)部門都是很重要的。銷售是整個(gè)公司的龍頭，銷售做不好其他的都不用說(shuō)了。

就看你目前的人員多少了，如果人少的話，可以簡(jiǎn)單一點(diǎn)，設(shè)立以下部門：一是財(cái)務(wù)與行政部。人少、剛開業(yè)，應(yīng)該財(cái)務(wù)的事情不多，但財(cái)務(wù)又不可少，所以由財(cái)務(wù)兼管行政、后勤與人事應(yīng)該沒多大問題。二是業(yè)務(wù)部。主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售。三是研發(fā)部。主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。四是生產(chǎn)部。現(xiàn)在只有技術(shù)與銷售人員，你的產(chǎn)品是如何完成的？初期可以將采購(gòu)、物流、質(zhì)量都納入到此部門，這樣好管理。

4.2號(hào)有沒有組織活動(dòng)的了？

6，公司組織結(jié)構(gòu)

您好！公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。這種結(jié)構(gòu)適用于小型公司。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。例如，廠長(zhǎng)有領(lǐng)導(dǎo)本工廠的全部權(quán)力，廣告經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)廣告部門的全部權(quán)力，等等。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。②每個(gè)直線經(jīng)理有權(quán)直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。直線制結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：（1）指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底。（2）每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào)。（3）直線結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、好懂、管理費(fèi)用低。直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒有其他專家可供咨詢。（2）幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調(diào)完全要依靠總經(jīng)理，所以總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)很重。（3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 (二)直線—參謀組織結(jié)構(gòu)形式隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線—參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無(wú)權(quán)做決策，也無(wú)權(quán)下命令（除非是在本部門內(nèi)，在本部門內(nèi)他們是直線經(jīng)理）。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個(gè)建議，就作出決策并下達(dá)命令執(zhí)行。例如，當(dāng)銷售部門很小時(shí)，銷售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷售人員，對(duì)做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和銷售業(yè)務(wù)的增加，銷售經(jīng)理已感到時(shí)間不夠用。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。廣告經(jīng)理在廣告方面是專家，由于他的幫助，銷售經(jīng)理就可以騰出時(shí)間研究其他問題了。應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個(gè)管理層次都可以增設(shè)參謀人員。有時(shí)候，參謀人員在某一特定領(lǐng)域（如會(huì)計(jì)制度、庫(kù)存控制、人事制度等領(lǐng)域）內(nèi)也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權(quán)力，這時(shí)，他的職權(quán)超出了參謀職權(quán)的范圍，這種職權(quán)叫作職能職權(quán)。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內(nèi)。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。直線—參謀制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）直線經(jīng)理在工作中能得到專家的幫助和支持。（2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作。直線—參謀制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權(quán)力過大，就會(huì)侵犯直線部門的權(quán)力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會(huì)影響專家們積極性的發(fā)揮。（2）有可能把參謀部門搞得過大，或設(shè)置不必要的參謀部門，增大了管理費(fèi)用。 (三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位—事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來(lái)劃分，或者是按地區(qū)來(lái)劃分。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn)。但是，這兩種結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責(zé)及權(quán)限，它是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，直線參謀制結(jié)構(gòu)內(nèi)部則不存在這樣的單位。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。正因?yàn)樵S多職責(zé)、權(quán)力從公司總部轉(zhuǎn)移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結(jié)構(gòu)決不允許有一個(gè)軟弱的“中央”，以保證整個(gè)公司的完整性。除了運(yùn)用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來(lái)說(shuō)，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1）它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。（2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)的適應(yīng)性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結(jié)構(gòu)形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調(diào)整。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出現(xiàn)過大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問題。（3）事業(yè)部制有利于經(jīng)理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級(jí)主管必須具備較多的知識(shí)及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場(chǎng)所。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。（4）由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi)用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來(lái)的。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。 (四)模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式當(dāng)一個(gè)公司的規(guī)模發(fā)展到使直線—參謀制組織結(jié)構(gòu)不能有效地運(yùn)用，并且，由于生產(chǎn)、技術(shù)內(nèi)在聯(lián)系的緊密，根本無(wú)法把公司分解為若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部門的時(shí)候，模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式便是最有效的了。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬分散，是指結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個(gè)“事業(yè)部”，讓其獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格為基礎(chǔ)，而不是象事業(yè)部制，內(nèi)部轉(zhuǎn)移是以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線—參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對(duì)這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨(dú)立性。如果獨(dú)立性不夠，會(huì)使公司的活力不大，如果獨(dú)立性過于明顯，會(huì)導(dǎo)致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個(gè)模擬性“事業(yè)部”的經(jīng)理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標(biāo)放在首位，而不計(jì)較局部的得失。模擬分散化結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)一般是很難克服的。所以，除非直線—參謀制或事業(yè)部制等其他組織結(jié)構(gòu)形式不適于這個(gè)公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結(jié)構(gòu)形式(五)矩陣組織結(jié)構(gòu)形式矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新的組織結(jié)構(gòu)形式。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起。項(xiàng)目小組由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際上，矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種按雙重因素進(jìn)行的部門劃分。一個(gè)暫時(shí)性的項(xiàng)目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結(jié)構(gòu)。只有項(xiàng)目小組成為永恒的組織設(shè)計(jì)依據(jù)，使得項(xiàng)目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經(jīng)營(yíng)性組織時(shí)，這種結(jié)構(gòu)才是矩陣式的。暫時(shí)性項(xiàng)目的小組的人員可以從各部門抽調(diào)，并可暫時(shí)脫離原領(lǐng)導(dǎo)部門，而在矩陣結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目小組成員則必須仍然接受原部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，也即矩陣結(jié)構(gòu)中的成員要受到雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著一層“職權(quán)差距”。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。例如：項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)給他的人員以獎(jiǎng)勵(lì)或晉級(jí)，而只能提供建議，部門經(jīng)理則有這種權(quán)力。職權(quán)差距還意味著項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)要大于其職權(quán)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理總是被要求領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組完成一件特定的任務(wù)。職權(quán)差距的存在，對(duì)項(xiàng)目小組經(jīng)理提出了更高的要求。首先，項(xiàng)目經(jīng)理必須有較高的威望，能動(dòng)員、說(shuō)服小組的每個(gè)成員，以使工作能如期地完成；其次，項(xiàng)目經(jīng)理必須有更高的才干，在各部門之間進(jìn)行有效的溝通與協(xié)調(diào)，項(xiàng)目經(jīng)理必須依靠其自身的能力，以彌補(bǔ)職權(quán)差距。但無(wú)論怎樣，職權(quán)差距的存在使得矩陣組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化了。矩陣組織結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）項(xiàng)目小組可以不斷接受新的任務(wù)，使組織富有一定的靈活性。（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)在形式上固定，在人員上可調(diào)整，因此，組織在運(yùn)用人力資源時(shí)具有很大彈性。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，可以加強(qiáng)各部門之間的了解與協(xié)作。（4）對(duì)于各部門的專家，有更多的機(jī)會(huì)提高其業(yè)務(wù)水平。矩陣組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：（1）項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng)，以改善自己一方的工作績(jī)效。（2）矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則（3）項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級(jí)或高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)形式。每一種結(jié)構(gòu)都有各自的適用條件。公司采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)考慮公司的規(guī)模，產(chǎn)品種類，生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)以及市場(chǎng)環(huán)境等因素。