組織結(jié)構(gòu)類型，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式有哪幾種類型

來源：整理時(shí)間：2024-01-29 21:42:48 編輯：律生活手機(jī)版

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1，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式有哪幾種類型
2，幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種
3，組織架構(gòu)類型有哪些
4，組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些什么是組織扁平化結(jié)構(gòu)
5，組織結(jié)構(gòu)的形式有哪些
6，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式類型

1，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式有哪幾種類型

有七種：1、直線制組織結(jié)構(gòu)2、直線參謀制組織結(jié)構(gòu)3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)4、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)5、矩陣式組織結(jié)構(gòu)6、控股型組織結(jié)構(gòu)7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式有哪幾種類型

2，幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種

一、直線型結(jié)構(gòu) 二、職能制結(jié)構(gòu) 三、直線職能結(jié)構(gòu) 四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 五、矩陣形結(jié)構(gòu) 六、流程型組織七、學(xué)習(xí)型組織八、企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種

3，組織架構(gòu)類型有哪些

有限公司制，子公司制，連鎖制，事業(yè)部制，分公司制。什么是有限公司制：有限責(zé)任公司又稱有限公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按我國《公司法》規(guī)定，有限公司股東人數(shù)為2人以上50人以下。有限責(zé)任公司是最常見的組織架構(gòu)形式，如圖一所示，為某有限責(zé)任公司組織架構(gòu)示意圖。什么是分公司制分公司是指在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受本公司管轄而不具有法人資格的分支機(jī)構(gòu)。分公司屬于分支機(jī)構(gòu)，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。分公司沒有自己的名稱、章程，沒有自己的財(cái)產(chǎn)，并以總公司的資產(chǎn)對分公司的債務(wù)承擔(dān)法律責(zé)任。分公司是總公司管轄的分支機(jī)構(gòu)，是指公司在其住所以外設(shè)立的以自己的名義從事活動的機(jī)構(gòu)。根據(jù)《公司法》的規(guī)定，分公司不具有企業(yè)法人資格，其民事責(zé)任由總公司承擔(dān)。雖有公司字樣但并非真正意義上的公司，無自己的章程，公司名稱只要在總公司名稱后加上分公司字樣即可。分公司易于管理，可適用于規(guī)范化管理企業(yè)。什么是子公司制子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或依照協(xié)議被另一公司實(shí)際控制、支配的公司。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的財(cái)產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會，對外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任。但涉及公司利益的重大決策或重大人事安排，仍要由母公司決定。子公司的戰(zhàn)略一般由總公司定，經(jīng)營策略可由子公司自行制定。企業(yè)設(shè)立子公司可包括兩種：控股子公司、全資子公司。

組織架構(gòu)類型有哪些

4，組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些什么是組織扁平化結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)有；　　1直線制組織結(jié)構(gòu) 　　2職能式組織結(jié)構(gòu) 　　3事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 　　4矩陣制組織形式　　組織結(jié)構(gòu)扁平化；就是通過減少行政管理層次，裁減冗余人員，從而建立一種緊湊、干練的扁平化組織結(jié)構(gòu)。　　組織結(jié)構(gòu)扁平化作為一個(gè)時(shí)髦的名詞或者說短語在管理界可謂風(fēng)行一時(shí),幾乎每一個(gè)管理者都在談?wù)撍暮锰?它的優(yōu)點(diǎn),但是我們仔細(xì)省思一下,組織結(jié)構(gòu)扁平化真的有這么好嗎? 　　不錯(cuò).扁平化可以加快信息傳遞速度,使決策更快更有效率,同時(shí)由于扁平化,人員減少,使企業(yè)成本更低,同樣由于扁平化,企業(yè)的分權(quán)得到了貫徹實(shí)施,每個(gè)中層管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好多決策.但是,當(dāng)實(shí)施了幾年的扁平化管理之后,看看我們的社會有什么樣的改變:中層管理者跳槽不斷,管理咨詢機(jī)構(gòu)迅速膨脹,顧問團(tuán)迅速擴(kuò)張,不合格的中層管理人員越來越多,為什么? 　　我認(rèn)為這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化所帶來的弊端. 　　以前的企業(yè)有小組長,小班長,小隊(duì)長,大隊(duì)長,車間主任,企業(yè)正副經(jīng)理,最后是企業(yè)的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn).現(xiàn)在呢?以事業(yè)為單位或以功能單位劃分的企業(yè)里,有營銷經(jīng)理,財(cái)務(wù)經(jīng)理.生產(chǎn)經(jīng)理,下一層即為下面的小團(tuán)隊(duì),沒有什么職稱名片卻一律印為某某經(jīng)理.而實(shí)際不過是底層的小干事,小職員,遇到項(xiàng)目時(shí)可能會臨時(shí)組建團(tuán)隊(duì)，平時(shí)則各自負(fù)各自的責(zé)任.黑壓壓的一群人,都望著上面經(jīng)理的職位,而一旦上面經(jīng)理調(diào)走,這么多人中便可能有一人會晉升,而結(jié)果很可能是因經(jīng)驗(yàn)不足,接二連三出問題犯錯(cuò)誤,而同時(shí)由于他的晉升,企業(yè)中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,于是公司請來空降兵,人員換一大半,結(jié)果是越治越差,越差越治,于是想到借助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當(dāng)曲終人散,發(fā)現(xiàn)問題并沒有解決多少,結(jié)果是企業(yè)讓咨詢公司進(jìn)駐公司,長期合作,這么一來,真正的功能機(jī)構(gòu)反而成了一個(gè)又一個(gè)咨詢?nèi)藛T的執(zhí)行工具.企業(yè)已離不開咨詢機(jī)構(gòu),到此時(shí)企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己效率并沒有提高多少,企業(yè)的成本也沒有降低,反而把一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)變成了別人的實(shí)驗(yàn)場. 　　這與企業(yè)的初衷是背道而馳,但是現(xiàn)實(shí)中這樣的情況卻并不鮮見,所以扁平化并不是萬能藥,甚至不見得有效,在服用它時(shí)要考慮到可能的副作用,別片面地認(rèn)識到它的優(yōu)勢而忽略了它的劣勢.

5，組織結(jié)構(gòu)的形式有哪些

1、直線職能制。組織內(nèi)按職能、專業(yè)來化分部門的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：指揮權(quán)集中、決策快、易貫徹;分工細(xì)、職責(zé)明;充分發(fā)揮職能部門專家特長;易維持組織紀(jì)律、確保組織秩序缺點(diǎn)：不同直線部門間目標(biāo)不易統(tǒng)一、易產(chǎn)生矛盾不協(xié)調(diào);不易培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者;分工細(xì)規(guī)章多2、事業(yè)部制。組織按照地理區(qū)域和業(yè)務(wù)屬性來劃分部門的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：既保持管理的靈活性適應(yīng)性，又發(fā)揮事業(yè)部主動性積極性;高層從日常事務(wù)中解放出來，做更重要的事;克服組織僵化的官僚主義;有助于培養(yǎng)高層管理人員缺點(diǎn)：本位主義嚴(yán)重，不能有效利用組織全部資源;管理部門重疊費(fèi)用增加;對管理人員水平要求高;對集權(quán)分權(quán)關(guān)系敏感3、模擬分權(quán)制。不是真正意義上的要權(quán)和相互獨(dú)立的組織單元，是根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)或地理區(qū)域，組成相對獨(dú)立的“組織單元”各“組織單元”獨(dú)立經(jīng)營核算，相互間以“內(nèi)部價(jià)格”進(jìn)行轉(zhuǎn)移核算，模擬市場運(yùn)作。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，分層管理負(fù)責(zé)，突出管理重心;各管理層級靈活性大，適于應(yīng)變多變的市場環(huán)境;優(yōu)化各組織單元的資源配置缺點(diǎn)：每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不易了解組織的全面信息，溝通、決策方面存在問題4、項(xiàng)目組。為完成某一特定工作任務(wù)，而將一部分相關(guān)人員組織起來，設(shè)立的一個(gè)臨時(shí)性組織單元。組織按任務(wù)的項(xiàng)目來劃分單元和進(jìn)行管理，項(xiàng)目管理者有完全和管理權(quán)限。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)、機(jī)動、靈活;容易接受新觀念和方法;責(zé)任明確、積極性高、任務(wù)感強(qiáng)缺點(diǎn)：缺乏穩(wěn)定性;成員沒有歸宿感;受組織整體項(xiàng)目成熟度的影響5、矩陣制。介于職能型和項(xiàng)目型組織之間的一種組織形式，根據(jù)組織中項(xiàng)目單元(項(xiàng)目經(jīng)理)職權(quán)大小又可分為：弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣三種組織形式優(yōu)點(diǎn)：易于跨部門協(xié)調(diào);易于充分利用組織資源;既有職能組織專業(yè)性的優(yōu)點(diǎn)，又有項(xiàng)目制和事業(yè)部制相對靈活和獨(dú)立的管理權(quán)限，應(yīng)變性強(qiáng)，對市場敏感和反應(yīng)快缺點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理難度大;一個(gè)成員有兩個(gè)上級;項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理間易發(fā)生矛盾;容易產(chǎn)生部門利益間的本位主義6、委員會制。由多個(gè)人組織的一個(gè)委員會來對組織進(jìn)行管理的組織形式。組織決策由委員會共同研究決定。優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮眾人所長，決策科學(xué);分析問題全面，可以充分考慮各方面因素;平衡組織內(nèi)各相關(guān)人員利益缺點(diǎn)：決策慢，易扯皮;當(dāng)一人具有絕對影響時(shí)，容易左右委員會決策，給組織造成損失。

組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。1、職能結(jié)構(gòu)：是指實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細(xì)、職能錯(cuò)位、職能弱化等方面。2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權(quán)范圍、決策復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性。3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。從組織總體型態(tài)，各部門一、二級結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。

6，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式類型

M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。即根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價(jià)各部門的績效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如分公司。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務(wù)完成后就可以離開。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動、靈活，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始?！　∑髽I(yè)組織模式一般分為扁平化組織和虛擬組織。　　1、扁平化組織：注重在企業(yè)全球化經(jīng)營的同時(shí)削減企業(yè)規(guī)模，或?qū)⑵髽I(yè)分割為各個(gè)較小的分權(quán)單位或控股公司，從而減少整個(gè)企業(yè)的縱向管理層次，使組織結(jié)構(gòu)圖看起來更“扁平”，整個(gè)企業(yè)也變得更靈巧。這種組織模式是對傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)觀念的挑戰(zhàn)?！　∑涮卣鳎骸　鹘y(tǒng)觀念認(rèn)為，規(guī)模大的企業(yè)可以控制市場并擁有低成本優(yōu)勢。但近十年的經(jīng)營實(shí)踐表明，大規(guī)模并不一定就是大優(yōu)勢。事實(shí)上，像ibm、通用汽車和西爾斯等美國大規(guī)模企業(yè)曾經(jīng)歷過業(yè)績衰退。對這些企業(yè)而言，大規(guī)模遏制了創(chuàng)造性，產(chǎn)生了自大情緒，導(dǎo)致對環(huán)境變化失去彈性。因此，許多美國大企業(yè)將組織分割成許多規(guī)模較小的、具有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位，每個(gè)經(jīng)營單位的效率也更高?！　?、虛擬組織：以低成本和高質(zhì)量快速向顧客輸送產(chǎn)品或服務(wù)已成為企業(yè)競爭游戲的代名詞。虛擬組織就是這種經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)?！　∑涮卣鳎骸　√摂M組織通常保留協(xié)調(diào)、控制和資源管理活動，而將大部分不具優(yōu)勢或不較重要的業(yè)務(wù)活動“虛擬”出去?！疤摂M的主要形式就是通過合同或企業(yè)聯(lián)盟的方式把那些次要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，充分利用外部資源，僅保留具有優(yōu)勢的核心能力。運(yùn)用虛擬組織模式不僅使企業(yè)靈巧地運(yùn)用核心能力進(jìn)行低規(guī)?？焖贁U(kuò)張，而且使企業(yè)放棄低附加值的業(yè)務(wù)或高成本的資源儲備，從而集中有限資源直接面向顧客。虛擬組織實(shí)際上是一種跨企業(yè)的組織系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的資源特別是知識資源的共享。企業(yè)可以利用信息技術(shù)來調(diào)配企業(yè)內(nèi)外專家快速解決顧客所提出的復(fù)雜的問題。　　因此，從上述概念就可以看出兩者之間有著明顯的不同。

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2，幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種

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4，組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些什么是組織扁平化結(jié)構(gòu)

5，組織結(jié)構(gòu)的形式有哪些

6，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式類型

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2，幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種

3，組織架構(gòu)類型有哪些

4，組織結(jié)構(gòu)的類型有哪些什么是組織扁平化結(jié)構(gòu)

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