張守春，請推薦一本適合HR新手但是內(nèi)容更多涉及HR各模塊實操的書籍要

來源：整理時間：2024-07-19 04:53:48 編輯：律生活網(wǎng) 手機版

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1，請推薦一本適合HR新手但是內(nèi)容更多涉及HR各模塊實操的書籍要
2，什么決定了你的薪水高低
3，薪酬設計的3E原則是什么
4，應聘時和HR談薪水是白談嗎你的工資原來不是HR決定的
5，哪些因素決定薪酬的高低

1，請推薦一本適合HR新手但是內(nèi)容更多涉及HR各模塊實操的書籍要

好像有一本叫做《人力資源經(jīng)理手記》什么的，不是人力資源總監(jiān)手記，可以去書店看看，上面以作者的經(jīng)歷為線，講述自己如何解決碰到的HR方面的問題，挺全面的，培訓、招聘、面試、薪酬等等，都有，可以先看下，然后在確定買否~小小建議：書非借不能讀也~可以借著看看~下過更好~祝你好運~

你好！老大分給我吧呵呵別浪費了僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

我覺得你可以去搜一些視頻教程更有幫助，張守春老師的就不錯！！

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2，什么決定了你的薪水高低

3，薪酬設計的3E原則是什么

3E：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、內(nèi)部、個體均衡。　　外部均衡性、內(nèi)部均衡性、個體均衡性，是企業(yè)薪酬設計的根本原則，也是薪酬經(jīng)理都努力追求的最高薪資設計境界?！　⊥獠烤馐侵福汗窘o予員工的薪水與該行業(yè)的市場普遍價格相比，具備合理的可比性。　　內(nèi)部均衡是指：公司給予的薪水與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合，內(nèi)部均衡的定義為：甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。（必須成正比）　　個體均衡是指：對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高，公式為：員工酬勞/員工業(yè)績=其他員工酬勞/其他員工業(yè)績。也就是管理者必須要以業(yè)績而非以時間來決定薪酬。那些業(yè)績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個體均衡是通過調(diào)薪來實現(xiàn)的。　　一般來說，工資的級別不超過24級。3000人以上的企業(yè)在18-22級左右，1000—3000人的企業(yè)在16-18級左右；500—600人的企業(yè)工資級別最好在15-16級別左右；100-200人的企業(yè)在12-13級左右；100人以內(nèi)在9-10級左右?！　⊥獠俊?nèi)部、個體這三種均衡性，分別叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity。具體來講，外部均衡性，主要是指企業(yè)的薪酬要有合理定位。這里強調(diào)一點，并不是崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡，只強調(diào)達到合理的市場定位。內(nèi)部均衡性指的是每個崗位員工的工資與員工創(chuàng)造價值的比值均等。這里就牽涉到崗位測評的技術和方法。個人均衡性是指根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的情況，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高。個人價值因素包括資歷（為企業(yè)工作的時間），貢獻和工作業(yè)績，這也牽涉到了合理的績效管理。

3e薪酬體系：最早是由張守春提出,張守春的這套薪酬設計體系中的3e，代表的是外部均衡性（externalequity）、內(nèi)部均衡性（internalequity）、個體均衡性（indivadualequity）這三個詞因為這三個均衡性是薪酬設計的根本原則，是薪酬經(jīng)理所致力于追求但很難全面實現(xiàn)（因為它們?nèi)咧g會互有矛盾）的最高薪資設計境界，而且這三個詞組都有一個“equity”，為了簡化記憶，合稱3e。3e薪酬體系的內(nèi)容1.外部均衡性主要是指雇主的薪酬要符合合理的行業(yè)市場定位。這里張守春強調(diào)一點，并不是企業(yè)的崗位的工資水平在對應的市場上定位越高就越算是外部均衡?！拔覀冎粡娬{(diào)達到合理的市場定位”。比如，如果一家公司的戰(zhàn)略決定了他們的用人標準是低端崗位進人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位。那么，它在薪資設計時就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。2.內(nèi)部均衡性是指的是雇主的每個崗位員工的工資要與該員工所創(chuàng)造價值的比值均等。這里會牽涉到崗位測評的技術和方法。3.個人均衡性是指雇主根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的報酬。最簡單的應用，就是對于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應比差一些的工人得到的工資高。員工個人價值因素包括資歷（為雇主工作的時間）、貢獻、工作業(yè)績。這里就牽涉到了怎樣對員工進行合理的績效管理問題。

4，應聘時和HR談薪水是白談嗎你的工資原來不是HR決定的

首先，談薪水問題要看你進的是什么樣的公司，大型企業(yè)，國企，還是私人企業(yè)。我們先說大型企業(yè)和國企吧，這種企業(yè)可以說要是你只是一個小員工的話，那么你壓根就見不到HR的，所以也就沒有跟HR談工資的這個概念了。然后就私人企業(yè)了，對于私人企業(yè)來說，可以跟HR談工資，但是對私企來說，更多的還是要看你能力，要看你能給公司帶來多的利益。事實上，盡管現(xiàn)在越來越多的企業(yè)將人事部改成了人力資源部，又設置了薪酬經(jīng)理一職，但員工的薪金也不是HR拍腦袋就能決定的，它受到越來越多的因素影響。因此，了解自己的薪水是如何確定的，對職場新人做好職業(yè)生涯規(guī)劃是很好的參考。

崗位測評不同于崗位分析職場新人通常對“崗位測評”存在誤解，以為崗位測評是用來了解崗位設置是否合理、該選用什么樣的人到這樣一個崗位工作的概念。但事實并非如此，崗位測評(Jobevaluation)實際是一家公司確定內(nèi)部薪酬管理體系的一種方法。它不是為了招聘而設定的，比較確切的定義是：使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。很多職場新人對崗位測評的理解實際應該是“崗位分析”(Jobanalysis)，即崗位說明書，這個才是與招聘有關的概念。七大要素決定薪水高低據(jù)朗訊集團人力資源總部前薪酬經(jīng)理張首春介紹，現(xiàn)在越來越多的公司采用崗位測評的方式來調(diào)整薪酬標準。但無論是請咨詢公司做，還是人力資源部自己做這項測評，所選擇的測評要素以及評估小組的成員都是基本一致的。職位評價系統(tǒng)通常包括七要素：對企業(yè)的影響、任職資格、責任范圍、解決問題難度、監(jiān)督管理、溝通技巧、環(huán)境條件。這些因素大多數(shù)和個人素質(zhì)沒有多大關系，涉及個人能力的只有“任職資格”和“溝通技巧”兩項，總共也只占24%。因此，決定一個崗位在公司重要與否，或者說決定你的薪金高低的是另外五項內(nèi)容，而評估這五項內(nèi)容的就是人力資源部組織的崗位評估小組。這個評估小組的成員一般包括HR、財務、公司副總以及基準部門經(jīng)理(一般是公司人員最多的部門)和被測評部門主管。這些人要用兩個月甚至更長的時間才能做好公司的崗位測評，拿出薪酬體系調(diào)整的方案，納入所謂的“職級圖”。職級圖將公司所有崗位的薪金按照等級列入一張表中，可以一目了然地知道某個崗位(某個人)工資多少，未來還有多少漲薪空間。 IBM和微軟工資策略有何不同 IBM與微軟都是世界知名的IT公司，但是這兩家公司員工的工資卻有著明顯的不同。IBM公司是低端崗位薪資定得高，而微軟是中高端崗位薪資定得高。為什么這樣呢？張守春認為是兩家公司市場戰(zhàn)略不同所致。 IBM追求的是精湛運營，希望產(chǎn)品價格更有競爭力。它的人才戰(zhàn)略以公司培養(yǎng)為主，為吸引優(yōu)秀畢業(yè)生來公司工作，薪金定得相對就高。但隨著職位的上升，薪金與市場其他公司相比可能就不再是最高的。而微軟則不同，采用的是產(chǎn)品領先戰(zhàn)略。這對研發(fā)人員提出了更高的要求，其人才戰(zhàn)略是以中高端“掠奪”為主，相應的其薪金必須定得高一些才能吸引人才。這兩家公司的薪金策略代表的正是當前眾多公司薪金制定的一個法則——公司的發(fā)展戰(zhàn)略是決定薪酬水平的一個重要因素。初涉職場的人有必要了解這些，才能更明確自身或者說所在崗位在公司的重要程度。 “好薪情”來自好的職業(yè)規(guī)劃徐州人才網(wǎng) 在當前越來越流行崗位測評的年代，公司內(nèi)部的薪金代表的是所處崗位的重要性以及個人未來發(fā)展空間是否廣大。張守春認為，薪情應該包括非現(xiàn)金收入，主要有公司培訓、休假、社會美譽度等。作為一個職場新人，應該更看重非現(xiàn)金收入部分。很多知名公司招聘時非?？粗厍舐氄叩慕?jīng)歷，有過大公司歷練的人素養(yǎng)就會不一樣，這給求職增加了獲勝的*。因此，求職者應做好職業(yè)規(guī)劃，對于第一份工作是要看收入，但更應重視工作中能力是否提高、知識是否增加，這是最寶貴的財富。

5，哪些因素決定薪酬的高低

崗位測評不同于崗位分析職場新人通常對崗位測評存在誤解，以為崗位測評是用來了解崗位設置是否合理、該選用什么樣的人到這樣一個崗位工作的概念。但事實并非如此，崗位測評（Jobevaluation）實際是一家公司確定內(nèi)部薪酬管理體系的一種方法。它不是為了招聘而設定的，比較確切的定義是：使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。很多職場新人對崗位測評的理解實際應該是崗位分析（Jobanalysis），即崗位說明書，這個才是與招聘有關的概念。七大要素決定薪水高低據(jù)朗訊集團人力資源總部前薪酬經(jīng)理張首春介紹，現(xiàn)在越來越多的公司采用崗位測評的方式來調(diào)整薪酬標準。但無論是請咨詢公司做，還是人力資源部自己做這項測評，所選擇的測評要素以及評估小組的成員都是基本一致的。職位評價系統(tǒng)通常包括七要素：對企業(yè)的影響、任職資格、責任范圍、解決問題難度、監(jiān)督管理、溝通技巧、環(huán)境條件。這些因素大多數(shù)和個人素質(zhì)沒有多大關系，涉及個人能力的只有任職資格和溝通技巧兩項，總共也只占24%.因此，決定一個崗位在公司重要與否，或者說決定你的薪金高低的是另外五項內(nèi)容，而評估這五項內(nèi)容的就是...崗位測評不同于崗位分析職場新人通常對崗位測評存在誤解，以為崗位測評是用來了解崗位設置是否合理、該選用什么樣的人到這樣一個崗位工作的概念。但事實并非如此，崗位測評（Jobevaluation）實際是一家公司確定內(nèi)部薪酬管理體系的一種方法。它不是為了招聘而設定的，比較確切的定義是：使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。很多職場新人對崗位測評的理解實際應該是崗位分析（Jobanalysis），即崗位說明書，這個才是與招聘有關的概念。七大要素決定薪水高低據(jù)朗訊集團人力資源總部前薪酬經(jīng)理張首春介紹，現(xiàn)在越來越多的公司采用崗位測評的方式來調(diào)整薪酬標準。但無論是請咨詢公司做，還是人力資源部自己做這項測評，所選擇的測評要素以及評估小組的成員都是基本一致的。職位評價系統(tǒng)通常包括七要素：對企業(yè)的影響、任職資格、責任范圍、解決問題難度、監(jiān)督管理、溝通技巧、環(huán)境條件。這些因素大多數(shù)和個人素質(zhì)沒有多大關系，涉及個人能力的只有任職資格和溝通技巧兩項，總共也只占24%.因此，決定一個崗位在公司重要與否，或者說決定你的薪金高低的是另外五項內(nèi)容，而評估這五項內(nèi)容的就是人力資源部組織的崗位評估小組。這個評估小組的成員一般包括HR、財務、公司副總以及基準部門經(jīng)理（一般是公司人員最多的部門）和被測評部門主管。這些人要用兩個月甚至更長的時間才能做好公司的崗位測評，拿出薪酬體系調(diào)整的方案，納入所謂的職級圖。職級圖將公司所有崗位的薪金按照等級列入一張表中，可以一目了然地知道某個崗位（某個人）工資多少，未來還有多少漲薪空間。 IBM和微軟工資策略有何不同 IBM追求的是精湛運營，希望產(chǎn)品價格更有競爭力。它的人才戰(zhàn)略以公司培養(yǎng)為主，為吸引優(yōu)秀畢業(yè)生來公司工作，薪金定得相對就高。但隨著職位的上升，薪金與市場其他公司相比可能就不再是最高的。而微軟則不同，采用的是產(chǎn)品領先戰(zhàn)略。這對研發(fā)人員提出了更高的要求，其人才戰(zhàn)略是以中高端掠奪為主，相應的其薪金必須定得高一些才能吸引人才。這兩家公司的薪金策略代表的正是當前眾多公司薪金制定的一個法則公司的發(fā)展戰(zhàn)略是決定薪酬水平的一個重要因素。初涉職場的人有必要了解這些，才能更明確自身或者說所在崗位在公司的重要程度。好薪情來自好的職業(yè)規(guī)劃在當前越來越流行崗位測評的年代，公司內(nèi)部的薪金代表的是所處崗位的重要性以及個人未來發(fā)展空間是否廣大。張守春認為，薪情應該包括非現(xiàn)金收入，主要有公司培訓、休假、社會美譽度等。作為一個職場新人，應該更看重非現(xiàn)金收入部分。很多知名公司招聘時非?？粗厍舐氄叩慕?jīng)歷，有過大公司歷練的人素養(yǎng)就會不一樣，這給求職增加了獲勝的*。因此，求職者應做好職業(yè)規(guī)劃，對于第一份工作是要看收入，但更應重視工作中能力是否提高、知識是否增加，這是最寶貴的財富。