女員工2對2，光明服裝廠女職工的七分之一和男職工的二分之一相等女職工人數(shù)比

來源：整理時間：2023-08-14 20:52:47 編輯：律生活手機版

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1，光明服裝廠女職工的七分之一和男職工的二分之一相等女職工人數(shù)比
2，1針織廠男職工人數(shù)占全廠人數(shù)五分之二男職工是120人全廠職工
3，zh某工廠男工和女工的人數(shù)比為32后來招進6名女工這是男工與女
4，求助案例分析新來的財務處長

1，光明服裝廠女職工的七分之一和男職工的二分之一相等女職工人數(shù)比

因為女職工×1/7=男職工×1/2，所以，女職工人數(shù)比男職工人數(shù)：1/2：1/7=7：2女職工人數(shù)比男職工多:(7-2)÷2=2.5=250%

女/7=男/2女=7男/2=3.5男（3.5-1）/1×100%=2.5×100%=250%女職工人數(shù)比男職工人數(shù)多百分之二百五十。

光明服裝廠女職工的七分之一和男職工的二分之一相等女職工人數(shù)比

2，1針織廠男職工人數(shù)占全廠人數(shù)五分之二男職工是120人全廠職工

（1）x*(2/5)=120x=300針織廠男職工人數(shù)占全廠人數(shù)五分之二，男職工是120人，全廠職工有300人（2）X*(1-2/5)=420X=700針織廠男職工人數(shù)占全廠職工人數(shù)的五分之二，女職工是420人，全場職工有700人（3）X*（1-2/5）-X*(2/5)=300X=1500針織廠男職工人數(shù)占全廠職工人數(shù)的五分之二，男職工比女職工少300人，全廠職工有1500人（4）X*(1-2/5)=140*3X=針織廠男職工人數(shù)占全廠職工人數(shù)的五分之二，女職工分3個車間，平均每個車間140人，全場職工有700人

女職工是420人，全場職工有多少人（1）針織廠男職工人數(shù)占全廠人數(shù)五分之二？120÷2/？420÷（1-2/5）=420÷3/5=300人（2）針織廠男職工人數(shù)占全廠職工人數(shù)的五分之二，男職工是120人，全廠職工有多少人

1針織廠男職工人數(shù)占全廠人數(shù)五分之二男職工是120人全廠職工

3，zh某工廠男工和女工的人數(shù)比為32后來招進6名女工這是男工與女

算術原來男工：女工=3：2 后來變?yōu)?：4 因為男工人數(shù)未變，所以通分是男工相等原來男工：女工=15：10 后來是15：12 男工人數(shù)是15人時，招進來的是12-10=2人現(xiàn)在招進來是6人男工人數(shù)是15×6/(12-10)=45人女工人數(shù)是45乘以2/3=30人

男職工不變原來女職工人數(shù)是男職工的：1÷5/4=4/5現(xiàn)在女職工人數(shù)是男職工的：1÷6/5=5/6男職工有：2÷（5/6-4/5）=60人現(xiàn)在有女職工：60×5/6=50人

男職工人數(shù)不變原來女職工人數(shù)是男職工的：2÷3=2/3 現(xiàn)在女職工人數(shù)是男職工的：4÷5=4/5 男職工人數(shù)：6÷（4/5-2/3）=45人女職工原有：45×2/3=30人

工廠男工和女工的人數(shù)比為3:2 所以原女工占總人數(shù)的2/5 招進6名女工，這是男工與女工的人數(shù)比是5:4 即加6人后，女工占總人數(shù)的4/9 所以這6人占總人數(shù)的（4/9－2/5）=2/45 總人數(shù)＝6除以2/45＝135人原有女工＝135X2/5=54人原有男工＝135X3/5＝81人嘿嘿，錯了，原來總人數(shù)已變。

因為人數(shù)是整數(shù)，所以適當擴大比例絕對值，使得女工人數(shù)增加6個即可，琺工粹繼誄荒達維憚哩 3：2=45：30 5：4=45：36 所以原有男工是45人，女工30人。

zh某工廠男工和女工的人數(shù)比為32后來招進6名女工這是男工與女

4，求助案例分析新來的財務處長

(1)從三個例子里，可以看出：李的處事態(tài)度過于浮躁，或許可以說是年輕氣盛，缺少或者本來就沒想過去跟同事去溝通。以位子定權勢。盛氣凌人?？隙〞率估钆c下屬之間惡化，因為他對員工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持。作為一個新上任的領導，即使很有才華，在未表現(xiàn)出自己讓人信服的能力之前，就改變一種別人已經形成的習慣，是大忌。（2）劉的處事方針可以概括為無為而治，卻能做到有為而立，而李的領導風格則顯得有點輕浮，凡事以己度人，太過于強勢。（這樣的人怎么會提升的？不是兩面三刀的人吧！呵呵：p）（3）菲德勒，我要去學習下，所以很抱歉。（4）改善跟同事的關系，不是要求回到原來劉的那套管理，也不可能。因為人的性格跟影響力因素。就目前的情況下，嘗試改善與同事之間的關系是首要任務。剛剛去看了下菲德勒模式，對（2）劉應該屬于”員工導向型”領導方式，而且協(xié)調的很完美。所以能達到很好的一個工作效能。而李的模式則勉強屬于根本不成熟的“工作導向型”領導方式，卻忽略了對人際關系的維護。以下是費德勒模式：此模式可適用與本案。上面的是對我的部分啟示：最早對權變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler ）。他于1962 年提出了一個“有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即費德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，并將其與情境分類聯(lián)系起來研究領導的效果。他通過15年調查之后，提出：有效的領導行為，依賴于領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。費德勒認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒權變理論的基本出發(fā)點。所以，費德勒將領導方式（領導型態(tài)）歸納為兩類，即“員工導向型”領導方式和“工作導向型”領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關系為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。后一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關系之需求為輔。在這里，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特征。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑒別不同的領導方式，并認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。費德勒不僅對領導方式作了分類，而且還對領導效能作了界定，并在此基礎上深入地探討了如何使各種領導方式充分發(fā)揮其功能的問題。費德勒認為，一個領導者，無論他采取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。領導情勢亦稱“團體——任務”情境，是指發(fā)生領導行為所處的人際環(huán)境。它包括領導者與成員之間的相互關系、任務結構和職位權力三個要素。領導者與成員的關系是指團體成員對其領導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結構是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來說是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權力則指領導者現(xiàn)居職位所具有的權力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話說，也就是領導者現(xiàn)居職位能對部屬施展多大影響力，包括領導者的地位、權威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領導情勢的三個因素中，領導者與成員的關系是最重要的因素。在費德勒看來，一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定于領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控制程度有多高。因此，費德勒模式的最大優(yōu)點于在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領導方式能夠發(fā)揮領導效能的情境。