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本文目錄一覽

1，要搞好物流管理需要從哪些方面
2，什么是物流管理
3，物流管理包括哪些內(nèi)容
4，什么是物流管理
5，物流管理包括哪些
6，如何管理好公司物流
7，如何做好物流管理
8，如何建立與運作高效的物流控制體系

1，要搞好物流管理需要從哪些方面

物流管理是一門很重要的學問，好的物流管理不但能夠降低銷售的成本，而且能夠增加銷售的機會。物流的概念起源于“實物配送（Physical Distribution）”，是指物質(zhì)資料從供給者到需求者之間的物理性移動。與之內(nèi)容接近的還有物資供應（Physical Supply）、配送工程（Distribution Engineering）、物料管理（Material Management）、市場供應（Market Supply）、商業(yè)后勤（Business Logistics）、后勤管理（Logistics Management）等等。過程包括供應、保管、運輸、發(fā)送等管理。

一是勤于學習，不斷更新知識面，掌握國內(nèi)外物流管理的實時動態(tài)，努力提高自身業(yè)務(wù)水平。二是善于運用，不斷完善物流管理模式，新舊結(jié)合，與時俱進，緊跟國內(nèi)外物流發(fā)展的趨勢。三是以人為本，不斷提高自身修養(yǎng)，協(xié)調(diào)能力、交際能力是你業(yè)務(wù)工作順利穩(wěn)定的重要因素。

要搞好物流管理需要從哪些方面

2，什么是物流管理

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什么是物流管理

3，物流管理包括哪些內(nèi)容

1.物流作業(yè)管理　　物流作業(yè)管理是指對物流活動或功能要素的管理，主要包括運輸與配送管理、倉儲與物料管理、包裝管理、裝卸搬運管理、流通加工管理、物流信息管理等等。　　2.物流戰(zhàn)略管理　　物流戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的物流活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定、實施、控制和評價物流戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)的物流活動與環(huán)境相適應，以實現(xiàn)物流的長期、可持續(xù)發(fā)展?！　?.物流成本管理　　物流成本管理是指有關(guān)物流成本方面的一切管理工作的總稱，即對物流成本所進行的計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)控。物流成本管理的主要內(nèi)容包括物流成本核算、物流成本預測、物流成本計劃、物流成本決策、物流成本分析、物流成本控制等等?！　?.物流服務(wù)管理　　所謂物流服務(wù)，是指物流企業(yè)或企業(yè)的物流部門從處理客戶訂貨開始，直至商品送交客戶過程中，為滿足客戶的要求，有效地完成商品供應、減輕客戶的物流作業(yè)負荷，所進行的全部活動?！　?.物流組織與人力資源管理　　物流組織是指專門從事物流經(jīng)營和管理活動的組織機構(gòu)，既包括企業(yè)內(nèi)部的物流管理和運作部門、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織，也包括從事物流及其中介服務(wù)的部門、企業(yè)以及政府物流管理機構(gòu)。　　6.供應鏈管理　　供應鏈管理，是用系統(tǒng)的觀點通過對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設(shè)計、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化并保證供應鏈成員取得相應的績效和利益，來滿足顧客需求的整個管理過程。

物流管理包括哪些內(nèi)容

4，什么是物流管理

物流管理的劃分有以下分類標準：一、宏觀物流與微觀物流宏觀物流是指社會再生產(chǎn)總體的物流活動，是從社會再生產(chǎn)總體的角度來認識和研究物流活動。宏觀物流主要研究社會再生產(chǎn)過程物流活動的運行規(guī)律以及物流活動的總體行為。微觀物流是指消費者、生產(chǎn)者企業(yè)所從事的實際的、具體的物流活動。在整個物流活動過程中，微觀物流僅涉及系統(tǒng)中的一個局部、一個環(huán)節(jié)或一個地區(qū)。二、社會物流和企業(yè)物流社會物流是指超越一家一戶的以整個社會為范疇，以面向社會為目的的物流。這種物流的社會性很強，經(jīng)常是由專業(yè)的物流承擔者來完成。企業(yè)物流是從企業(yè)角度上研究與之有關(guān)的物流活動，是具體的、微觀的物流活動的典型領(lǐng)域，它由企業(yè)生產(chǎn)物流、企業(yè)供應物流、企業(yè)銷售物流、企業(yè)回收物流、企業(yè)廢棄物物流幾部分組成。三、國際物流和區(qū)域物流國際物流是指當生產(chǎn)和消費在兩個或兩個以上的國家（或地區(qū)）獨立進行的情況下，為了克服生產(chǎn)和消費之間的空間距離和時間距離。而對物資（貨物）所進行的物理性移動的一項國際經(jīng)濟貿(mào)易活動。因此，國際物流是不同國家之間的物流，這種物流是國際間貿(mào)易的一個必然組成部分。各國之間的相互貿(mào)易最終通過國際物流來實現(xiàn)。國際物流是現(xiàn)代物流系統(tǒng)中重要的物流領(lǐng)域，近十幾年有很大發(fā)展，也是一種新的物流形態(tài)。區(qū)域物流是相對于國際物流而言的概念，指一個國家范圍之內(nèi)的物流，如一個城市的物流，一個經(jīng)濟區(qū)域的物流均屬于區(qū)域物流。四、一般物流和特殊物流一般物流是指物流活動的共同點和一般性，物流活動的一個重要特點是涉及全社會的廣泛性，因此物流系統(tǒng)的建立及物流活動的開展必須有普遍的適用性。特殊物流是指在遵循一般物流規(guī)律基礎(chǔ)上，帶有制約因素的特殊應用領(lǐng)域、特殊管理方式、特殊勞動對象、特殊機械裝備特點的物流。

5，物流管理包括哪些

物流管理的內(nèi)容包括三個方面的內(nèi)容：即對物流活動諸要素的管理，包括運輸、儲存等環(huán)節(jié)的管理；對物流系統(tǒng)諸要素的管理，即對其中人、財、物、設(shè)備、方法和信息等六大要素的管理；對物流活動中具體職能的管理，主要包括物流計劃、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟等職能的管理等。

1. 物流作業(yè)管理利用作業(yè)成本法測算與物流活動相關(guān)的費用，使得物流成本明晰化。然后，在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上，應用作業(yè)管理思想來進行物流管理，深入開展企業(yè)作業(yè)的增值性分析和因果關(guān)系分析。2. 物流戰(zhàn)略管理物流戰(zhàn)略管理是指通過物流戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制等環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)物流資源、組織結(jié)構(gòu)等最終實現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標的一系列動態(tài)過程的總和。3. 物流成本管理是對物流相關(guān)費用進行的計劃、協(xié)調(diào)與控制。物流成本管理是通過成本去管理物流，即管理的對象是物流而不是成本。物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。4. 物流服務(wù)管理流的配送中心不僅只提供倉儲和運輸服務(wù)，還必須開展配貨、配送和各種提高附加值的流通加工服務(wù)項目，也可按客戶的的需要提供其他個性化服務(wù)。5. 物流組織與人力資源管理物流組織是指專門從事物流經(jīng)營和管理活動的組織機構(gòu)，既包括企業(yè)內(nèi)部的物流管理和運作部門、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織，也包括從事物流及其中介服務(wù)的部門、企業(yè)以及政府物流管理機構(gòu)。6. 供應鏈管理購與供應管理、庫存管理、牛鞭效應與供應鏈協(xié)調(diào)、供應鏈管理策略等供應鏈管理方法的最新進展以及運輸管理、配送管理、第三方物流、物流信息系統(tǒng)和逆向物流等現(xiàn)代物流管理策略。

不同的學校課程設(shè)置不一樣，我們開了物流學、運輸學、供應鏈管理、物流信息系統(tǒng)、企業(yè)物流理論與應用、物流戰(zhàn)略管理，庫存管理、零售學、商品學、運營管理等等。媒體說未來高級物流人才的缺口很大，但本人認為那不是說的物流的畢業(yè)生，目前物流的畢業(yè)生就業(yè)很不理想。

6，如何管理好公司物流

在企業(yè)管理中，對物料的管理是至關(guān)重要的一項工作，因為制造企業(yè)就是通過在各制造環(huán)節(jié)中對原材料進行加工實現(xiàn)增值來實現(xiàn)企業(yè)價值的。談到物流，大家首先可能會想到第三方物流、電子商務(wù)、配送等相關(guān)概念，其實，還有一類物流業(yè)務(wù)值得大家關(guān)注，那就是制造企業(yè)內(nèi)部的物流管理。所謂物流管理，就是指制造企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售過程中一系列的涉及到物料管理的業(yè)務(wù)，如原材料的采購、保管、領(lǐng)用業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)等等。在實際業(yè)務(wù)中，由于品種多、形態(tài)各異、帳實分離等原因，物料管理一直是企業(yè)管理中最重要也是最復雜的工作之一，但我們可以從管理基礎(chǔ)(數(shù)據(jù))和管理工具(管理信息系統(tǒng))兩個方面來對其進行有效控制。在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，物流管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一般包括物料主文件、物流管理、貨源清單、供應商信息、客戶(信用)信息、最高儲備、最低儲備、安全庫存量等。即使是不用任何軟件，企業(yè)也應該建立完整的基礎(chǔ)信息。但是在手工操作的情況下，即使這些數(shù)據(jù)都非常準確，也無法滿足企業(yè)管理的要求，有些工作數(shù)據(jù)量大而且時間要求緊，手工處理是根本無法完成的。在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，強調(diào)的是計劃控制下的物流管理，具體內(nèi)容是：在物流管理的聯(lián)系下，根據(jù)獨立需求計劃計算形成物料的需求計劃，進而進一步根據(jù)物料的屬性計算產(chǎn)生生產(chǎn)計劃或采購計劃，這一過程稱為MRP計算。ERP系統(tǒng)的核心是MRPII，MRPII系統(tǒng)的核心是MRP，通過管理物流，以計劃為控制核心，可以在“最需要的時候提供最適量的物料”，這樣使庫存成本采購成本即物料的總成本最低。下面我們分別從采購、庫存、銷售三個方面進行闡述。采購管理的改善現(xiàn)象1：絕大部分企業(yè)都設(shè)置有采購計劃員這個崗位，其主要職能就是根據(jù)企業(yè)下月的生產(chǎn)計劃編制采購計劃。有趣的是，許多企業(yè)里并不按采購計劃員編制的采購計劃進行采購，而是要經(jīng)過加工，而加工的依據(jù)呢，多半是領(lǐng)導的個人經(jīng)驗?，F(xiàn)象2：企業(yè)里經(jīng)常會出現(xiàn)計劃外采購的情況，一般都是因為出現(xiàn)了臨時的意外情況，這時一般需要領(lǐng)導的特批?？墒怯幸粋€真實的例子就是，有一個廠的廠長在偶然一次進倉庫時發(fā)現(xiàn)了一種配件是幾個月前他特批過的，因為當時情況特別緊急，所以他的印象特別深刻，但是在他發(fā)現(xiàn)的時候，那些配件還是原封不動地躺在倉庫里睡大覺?，F(xiàn)象3：許多企業(yè)的老板都有這樣一個體會，就是在審批簽字的時候，沒有任何依據(jù)，只能被動地簽字，除了極個別的情況外，一般不會出現(xiàn)拒簽的情況，以至于一個企業(yè)的老板甚至于說，“我就是大家的奴隸”?，F(xiàn)象4：眾所周知，企業(yè)之間的競爭最后其實是成本的競爭，而在現(xiàn)在生產(chǎn)設(shè)備自動化程度越來越高的時候，壓縮產(chǎn)品在制造過程中的成本空間越來越小，而材料的采購成本卻大有文章可做。但是，采購成本居高不下卻一直是許多企業(yè)的頑疾之一。造成上述現(xiàn)象的原因，主要還是因為信息渠道不暢和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確造成的。手工報表既滯后又容易出錯，在數(shù)據(jù)量大的時候也不太容易翻閱，所以很難起到相應的作用。比如對于現(xiàn)象1，因為編制采購計劃的關(guān)鍵是準確的物流管理、采購批量和時段庫存量，在手工處理條件下，這些數(shù)據(jù)都非常難獲得，而管理軟件中的采購系統(tǒng)在編制采購計劃時，有三個方面的需求來源，分別是生產(chǎn)的建議采購計劃、庫存量不足的補庫采購計劃和其他采購需求，這些需求都是通過聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)直接從相關(guān)的部門獲得的，換言之，也就是真實和準確的。在確定了這三方面的需求后，通過合并下達功能，系統(tǒng)將一段時期內(nèi)的需求匯總，并按照系統(tǒng)中定義的物料與采購員的關(guān)系，生成責任到人的采購計劃。這樣就可以從根本上解決采購計劃的盲目性問題和采購計劃編制的復雜性問題。庫存管理的改善現(xiàn)象1：一個產(chǎn)品分解為各種原輔材料，每種材料的批量和采購提前期都不相同，為了降低成本而又不影響生產(chǎn)，每種材料究竟應該在倉庫里保存多少?這一直是企業(yè)非常關(guān)心的問題。有許多企業(yè)因為庫存的物料不配套，由于工藝調(diào)整便造成庫存物料的大量浪費?，F(xiàn)象2：在有些制藥、食品、化工企業(yè)，大量的物料批帳已經(jīng)混亂不堪，沒有進行先進先出的發(fā)料管理，有些物料已經(jīng)過期、變質(zhì)，還作為企業(yè)的存貨存在帳上。誰也不知道每批物料的去向，出現(xiàn)了質(zhì)量問題以后，沒有辦法去追溯。現(xiàn)象3：倉庫保管員辛辛苦苦編制的庫存報表，被領(lǐng)導一把扔在那里，沒有起到相應的作用。現(xiàn)象4：每個月的月底，財務(wù)都會跑來和倉庫保管員對帳，對來對去卻總是對不上，而財務(wù)部門對于倉庫保管員送來的一摞料單也是頭疼不已。物料的配套管理是企業(yè)最關(guān)心的管理問題之一，從最早的MRP，到后來的MRPII、ERP，如何有效地降低庫存都是這些系統(tǒng)的核心功能。在解決庫存管理問題的過程中，物流管理是解決庫存結(jié)構(gòu)不合理的重要手段，也是ERP系統(tǒng)中最核心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可以說，正確的物流管理是解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理問題的基礎(chǔ)。只有物流管理準確了，才可以做到按需采購、按需存儲、按需發(fā)料，而不幸的是，許多企業(yè)就是在物流管理結(jié)構(gòu)尚不準確的時候?qū)嵤〦RP，連基礎(chǔ)都沒有了，項目如何會成功?

欲提高企業(yè)的競爭力，重點是提高服務(wù)質(zhì)量，可以通過內(nèi)部營銷的手段來實現(xiàn)。為了公司的今后發(fā)展，也為了使公司和員工的個人利益得到保障。應做到以下幾點的改進策略：　　1、科學地進行銷售物流決策與計劃，提高自有物流資源利用率?！　?、通過網(wǎng)上訂單提高銷售物流效率和市場響應能力。　　　3、合理安排銷售庫存，在保證銷售上盡量減少庫存量，降低成本?！　　　?、在樞紐城市建立剪切配送中心，根據(jù)下游產(chǎn)業(yè)需要進行產(chǎn)品深加工。　　　　5、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證輸送及時，靈活采用各種運營方式組織銷售物流。　　　　6.加強客戶服務(wù)管理，構(gòu)建長期、穩(wěn)定、和諧的供應鏈。　　　7.培養(yǎng)全面的物流人才，挖掘第三利潤源。

物流公司的管理與其他管理一樣，都具有自己的特色，至于怎樣管理好，不能一概而論，要具體問題具體分析，大的物流公司與小的公司不同，但管理物流公司也有其共同遵循的東西，例如，規(guī)章制度的建立、領(lǐng)導的率先垂范、公司有明確的可以實現(xiàn)的目標等，這些都管理好物流公司必須的。以上不知道是否能夠?qū)δ阌兴鶐椭?/section>

對于快遞量比較大的公司一般都會挑選專門的快遞調(diào)度員來處理公司的快遞業(yè)務(wù)?？爝f調(diào)度員工作的質(zhì)量直接影響到公司快遞工作的完成情況。 1．嚴格挑選為了確保以后工作的順利進展，首先要精心挑選素質(zhì)好的快遞調(diào)度員。挑選的過程也是一個管理的過程。應該挑選一些工作細心負責、有耐心、守時的快遞員進行快遞工作。 2．嚴格要求人員招進來之后，就要好好使用了。具體說來，有以下幾點：一、強化上班紀律?？爝f員經(jīng)常出入在公司前臺附近，如果穿著太不正規(guī)就會影響到公司的形象。所以對快遞員的形象一定要嚴格要求。當然，也不是要求快遞員都穿奇裝異服，原則上要求莊重大方。二、考勤方面，要求快遞員能夠按時上班，有事請假。還有最重要的一點是守時。要求快遞員能夠按時送達物品。如果延誤物件的遞送，要求填寫《快遞延誤表》。 3．處理突發(fā)事件合作的過程中總會出現(xiàn)這樣或那樣的矛盾。處理這些問題時，應以公司利益為重。要把握以下幾點：一、要找該公司的負責人談。因為找管事的人談，這樣才能起作用。二、平時要和快遞員多多溝通。以便及時發(fā)現(xiàn)問題。總而言之，作為行政人員，應該把快遞員就當作本公司的員工一樣管理。

7，如何做好物流管理

對經(jīng)銷商來說，物流管理是一個很重要的學問，好的物流管理不僅能夠增加銷售的機會，而且能夠降低銷售的成本。物流的概念起源于“實物配送（Physical Distribution）”，是指物質(zhì)資料從供給者到需求者之間的物理性移動?，F(xiàn)在，與之內(nèi)容相近的還有物資供應（Physical Supply）、物料管理（Material Management）、配送工程（Distribution Engineering）、市場供應（Market Supply）、商業(yè)后勤（Business Logistics）、后勤管理（Logistics Management）等。物流管理是一個復雜的過程，包括供應、保管、運輸、發(fā)送等活動的管理。并不是一兩句話能夠說清楚的，但簡要地說，必須樹立以客戶為中心的服務(wù)戰(zhàn)略，建立有效的管理組織，實行嚴格的物流成本控制。以客戶為中心物流活動的目的在于向客戶提供及時而又準確的產(chǎn)品遞送服務(wù)，是一個廣泛滿足客戶的時間效用和空間效用需求的過程。因此，無論物流企業(yè)的性質(zhì)如何，接受服務(wù)的客戶始終是形成物流需求的核心和動力。如果客戶的期望得不到充分滿足，物流工作也就失去了意義。1、基本服務(wù)能力基本服務(wù)能力是指物流服務(wù)的基本水準，也是客戶服務(wù)的最基本的內(nèi)容：可獲得性、作業(yè)績效和可靠性。2、可獲得性客戶隨時的需要都可以得到滿足，這就意味著經(jīng)銷商需要有一定的庫存，而且是安全的庫存，這樣如果管理適當，就不會造成庫存積壓或者存貨短缺?？色@得性的考核指標是缺貨頻率、供應比率和訂貨完成率。3、作業(yè)績效從事物流管理的企業(yè)從客戶訂貨到交付使用的全部運作過程的效率稱之為作業(yè)績效，一般通過速度、一致性、靈活性、故障恢復能力來衡量。4、可靠性物流企業(yè)在物流活動中，需要完整地履行承諾。物流企業(yè)最基本的質(zhì)量問題是如何實現(xiàn)已經(jīng)計劃好的存貨可獲得性和物流作業(yè)完成能力。5、供應鏈的增值服務(wù) 商業(yè)社會的物流需求極為旺盛，因此逐步形成了專業(yè)的物流公司，他們的出現(xiàn)形成了生產(chǎn)、配送、采購等不同業(yè)務(wù)企業(yè)之間的合作，形成了供應鏈，供應鏈的存在產(chǎn)生了很高的效率和效益，因而成為可增值的服務(wù)。建立有效的組織機構(gòu) 建立有效的組織機構(gòu)是保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提。它的確定不僅直接受企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)制約，還會有其自身的特定需求。企業(yè)規(guī)模不同，物流系統(tǒng)中的組成規(guī)模也就不同，比如，大型企業(yè)會出現(xiàn)許多專門管理某一個環(huán)節(jié)的部門，各個部門之間還會有一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的高級官員。但是在很小的經(jīng)銷商處，一個員工可能就完成了所有的工作，從訂單管理直到送貨上門。所以，建立有效組織機構(gòu)需要企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)自身情況衡量，關(guān)鍵是能夠保證客戶對物流的基本需求。有效控制成本物流成本包括包裝、裝卸、運輸、存儲、加工、配送、物流信息管理等各個環(huán)節(jié)的人力、物力、財力支出。由于實際物流情況的復雜性和多變性，降低物流成本的方法也是多種多樣，不過還是有一些基本原則。6、加快物流速度全部的物流成本可以分為兩類，一類是可變成本，另一類是固定成本。物流量的大小所產(chǎn)生的存儲、運輸?shù)确矫娴某杀臼亲兓?，但是所占物流成本的百分比是固定的，而工資、折舊費、管理費用這些成本是固定的，因此加快物流速度、擴大物流量的方法，使得固定成本在這個物流成本中的比率能夠大幅度下降，從而達到降低成本的目的。7、減少物資周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié) 物資在流通中就會產(chǎn)生成本，如果流通效率很高，產(chǎn)生的成本就自然下降，反之，物資流通的時間很長，成本肯定居高不下。因此，經(jīng)銷商需要考慮怎樣將周轉(zhuǎn)的速度盡量加快，周轉(zhuǎn)的周期盡量縮短，從而最小化物流成本。8、建立先進的信息處理系統(tǒng) 物流信息的高效率，可以有效地保證物流系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)，信息流的高效率，能使物流企業(yè)及早地安排所有的環(huán)節(jié)，不但達到最好的客戶服務(wù)，還能夠有效地加快物流和資金流的周轉(zhuǎn)。9、加強物流管理和成本核算物流管理水平的高低是影響物流成本的最直接因素。雖然管理本身并不直接產(chǎn)生效益，但它卻能夠通過其他具體的物流執(zhí)行部門對物流成本產(chǎn)生影響。因此，加強物流管理、實現(xiàn)物流運作的現(xiàn)代化，是降低物流成本的最直接有效的方法。值得說明的是，降低成本的目的不是降低服務(wù)水平，如果降低成本導致服務(wù)水平的下降，應該是得不償失的。在現(xiàn)實工作中，成本控制的第一步是制定成本控制的目標，然后層層分解目標，落實到最基本的活動單元。其次是核算成本控制的績效，監(jiān)督、檢查實際執(zhí)行情況，分析偏差并修改控制，最終達到目標。當然，目標的制定是要有根據(jù)的，而不是隨便定一個數(shù)量。第一部分如何認識績效考核（包括理解崗位責任考核系統(tǒng)實施的目的及意義、掌握實施崗位責任考核系統(tǒng)相關(guān)的技能、熟悉崗位責任考核系統(tǒng)實施的基本程序、知曉崗位責任考核系統(tǒng)的監(jiān)控實施）第二部分績效考核的實施與責任者（包括績效考核的執(zhí)行機構(gòu)和績效管理的步驟、傳統(tǒng)考評與量化考評與品績考評的區(qū)別、考評中直線主管與人事主管的職責、考核評估的主要內(nèi)容）第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)系統(tǒng)的建立（包括部門級KPI的建立、崗位級KPI的建立、品行操守考核指標的建立、確定KPI數(shù)據(jù)取得的方式、界定和定義每一個考評項目的內(nèi)涵、確立考評項目的數(shù)據(jù)指標、考評項目的權(quán)重分配、如何收集定量考評項目的數(shù)據(jù)、如何收集定性考評項目的事例、考評結(jié)果的數(shù)據(jù)處理、如何消除考評實施的阻力）第四部分 “目標/責任卡”等考核工具（包括革新您的工作說明書與業(yè)務(wù)流程、如何提高四類KPI指標的質(zhì)量(SMART等)、如何考核工作不容易量化的員工、如何建立員工工作行為指標考核體系）第五部分績效輔導與績效改善（包括績效評估的周期與期望理論、工作輔導與如何激勵、如何制作績效改進計劃、如何做績效面談（演練）、如何提升員工的工作績效、考評過程中上下級績效督導面談、上下級如何共同制定績效改善計劃）第六部分績效考評結(jié)果的運用（包括業(yè)績指標與品行指標坐標圖、員工薪酬如何與考評結(jié)果掛鉤、如何通過考評來進行獎金分配、如何通過考評來確立員工的培訓需求、如何通過考評來規(guī)劃員工的職業(yè)生涯）第七部分案例分享（包括XX科技（IT）公司KPI系統(tǒng)、XX設(shè)備（制造）公司KPI系統(tǒng)）一、營銷部工作：１、不斷降低營銷成本，用智慧做營銷、不是用金錢去鋪營銷之路。２、為企業(yè)生產(chǎn)用戶喜歡的產(chǎn)品提供信息。包跨產(chǎn)品品質(zhì)、用戶買價、性能、功能、外觀、人性化設(shè)計。３、讓用戶知道并關(guān)注您的產(chǎn)品贏得用戶喜歡的地方。４、讓用戶很方便地購買與維修您的產(chǎn)品。５、讓每個用戶幫您介紹十個潛在用戶。６、不管以后還有沒有生意，都要關(guān)心您的用戶。二、人力資源部工作：１、不斷降低人力資源成本。用智慧做人力資源，不要用沒有回報的金錢去做人力資源。２、讓您企業(yè)很有用的人力資源喜歡您的企業(yè)。３、在選人、育人、用人、留人方面讓人滿意。４、用軍隊+學校+家庭的人力資源管理文化。５、公平、公正、公開的考核每個團隊與個人為企業(yè)做的貢獻。主要是直接或間接為公司賺去合法合理的利潤。三、開發(fā)部工作：１、降低開發(fā)成本，用智慧去做好工作。２、不要閉門造車，在產(chǎn)品開發(fā)之前讓營銷部先了解市場情況。３、最好是讓營銷部提供產(chǎn)品開發(fā)信息，開發(fā)部滿足營銷部的要求。４、開發(fā)產(chǎn)品要考慮品質(zhì)、采購、生產(chǎn)等成本與方便。５、開發(fā)產(chǎn)品的工程資料一定完善準確且不打折扣的執(zhí)行下去。四、生產(chǎn)計劃工作：１、這里的生產(chǎn)計劃包跨品質(zhì)任務(wù)、交貨期任務(wù)、成本任務(wù)。２、生產(chǎn)計劃要準確的了解企業(yè)的實際情況。３、在企業(yè)里生產(chǎn)計劃就是圣紙，全企業(yè)人都必須全力以赴去保質(zhì)保量去完成。４、生產(chǎn)計劃要提前五分之一的時間來做。５、生產(chǎn)計劃完成情況決定企業(yè)相關(guān)執(zhí)行計劃部門的團隊獎金，嚴格公正。五、采購部工作：１、用智慧做采購工作，把企業(yè)的材料成本降到最低。２、貨比五家之以上，找三家以上門當戶對的同一物料供應商合作。３、讓合作供應商知道您要的是什么樣品質(zhì)的東西。４、讓供應商有不低于他與別合作客戶的利潤而自己企業(yè)又以最低的價格買到符合企業(yè)要求的物料。５、品質(zhì)要求高的物料把品質(zhì)做到供應商的工廠生產(chǎn)過程中去。６、抱著公平、合理、誠信的原則合作。六、倉儲部工作：１、用智慧做倉儲工作，把企業(yè)的空間與資金積壓成本降到最低。２、帳物卡必須百分之百準確。３、收儲發(fā)要準快好。４、找出每種物料的進出規(guī)律，建議做恰當?shù)淖畹桶踩珟齑媪俊＃怠Ｓ性瓌t的最佳服務(wù)于生產(chǎn)與別的部門。七、品質(zhì)部工作：１、用智慧做品質(zhì)工作，用比競爭對手低的成本做比其好很多的品質(zhì)。這里的品質(zhì)是全面的。甚至包跨清潔廁所與洗菜的品質(zhì)。２、百分之六十的精力放在預防上，百分之三十的精力放在過程控制上，百分之十的精力放在最終檢驗上。３、個別品質(zhì)要求高的物料把品質(zhì)控制做到供應商廠里去。４、做好全員的品質(zhì)記錄掌握全員的品質(zhì)獎金。５、要求全員兼品管且做品質(zhì)工作。５、品質(zhì)部就是用戶，全權(quán)決定是否收貨。八、生產(chǎn)部工作：１、用智慧做生產(chǎn)工作，把生產(chǎn)品質(zhì)、效率、成本、５Ｓ等水平做到行業(yè)第一。２、保持良好的生產(chǎn)士氣，象部隊一樣沖鋒陷陣。３、號召起全員研究并改進自己的工作，每天提高百分之一。４、公平、公正、公開的考核生產(chǎn)部全員的工作績效。５、把全員訓練成小老板與操作高手。６、給每個班組與個人下經(jīng)過努力可以完成的品質(zhì)、效率、成本、５Ｓ指標且每時每刻生產(chǎn)情況并幫助其完成指標。以上只是工作重點方向，單靠重點方向是達不到各方面都提高一倍以上的。還得有實用的具體操作細節(jié)。

8，如何建立與運作高效的物流控制體系

不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個最基本的問題：　　首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購部門在進貨時拼命砍價，并盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以常況下只留意購物的批量和頻率。　　然而，為了不超出采購預算，采購部門經(jīng)常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業(yè)總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經(jīng)花完。　　為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售點統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟，在做相關(guān)決策時互相協(xié)調(diào)。在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發(fā)加以考量?！　‘敳块T間的相互協(xié)作問題順利解決后，我們再轉(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個問題：全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數(shù)零售商而言，配送中心的運作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用?！　∫恍┰谂渌椭行妮p而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個例子，熱銷商品應該在配送中心保持足量的庫存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應該拆箱后分件向零售店補貨;對于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事?！　∥锪鲬?zhàn)略面臨的第三問題是預測。對相關(guān)信息的有效利用，會大大改進零售環(huán)節(jié)中的計劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭能力大為提高，以高效率地在適當時間向合適的地點派送適量的商品。　　絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量時，盡量在特定零售點上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關(guān)銷量上，由此而來的預測要可靠得多?！　〖词乖跁r裝的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營精品時裝的商家用產(chǎn)品目錄來測試市場，而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買者對于銷量的預測來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來獲取有關(guān)未來銷量的信息?！　‘斎辉偻晟频念A測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。在高檔時裝領(lǐng)域，動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理，而銷路看好的款式必須及時發(fā)現(xiàn)、及時補訂。萬一補訂不再可能，有關(guān)這季什么見好的信息，對于下季推出什么流行款式也大有裨益。　　歸根結(jié)底一句話，能夠預測的一定要預測好，不能預測的則一定要準備有效的應對手段。　　零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還根據(jù)自身的市場競爭戰(zhàn)略來構(gòu)造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的?！　】焖俜磻獞?zhàn)略　　高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時裝經(jīng)營的風險巨大。欲領(lǐng)時尚風騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設(shè)計去取悅顧客，同時也要保證新奇的設(shè)計轉(zhuǎn)化為市場上的賣點，因此在時裝設(shè)計、制造和營銷等各個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)緊扣，以在這個充滿變化的行業(yè)里降低經(jīng)營風險。　　有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。另外，先行上市地區(qū)的銷售情況也能提供預測數(shù)據(jù)。至此，時裝商家們還是都有章可循?！　∽钅茱@示出物流戰(zhàn)略力量的，莫過于能將那些為市場所認同的款式在過時之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點，有時依賴于與供貨商長期的融洽關(guān)系，有時則會要求你買斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供貨商關(guān)系融洽，成衣從設(shè)計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數(shù)量上的要求。為了留有余地，時裝商家一般會要求供貨商事先為其預留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時刻，它們一般不會貿(mào)然下達最終訂單。　　時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數(shù)熱銷斷檔的款式愿意空運。但高檔時裝商家往往在試銷時空運所有的熱銷款式。同時為了應付不虞之需，經(jīng)常在一個中心倉庫存貨，并由此向各地空運或用公司的貨車送貨，運輸周期一般短于3天(請注意，這里所說的是歐美國家的情形)。達成如此的高速花費不菲，但隨后的銷量會彌補所產(chǎn)生的額外費用。整個物流戰(zhàn)略的中心，在這里便是盡量捕捉市場機會，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快使商品到達零售店，以使銷售和利潤最大化。　　物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量與預測銷量作一比照，很快便可辨識出滯銷款式。這樣，企業(yè)馬上就能采取降價等措施，以趕在銷售季節(jié)結(jié)束前清貨。在有些情況下，還能根據(jù)市場上的銷售情況，修改面料和輔料的相關(guān)訂單?！　〕掷m(xù)補貨戰(zhàn)略　　并不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣瞬息萬變。對于這些零售商來說，顧客需求相對比較容易預測，所以它們只需保證在貨物出現(xiàn)斷檔前及時補貨，便能滿足顧客的購買需求。　　幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費者看來，它們貨架上的衣物時刻散發(fā)著一種新鮮感。其實做法也頗為簡單，就是保證貨架上待銷的衣物，有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能愿意等幾天，讓所需的款式從別處運來。與此不同，休閑裝的顧客一看中意的款式?jīng)]貨，可能就立馬離去。要滿足這一部分顧客的需要，必須有一個高度專業(yè)化和高效率的物流體系?！　〈笈屏闶凵掏荒晖瞥鰩撞钍剑回浧谝脖容^長，因為大多為海外制造以求低成本。另外，休閑服裝售價上的限制也決定了不能采用空運方式。這樣一來，漫長的運輸時間更延長了整個的交貨周期。在這里，物流戰(zhàn)略的著眼點并非速度，而是穩(wěn)定持續(xù)的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而復始，不能出現(xiàn)斷檔。　　休閑服在離開制造廠時，往往就能標明最終的零售店，之所以在配送中心中轉(zhuǎn)無非求個轉(zhuǎn)載方便。每個商店根據(jù)以往的出貨記錄，都定下一個相對穩(wěn)定的送貨款式組合。銷售情況被密切監(jiān)控，一旦確定滯銷品便不加猶豫地打折處理。　　但是固定的款式組合，也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式上的需求波動又要求零售商在此具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區(qū)域中心倉庫，能保留足夠的緩沖庫存來應付零售店的需求波動，同時又能保證及時經(jīng)濟的補貨服務(wù)。通常一周三次的補貨就足以滿足零售店的日常需求。　　低成本戰(zhàn)略　　低成本戰(zhàn)略使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。沃爾瑪在設(shè)置新點時，往往以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點。沃爾瑪?shù)馁u場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨子在物流管理方面，還有一些使人耳目一新的做法?！　∑渲幸粋€被日益廣泛采用的策略，就是由供貨商來負責相關(guān)商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售商提供的銷售信息，能十分高效地排定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃。這樣，雙方都能降低庫存成本。在某些情況下，零售商索性讓生產(chǎn)商來負責相關(guān)商品的物流管理。比方說，有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存，制造商要得到相關(guān)的業(yè)務(wù)，就必須在特定的托盤上按照零售商的要求，裝上特定品種和數(shù)量的貨物，在指定時間送到配送中心，使配送中心的送貨車能便捷地將它們裝運到所指定的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步驟，能降低倉儲成本。對于一些在促銷活動前就必須就位的促銷品，包裝箱上都作了標記并被存放在特定的區(qū)域，這就能盡量減少不必要的處理環(huán)節(jié)。在促銷開始時，這些促銷品就能整批按時送達促銷現(xiàn)場。這種做法，能使零售店的工作人員從繁重的商品分類標識活動中解脫出來，而專注于顧客服務(wù)。這類物流戰(zhàn)略，最大限度地祛除了從零售店反推到供貨商整個物流環(huán)節(jié)中可能發(fā)生的費用，其目的是盡量降低商品的售價。　　各取所需　　當然對各路零售商家們來說，還有其它經(jīng)營戰(zhàn)略，我們在此也不可能一一詳述。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須輔之以不同的物流戰(zhàn)略。在此，一個低檔時裝零售商的物流戰(zhàn)略值得一提。該零售商同樣通過試銷來預測銷量，同樣使用一個配送中心來應付需求方面的波動。與眾不同之處在于，只有在它目睹什么款式在高檔時裝店里熱銷時，才確定最終訂單。它在判斷時尚趨勢方面并無過人之處。但一旦有熱門款式露頭，它就會迅速通過位于海外的一些廉價供貨商大量制造。如此物流體系的最終結(jié)果，就是實現(xiàn)了其低價位大眾化時裝經(jīng)營戰(zhàn)略。　　建立一套完備的物流體系，需要在資金人力方面做大規(guī)模的投入。相關(guān)公司在管理一個復雜多變的系統(tǒng)方面，必須擁有豐富的專業(yè)知識。一個處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的，就是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)你有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，來構(gòu)造你獨特的物流戰(zhàn)略。

如何建立高效的物流體系高效的運作有賴于一流的物流管理體系。你的物流戰(zhàn)略如何？當今企業(yè)無一不關(guān)注成本的控制、運作的效率、服務(wù)的改善。這一切的基礎(chǔ)就是建立一個高效的物流體系。這是一個快速變革的時代對現(xiàn)代企業(yè)的要求，也是企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略依托之所在。價格戰(zhàn)的興行、呼聲日高的創(chuàng)新潮流，令中國企業(yè)必須更多地反思并完善自身的內(nèi)部運作。中國有句古諺云：人盡其才，物盡其流。這很好地道出了快捷高效的物資流動對國計民生的重要性。目前，電子商務(wù)在中國踽跚而行，很大程度上也起因于中國現(xiàn)階段相對滯后發(fā)展的物流體系。物流，在昨天、今天和明天都將是你企業(yè)經(jīng)營中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)。在眾多行業(yè)中，無論是從貨物流動及相伴的信息流動的規(guī)模還是速度來講，零售業(yè)都是當之無愧的龍頭老大。零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中，高達20%以上。因此，物流戰(zhàn)略的正確制定和有效執(zhí)行，是零售企業(yè)在市場競爭中勝出的一個決定性因素。全球著名的零售商，如沃爾瑪（wal-mart）、麥德龍（metro），無一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人側(cè)目的市場地位。我們相信，通過對零售業(yè)物流戰(zhàn)略的解剖，中國經(jīng)理人能從中了解現(xiàn)代物流管理的真諦。深入了解零售行業(yè)在中國以至全球范圍內(nèi)正在發(fā)生翻天覆地的變化。消費者前所未有的廣泛選擇機會使零售商們培感市場壓力重重。以美國為例，1985年盈利居前15位的零售企業(yè)，時至1995年，僅有6家還名列其中。在中國，零售商們的利潤率步步下滑，早已遍為人知。在如此劇烈的市場競爭中，零售商必須嚴格控制其運行成本。這就要求你擁有一流的物流管理體系，使貨物能及時而經(jīng)濟地到達最終消費者手中。舉沃爾瑪為例，它和kmart（編者譯：凱馬特）經(jīng)銷的商品結(jié)構(gòu)頗為相近，但沃爾瑪?shù)倪\行成本比凱馬特低25%。如此懸殊的差別從何而來？其中一個重要的起因，就是沃爾瑪?shù)靡嬗谄湎冗M的物流信息系統(tǒng)，使它能快速判別消費者的購買偏好，從而使商品的整體成本一減再減。據(jù)測算，沃爾瑪?shù)膯挝幻娣e銷售額竟然是凱馬特的兩倍。其實，不僅僅只有連鎖零售企業(yè)注重物流管理。我們來觀察一下與之完全不同的行業(yè)，時裝零售商。歐洲的時裝商家往往在銷售旺季前，在遠東地區(qū)大規(guī)模低成本地批量生產(chǎn)。不難想象，有些款式會成為熱銷品而斷貨，而一些款式則可能滯銷而不得不打折清貨。為此，時裝商家們現(xiàn)在只在季前批量生產(chǎn)預計總銷量的60%到70%，然后再根據(jù)市場上的動銷情況，在歐洲組織剩余部分的生產(chǎn)。這樣，盡管在歐洲生產(chǎn)熱銷款式的成本較高，但這樣做卻使部分款式供不應求，部分款式供過于求的現(xiàn)象大為減少，從而保證了總體的盈利水平。企業(yè)的高層主管在制定相應的物流戰(zhàn)略時，應該具體問題具體分析，針對企業(yè)的特定情況量身定做。他們必須對物流的方方面面有深入的了解，對物流在整體企業(yè)經(jīng)營中所取的作用必須有清醒的認識。只有如此，方能作出明智的決策。根本問題不管零售商采用哪種物流戰(zhàn)略，都必須解決幾個最基本的問題：首先，必須用整合的觀點來看待物流體系。物流體系涉及眾多部門，如計劃、采購、運輸以及銷售部門。各部門的目標各異，就很難做到勁往一處使。比方說，銷售部門通常根據(jù)銷售額、毛利等來確定最終獎勵。它們往往熱衷于發(fā)現(xiàn)熱銷商品，希望采購部門在進貨時拼命砍價，并盡量避免打折清貨。而計劃部門則往往注重保證貨物充沛、貨物周轉(zhuǎn)順暢，所以常況下只留意購物的批量和頻率。然而，為了不超出采購預算，采購部門經(jīng)常挑選最低價的同類商品，盡管這樣做往往意味著交貨期過長、庫存居高不下、倉儲成本上升，而拉升企業(yè)總體成本。預算方面的限制，又往往使得采購部門必須等到滯銷商品清倉處理后，才有可能再追訂熱銷產(chǎn)品。這樣，往往使熱銷商品庫存不足，而滯銷商品庫存過量。另外，采購預算方面的控制，往往使采購部門在期初拼命進貨，而期末則無事可做，因為此時采購額度已經(jīng)花完。為了克服物流過程中的種種障礙，企業(yè)上下的每個人，都要意識到自己的行為對企業(yè)總體的影響。其中的一種選擇就是將計劃部門、采購部門，甚至零售點統(tǒng)統(tǒng)捆綁在一起，評估他們作為一個整體的團隊績效。這樣，各個部門就能做到同舟共濟，在做相關(guān)決策時互相協(xié)調(diào)。在編制預算和成本時也能從整個物流鏈的角度出發(fā)加以考量。當部門間的相互協(xié)作問題順利解決后，我們再轉(zhuǎn)向物流戰(zhàn)略的第二個問題：全程優(yōu)化。通常，物流流程的局部優(yōu)化往往造成整個物流環(huán)節(jié)的劣化。在這里最糟糕的情況是，單純強調(diào)配送中心的成本優(yōu)化。對于大多數(shù)零售商而言，配送中心的運作與工廠類似：很好地體現(xiàn)了規(guī)模效應、自動化操作和工作效率。零售店相對而言則是個高成本運作的場所。但公司往往會不加思量，就將商品從配送中心向零售店轉(zhuǎn)移，結(jié)果使零售店庫存居高、運作成本上升。其實，公司往往可以考慮反其道而行之，將庫存從零售店移到配送中心。這樣的話，可以盡量減少在零售店中發(fā)生的商品處理費用。一些在配送中心輕而易舉便能完成的作業(yè)，若想在零售店中完成可絕對不是件輕松的事。我們可以舉一個例子，熱銷商品應該在配送中心保持足量的庫存，并根據(jù)零售店的銷售情況整箱補貨：對一些價格昂貴、銷售較慢的貨品，則應該拆箱后分件向零售店補貨；對于另外一些占地較多的拋貨或搬運費力的貨品，則應當盡量減少中間的處理環(huán)節(jié)，甚至可以直接從供貨商向零售店送貨。其目的是在于對供貨商到零售店的整個環(huán)節(jié)做到物流成本的最優(yōu)化。企業(yè)萬不可將整個物流鏈加以肢解，只在局部環(huán)節(jié)實行優(yōu)化了事。物流戰(zhàn)略面臨的第三問題是預測。對相關(guān)信息的有效利用，會大大改進零售環(huán)節(jié)中的計劃職能，從而使零售企業(yè)的競爭能力大為提高，以高效率地在適當時間向合適的地點派送適量的商品。絕大部分零售企業(yè)的庫存管理，與特定零售點和具體商品密不可分。但是，在特定的零售點上，具體到某一樣商品的銷量，前后波動是很大的。除少數(shù)暢銷品和促銷品外，消費者對大部分商品表現(xiàn)出的購買行為是難以捉摸的。但如果你將一個配送中心區(qū)域內(nèi)所覆蓋的零售店作為一個整體來考慮，則商品的銷量要容易預測得多。所以，在預測銷量時，盡量在特定零售點上少費周折，將注意力集中在配送中心或整個公司的相關(guān)銷量上，由此而來的預測要可靠得多。即使在時裝的零售方面，銷量預測工作亦是大有文章可做。一些經(jīng)營精品時裝的商家用產(chǎn)品目錄來測試市場，而另外一些時裝商家會通過征詢一部分買者對于銷量的預測來備貨，還有的則通過向主要客戶播放季前的時裝表演，來獲取有關(guān)未來銷量的信息。當然再完善的預測方法也有其局限，重要的是要懂得如何應付不確定性。在高檔時裝領(lǐng)域，動銷較慢的款式必須在它們過時之前及時清倉處理，而銷路看好的款式必須及時發(fā)現(xiàn)、及時補訂。萬一補訂不再可能，有關(guān)這季什么見好的信息，對于下季推出什么流行款式也大有裨益。歸根結(jié)底一句話，能夠預測的一定要預測好，不能預測的則一定要準備有效的應對手段。業(yè)中佼佼者零售業(yè)的一些佼佼者們，不但在上述三個方面做得無懈可擊，它們還根據(jù)自身的市場競爭戰(zhàn)略來構(gòu)造自己的整個物流體系。我們在這里列舉了三種迥然不同的物流戰(zhàn)略，從中可以一窺成功的零售商品是如何制定其物流戰(zhàn)略的。快速反應戰(zhàn)略。高檔時裝是此類物流戰(zhàn)略的代表。眾所周知，高檔時裝經(jīng)營的風險巨大。欲領(lǐng)時尚風騷的廠商要迎合消費者的口味。它們既要用富有創(chuàng)意的設(shè)計去取悅顧客，同時也要保證新奇的設(shè)計轉(zhuǎn)化為市場上的賣點，因此在時裝設(shè)計、制造和營銷等各個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)緊扣，以在這個充滿變化的行業(yè)里降低經(jīng)營風險。有的廠商利用郵購來探知顧客喜好，在進行試銷時考慮不同地區(qū)間顧客偏好上的差異。另外，先行上市地區(qū)的銷售情況也能提供預測數(shù)據(jù)。至此，時裝商家們還是都有章可循。最能顯示出物流戰(zhàn)略力量的，莫過于能將那些為市場所認同的款式在過時之前，即刻放到零售店的貨架上。要做到這一點，有時依賴于與供貨商長期的融洽關(guān)系，有時則會要求你買斷供貨商的部分生產(chǎn)能力。與供貨商關(guān)系融洽，成衣從設(shè)計到上市的周期就會縮短，同時也能滿足數(shù)量上的要求。為了留有余地，時裝商家一般會要求供貨商事先為其預留一定的生產(chǎn)能力。但不到最后時刻，它們一般不會貿(mào)然下達最終訂單。時裝在整個物流過程中都是只爭朝夕。零售商通常只對少數(shù)熱銷斷檔的款式愿意空運。但高檔時裝商家往往在試銷時空運所有的熱銷款式。同時為了應付不虞之需，經(jīng)常在一個中心倉庫存貨，并由此向各地空運或用公司的貨車送貨，運輸周期一般短于3天（請注意，這里所說的是歐美國家的情形）。達成如此的高速花費不菲，但隨后的銷量會彌補所產(chǎn)生的額外費用。整個物流戰(zhàn)略的中心，在這里便是盡量捕捉市場機會，哪怕意味著昂貴的運輸成本，也要盡快使商品到達零售店，以使銷售和利潤最大化。物流體系在處理滯銷款式方面也大有作為。將實際銷量與預測銷量作一比照，很快便可辨識出滯銷款式。這樣，企業(yè)馬上就能采取降價等措施，以趕在銷售季節(jié)結(jié)束前清貨。在有些情況下，還能根據(jù)市場上的銷售情況，修改面料和輔料的相關(guān)訂單。持續(xù)補貨戰(zhàn)略并不是所有零售商面對的市場都象時裝那樣瞬息萬變。對于這些零售商來說，顧客需求相對比較容易預測，所以它們只需保證在貨物出現(xiàn)斷檔前及時補貨，便能滿足顧客的購買需求。幾個美國的連鎖集團從事休閑服裝的銷售，其中一些商家獲利豐厚，因為在消費者看來，它們貨架上的衣物時刻散發(fā)著一種新鮮感。其實做法也頗為簡單，就是保證貨架上待銷的衣物，有充足的顏色、尺碼和款式搭配。高檔時裝的顧客可能愿意等幾天，讓所需的款式從別處運來。與此不同，休閑裝的顧客一看中意的款式?jīng)]貨，可能就立馬離去。要滿足這一部分顧客的需要，必須有一個高度專業(yè)化和高效率的物流體系。大牌零售商往往一年推出幾波款式，交貨期也比較長，因為大多為海外制造以求低成本。另外，休閑服裝售價上的限制也決定了不能采用空運方式。這樣一來，漫長的運輸時間更延長了整個的交貨周期。在這里，物流戰(zhàn)略的著眼點并非速度，而是穩(wěn)定持續(xù)的物流。從工廠到商店再到購買者手中周而復始，不能出現(xiàn)斷檔。休閑服在離開制造廠時，往往就能標明最終的零售店，之所以在配送中心中轉(zhuǎn)無非求個轉(zhuǎn)載方便。每個商店根據(jù)以往的出貨記錄，都定下一個相對穩(wěn)定的送貨款式組合。銷售情況被密切監(jiān)控，一旦確定滯銷品便不加猶豫地打折處理。但是固定的款式組合，也不一定能與該商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺碼和款式上的需求波動又要求零售商在此具備一定的靈活度。與零售店地理位置相近的區(qū)域中心倉庫，能保留足夠的緩沖庫存來應付零售店的需求波動，同時又能保證及時經(jīng)濟的補貨服務(wù)。通常一周三次的補貨就足以滿足零售店的日常需求。低成本戰(zhàn)略使物流成本保持低位，是象沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。沃爾瑪在設(shè)置新點時，往往以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點。沃爾瑪?shù)馁u場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間、降低送貨成本。除此以外，沃爾瑪?shù)攘闶蹣I(yè)巨子在物流管理方面，還有一些使人耳目一新的做法。其中一個被日益廣泛采用的策略，就是由供貨商來負責相關(guān)商品的庫存和物流管理。供貨商通過零售商提供的銷售信息，能十分高效地排定自己的生產(chǎn)計劃和送貨計劃。這樣，雙方都能降低庫存成本。在某些情況下，零售商索性讓生產(chǎn)商來負責相關(guān)商品的物流管理。比方說，有些小百貨商品一般在零售店和配送中心都沒有庫存，制造商要得到相關(guān)的業(yè)務(wù)，就必須在特定的托盤上按照零售商的要求，裝上特定品種和數(shù)量的貨物，在指定時間送到配送中心，使配送中心的送貨車能便捷地將它們裝運到所指定的零售店。這樣，就免除了拆箱再拼裝等中間步驟，能降低倉儲成本。對于一些在促銷活動前就必須就位的促銷品，包裝箱上都作了標記并被存放在特定的區(qū)域，這就能盡量減少不必要的處理環(huán)節(jié)。在促銷開始時，這些促銷品就能整批按時送達促銷現(xiàn)場。這種做法，能使零售店的工作人員從繁重的商品分類標識活動中解脫出來，而專注于顧客服務(wù)。這類物流戰(zhàn)略，最大限度地祛除了從零售店反推到供貨商整個物流環(huán)節(jié)中可能發(fā)生的費用，其目的是盡量降低商品的售價。各取所需當然對各路零售商家們來說，還有其它經(jīng)營戰(zhàn)略，我們在此也不可能一一詳述。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，必須輔之以不同的物流戰(zhàn)略。在此，一個低檔時裝零售商的物流戰(zhàn)略值得一提。該零售商同樣通過試銷來預測銷量，同樣使用一個配送中心來應付需求方面的波動。與眾不同之處在于，只有在它目睹什么款式在高檔時裝店里熱銷時，才確定最終訂單。它在判斷時尚趨勢方面并無過人之處。但一旦有熱門款式露頭，它就會迅速通過位于海外的一些廉價供貨商大量制造。如此物流體系的最終結(jié)果，就是實現(xiàn)了其低價位大眾化時裝經(jīng)營戰(zhàn)略。建立一套完備的物流體系，需要在資金人力方面做大規(guī)模的投入。相關(guān)公司在管理一個復雜多變的系統(tǒng)方面，必須擁有豐富的專業(yè)知識。一個處處適用的物流體系是不存在的。你所能做到的，就是根據(jù)你的經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)你有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)，來構(gòu)造你獨特的物流戰(zhàn)略。企業(yè)的物流表面上看是貨物的流動，背后是有關(guān)客戶需求、服務(wù)水平、庫存情況等信息的流動，而根本上也是企業(yè)利潤的流動。它可能是你利潤的源泉，也可能會是吞噬企業(yè)利潤的無底黑洞。中國的經(jīng)理人，你在此作何抉擇呢？

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物流管控，要搞好物流管理需要從哪些方面

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1，要搞好物流管理需要從哪些方面

2，什么是物流管理

3，物流管理包括哪些內(nèi)容

4，什么是物流管理

5，物流管理包括哪些

6，如何管理好公司物流

7，如何做好物流管理

8，如何建立與運作高效的物流控制體系

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