集團(tuán)公司組織架構(gòu)，公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容

來源：整理時(shí)間：2023-07-01 15:34:51 編輯：律生活手機(jī)版

本文目錄一覽

1，公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容
2，誰能給個(gè)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)圖模板
3，企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中采用的基本組織結(jié)構(gòu)有哪些
4，如何確立集團(tuán)的組織架構(gòu)
5，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型各有什么特點(diǎn)
6，集團(tuán)公司的模式結(jié)構(gòu)

1，公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容

公司組織架構(gòu)簡介一般包括組織機(jī)構(gòu)圖各個(gè)分部的主要職責(zé)和相互關(guān)系。業(yè)務(wù)流程在組織機(jī)構(gòu)中的體現(xiàn)。

公司組織架構(gòu)簡介包括哪些內(nèi)容

2，誰能給個(gè)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)圖模板

組織架構(gòu)類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業(yè)部制，分公司制。什么是有限公司制：有限責(zé)任公司又稱有限公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按我國《公司法》規(guī)定，有限公司股東人數(shù)為2人以上50人以下。有限責(zé)任公司是最常見的組織架構(gòu)形式，模板如下圖：

誰能給個(gè)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)圖模板

3，企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中采用的基本組織結(jié)構(gòu)有哪些

.組織變革　　在全球市場經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和變化的情況下，企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)需要快速響應(yīng)和執(zhí)行，所以當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)境和企業(yè)成長需要的情況下，組織架構(gòu)的變革就變得非常重要。?組織架構(gòu)是企業(yè)的框架，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。阿塔咨詢在多行業(yè)和大量客戶的管理咨詢工作，總結(jié)國內(nèi)外各類型和規(guī)模企業(yè)組織變革的成敗，依托企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為客戶提供客戶化的組織架構(gòu)變革解決方案，通過管理診斷發(fā)現(xiàn)問題和確定目標(biāo)，通過組織設(shè)計(jì)來搭建實(shí)效性的企業(yè)組織架構(gòu)，幫助企業(yè)平穩(wěn)又高效的實(shí)現(xiàn)組織變革。

企業(yè)實(shí)際運(yùn)營中采用的基本組織結(jié)構(gòu)有哪些

4，如何確立集團(tuán)的組織架構(gòu)

從你的敘述來看，隨著公司下屬大多數(shù)分公司與其他公司合資組建有限責(zé)任公司后，原來的公司總部有了新的定位、職能、發(fā)展，與原有的定位、職能產(chǎn)生了不小甚至大相徑庭的差異。新的組織結(jié)構(gòu)也需要從定位、職能、未來戰(zhàn)略發(fā)展等幾個(gè)方面來考慮： 1、大多數(shù)分公司都合資重組了，是否還需要或有必要通過總公司來統(tǒng)一管理？（這取決股份比例以及公司的能力、資源）如果不需要統(tǒng)一管理，那么總公司基本上就可以淡出具體管理，只側(cè)重管理資產(chǎn)。 2、公司是否有能力和資源來實(shí)施管理，或能夠?qū)嵤┑皆鯓拥某潭?？如果各分公司的合資方有更優(yōu)勢的管理資源，那么公司完全可以將注意力放在整合、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和溝通上。原有的一些職能部門完全可以整并甚至撤裁。 3、公司對未來發(fā)展的目標(biāo)愿景以及戰(zhàn)略發(fā)展思路怎樣？如果公司希望能夠進(jìn)一步地整合行業(yè)資源，那么公司總部組織架構(gòu)應(yīng)反映出對戰(zhàn)略和投資的職能傾斜來。如果公司希望保持并穩(wěn)定現(xiàn)有規(guī)模，防止在競爭市場業(yè)績下滑，那么公司總部組織架構(gòu)和職能行使應(yīng)向資產(chǎn)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控傾斜。 4、根據(jù)合作方的資源、優(yōu)勢、能力以及自身的資源、優(yōu)勢、能力，來考慮有沒有必要設(shè)置獨(dú)立的公司總部？抑或進(jìn)一步整合合作方組建股份制的公司總部？不過，從運(yùn)輸企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)來看，一個(gè)小而精悍的公司總部可能是合理的，畢竟無論分公司還是車輛都可以“承包”出去獨(dú)立經(jīng)營。（不過，調(diào)度、調(diào)配、服務(wù)品牌等是否需要公司來承擔(dān)？）

5，集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)的類型各有什么特點(diǎn)

主要的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制四種。各自的特點(diǎn)是：1、直線制：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、隸屬關(guān)系明確，職責(zé)分明，決策迅速，但是沒有職能部門，領(lǐng)導(dǎo)沒有助手，需要領(lǐng)導(dǎo)是全能型人才，無法實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化，不利于管理水平提高。2、職能制：各管理層之間設(shè)置職能部門，領(lǐng)導(dǎo)層指揮各職能部門而不指揮執(zhí)行部門，而各職能部門對下級執(zhí)行部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。這種方式強(qiáng)調(diào)管理專業(yè)化，提高工作質(zhì)量，減輕領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)。但是該種方式?jīng)]有處理好管理部門和管理層次的關(guān)系，容易形成多頭管理，造成職責(zé)不清。3、直線職能制：吸收了直線制與職能制的優(yōu)點(diǎn)，同樣在各管理層之間設(shè)置職能部門，但職能部門作為同層次領(lǐng)導(dǎo)的參謀，不直接指揮下級，只在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)做管理工作，職能部門的指令只能領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后下達(dá)。各管理層次之間按直線制的原理構(gòu)成上下級關(guān)系。該結(jié)構(gòu)保持了統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)，又滿足了職能的專業(yè)化分工。集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚，有利于提高管理效率。但部門之間橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門容易造成矛盾。4、矩陣制：按職能劃分的部門與按項(xiàng)目（產(chǎn)品）設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)，按矩陣的方式結(jié)合起來的管理機(jī)構(gòu)，這種組織按項(xiàng)目為對象設(shè)置，項(xiàng)目的管理人員從職能部門抽調(diào)，項(xiàng)目完成管理人員又回歸職能部門。該結(jié)構(gòu)形式靈活性強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)合，但是人員調(diào)動(dòng)頻繁，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，穩(wěn)定性差，矩陣中的成員受到項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生矛盾，扯皮現(xiàn)象。

我是來看評論的

6，集團(tuán)公司的模式結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司沒什么神秘的，就是多個(gè)公司在業(yè)務(wù)、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟。有一個(gè)或多個(gè)核心公司，一些從屬和直屬公司，下屬各地區(qū)的分公司和子公司。

集團(tuán)公司的組織模式與結(jié)構(gòu)公司的組織模式亦稱組織結(jié)構(gòu)，它包括公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)和管理職能的各構(gòu)成部分及其之間的相互關(guān)系。對于現(xiàn)代集團(tuán)性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等組織形式。1、直線職能制（Unitary Structure簡稱U型結(jié)構(gòu)）直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結(jié)構(gòu)。直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的縱向一體化大為加強(qiáng)，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。2、事業(yè)部制（Multidivisional Structure簡稱M型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無法人資格，是集團(tuán)公司的分支機(jī)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，對每個(gè)事業(yè)部委讓權(quán)限的同時(shí)，使其擔(dān)負(fù)經(jīng)營責(zé)任，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業(yè)部制。事業(yè)部制在集團(tuán)公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。3、控股制結(jié)構(gòu)（Holding Structure簡稱H型結(jié)構(gòu)）控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司，公司總部作為母公司對子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產(chǎn)進(jìn)行控制。H型結(jié)構(gòu)是實(shí)行集團(tuán)公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時(shí)，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)了一種增入或退出機(jī)制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團(tuán)公司的財(cái)產(chǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。相對地，集團(tuán)公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國公司。從歐美大企業(yè)看，H型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成U型或M型結(jié)構(gòu)。一般而言，U型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，M型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。