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本文目錄一覽

1，末位淘汰制指什么
2，末尾淘汰制在工廠里這種制度是針對管理層還是產(chǎn)線員工搜
3，中公教育的末尾淘汰是什么意思
4，末位淘汰制具體是怎么操作執(zhí)行的啊
5，誰知道什么是末位淘汰
6，末位淘汰制指什么

1，末位淘汰制指什么

實際的比喻就是在比賽中對最后一名進(jìn)行淘汰

末位淘汰制指什么

2，末尾淘汰制在工廠里這種制度是針對管理層還是產(chǎn)線員工搜

應(yīng)該是針對全體員工，包括領(lǐng)導(dǎo)，這個是一種激勵制度，讓大家積極生產(chǎn)，有危機(jī)意識，這樣才能出產(chǎn)好的產(chǎn)品，有效率，有質(zhì)量

(1)甲20，乙30；（2）a、b產(chǎn)品的單品利潤問15元和10元，工廠每天6000元。

一般是針對生產(chǎn)線員工的。管理層都是選拔出來的骨干，怎么能隨便淘汰。

末尾淘汰制在工廠里這種制度是針對管理層還是產(chǎn)線員工搜

3，中公教育的末尾淘汰是什么意思

每一個階段都會有淘汰，不過不同崗位的情況不太一樣。一般來說，只要態(tài)度端正，用心學(xué)習(xí)、嚴(yán)肅對待考核，基本問題不大的，能面試通過進(jìn)入試用，就已經(jīng)是對你的一個肯定！

一般的公務(wù)員面試比例都是1：3 就是如果招收1人的話會有3個人進(jìn)入面試招收2人的話會有6個人進(jìn)入面試以此類推。。。。所以面試通過率一般都是1/3。但是面試不好進(jìn)。幾百幾千人選三五個個進(jìn)個人進(jìn)入面試。。。

中公教育的末尾淘汰是什么意思

4，末位淘汰制具體是怎么操作執(zhí)行的啊

末尾淘汰，就是利用了勞動合同法第四十條：（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的。企業(yè)這么做是有風(fēng)險的，第一，企業(yè)需要證明勞動者不能勝任工作，第二，企業(yè)需要證明已經(jīng)對其進(jìn)行了培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位。否則企業(yè)的末尾淘汰即可視為非法解除勞動合同，需要對勞動者進(jìn)行賠償，賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的兩倍。在企業(yè)能夠證明的情形下，需要提前一個月通知勞動者，或額外支付一個月工資，然后根據(jù)員工的工作年限，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。至于你說的怎么實行，這個好像不太好說。畢竟對員工是不利的。

5，誰知道什么是末位淘汰

末位淘汰制是績效考核的一種制度。一方面末位淘汰制有積極的作用，如調(diào)動人員的工作積極性、精簡機(jī)構(gòu)等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過于殘酷等。末位淘汰制是指某控制方（一般指公司）根據(jù)自己的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對人員進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的人員進(jìn)行淘汰的績效管理制度。人們對末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認(rèn)為它的實施大大調(diào)動了人員的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成他人心理負(fù)擔(dān)過重、人與人關(guān)系緊張等惡性情況。

不知道!!!

6，末位淘汰制指什么

指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。

就是最后一名會被淘汰了

【定義】末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的實際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機(jī)構(gòu)等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過于殘酷等?！菊_步驟】1、經(jīng)考核不勝任的員工(考核程序、結(jié)果合理合法前提下)，公司需提供培訓(xùn)或者調(diào)整崗位。2、對培訓(xùn)后的員工或者調(diào)崗崗位后的員工重新設(shè)定考核程序，再次進(jìn)行考核。3、對考核通過者，繼續(xù)留任，不得解除勞動關(guān)系：對考核仍不能通過者，為再次不勝任工作者，公司此時才開始擁有解除勞動合同的權(quán)利。4、確認(rèn)公司可以采取單方面解除勞動合同的措施后，公司還需要注意的是提前通知員工。法律規(guī)定的提前通知期是一個月，因此公司通知員工的時間最少不能少于一個月。或者如公司認(rèn)為提前通知員工有困難的，也可選擇以一個月工資標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)償來代替提前通知期，即代通知金。所以企業(yè)只要在提前一個月通知和待通知金之間二選一即可。5、最后公司還要根據(jù)員工的工作年限，支付一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。由于此種解除下，員工本身沒有過錯，所以法律考量到員工的利益，需要公司支付適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償。盡管員工不能勝任工作，但不代表其就沒有付出過努力，更不代表著對企業(yè)毫無貢獻(xiàn)?！痉e極作用】末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：（一）激勵員工，避免人浮于事。在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。（二）精簡機(jī)構(gòu)，有效分流。企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的縮減（downsize）?？梢?，在企業(yè)人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。（三）推動當(dāng)前我國企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺干和被動干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關(guān)員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的?，F(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，目前實施末位淘汰制適應(yīng)當(dāng)前我國企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動我國企業(yè)向前發(fā)展。（四）有利于干部隊伍建設(shè)。在機(jī)關(guān)單位中干部隊伍建設(shè)一直是一個核心問題。在機(jī)關(guān)中實施末位淘汰制，在評估指標(biāo)體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)干部，使領(lǐng)導(dǎo)干部在任有壓力。這樣可以使領(lǐng)導(dǎo)干部更好的為人民服務(wù)，可以有效的把干部和職能部門置于群眾監(jiān)督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應(yīng)有的晉升。可見，末位淘汰制在推進(jìn)我國干部隊伍建設(shè)方面功不可沒?？傊谄髽I(yè)中建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進(jìn)企業(yè)成長；在機(jī)關(guān)單位中實施末位淘汰制對促進(jìn)干部隊伍建設(shè)、提高職能部門的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下是有其積極作用的?！鞠麡O作用】（一）從法律的角度講，末位淘汰制有違法的可能性。對于企業(yè)和員工共同簽定的勞動合同是雙方的法律行為，這是在雙方意愿的基礎(chǔ)上行為，一旦訂立就對當(dāng)事人雙方產(chǎn)生約束力。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，否則就視為違法。而在末位淘汰制中，企業(yè)與員工解除合同的理由僅僅是員工的工作表現(xiàn)，法律依據(jù)是不足的，因此企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任?？梢姡瑢τ谄髽I(yè)來講，適用末位淘汰制是有違法的可能性的。當(dāng)然，在機(jī)關(guān)單位中，干部職務(wù)的任命、降低和撤消都是由單位單方可以做出的法律行為，這里并不涉及法律問題?？傊?，從法律的角度來講，末位淘汰制可能造成違法。（二）從科學(xué)的角度看，末位淘汰制欠科學(xué)。各個單位、部門的發(fā)展水平是不一致的。在同行業(yè)以同樣的標(biāo)準(zhǔn)去評價員工，有的單位的末位可能是其他單位的首位或中上位，這正是“末位不末”，如果淘汰掉他們，即使招入新的員工，實際效果并不如以前，從這個角度說，末位淘汰制是欠科學(xué)的。相反，在總體水平不高的單位里，實際上“首位不首”，需要大刀闊斧的徹底更新?lián)Q代，而此時末位淘汰制會起到保護(hù)這部分“首位不首”的人。從上可以看出，末位淘汰制有不科學(xué)因素存在。事實上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常優(yōu)秀，那么還一定要去淘汰一部分是不科學(xué)的。（三）從人格角度來看，末位淘汰制有損人格尊嚴(yán)。這種制度的實施必然淘汰一部分人。而作為一項制度既然存在就必須嚴(yán)格執(zhí)行，個人不可對抗一個制度。人的先天因素是不一樣的，有的天生聰明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差別的，而這些先天的差別會反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每個人的家庭教育、教育背景、生活經(jīng)歷各有特色，而這些也會或多或少的影響到工作的成效。具體到每一項工作的成效出現(xiàn)后，有這個人對工作的敬業(yè)與否、方法科學(xué)與否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽視的。人和人總是有差別的，作為管理者必須正視這種差別，包容這種差別，給予員工機(jī)會。而末位淘汰制從人格的角度來講，過于殘酷，對人的尊嚴(yán)是一個挑戰(zhàn)。尤其現(xiàn)在學(xué)校中也引入了末位淘汰制，這對于孩子的自尊心的刺激是不可忽視的，有可能會使孩子心理扭曲，影響一生。（四）從管理學(xué)的角度來講，末位淘汰制不符合現(xiàn)代人本管理的思想?，F(xiàn)代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的內(nèi)在潛能為宗旨，努力通過創(chuàng)造一種寬松、信任的外在環(huán)境而充分發(fā)揮人的主動性、團(tuán)隊精神、責(zé)任感、創(chuàng)新性，人本思想注重長遠(yuǎn)效應(yīng)，而非短期效應(yīng)。末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢管理，主張通過內(nèi)部員工的競爭從而嚴(yán)加管理，員工外在的環(huán)境是緊張的，在這種環(huán)境下員工的心理壓力很大，每日惶惶不安，同事關(guān)系也很緊張，團(tuán)隊精神差，這種環(huán)境下的員工有一種被動感和被指使感，在這種方法下，必然導(dǎo)致重視人際關(guān)系不重實際工作業(yè)績的現(xiàn)象；在這種方法下，必然導(dǎo)致職能部門的非增值活動的增加。而且末位淘汰制一般是注重短期效應(yīng)的，并不是很在乎人的長遠(yuǎn)發(fā)展和潛力發(fā)揮?？梢姡┪惶蕴茝墓芾韺W(xué)的角度來講是不符合現(xiàn)代人本管理思想的。綜上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一樣都是具有兩面性的，既有積極的一面，又有消極的一面，我們在看到一項制度的優(yōu)越性時也應(yīng)看到它的不足之處，只有這樣才能更全面的看待它和合理的應(yīng)用它。（五）末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對企業(yè)的總體績效造成損失。不僅因為幾年淘汰下來之后，留下的優(yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續(xù)淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才;而且更為嚴(yán)重的是，每一個在團(tuán)隊中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團(tuán)隊成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識和集體記憶(collective memory)：即當(dāng)團(tuán)隊出現(xiàn)什么方面的問題時應(yīng)該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業(yè)知識，誰能協(xié)調(diào)，誰能把關(guān)，等等，大家都心中有數(shù)，不言自明。如果其中的團(tuán)隊成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個團(tuán)隊部分記憶的缺失，進(jìn)而影響團(tuán)隊的工作氛圍和工作績效。與此同時，招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)每一個新員工所花的費用之巨大(據(jù)調(diào)查，美國公司每招一個一線員工的平均費用為七千美元，若是技術(shù)專業(yè)人員，費用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團(tuán)隊融為一體的過程之漫長，都會對團(tuán)隊的整體績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。