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1，公司并購律師哪家事務(wù)所好
2，任建新的人物特寫
3，材料一王安石說人之困乏常在新陳不接之際兼并之家乘其急以
4，工程承包領(lǐng)域的并購專家瑞典斯堪斯卡公司
5，如何收購全資子公司
6，古代著名遠(yuǎn)航家有幾位
7，中國并購業(yè)主體是哪些公司
8，投資銀行如何在MA中獲利

1，公司并購律師哪家事務(wù)所好

價格還公道，客戶都很滿意，

企業(yè)并購中投行需要對并購企業(yè)及其行業(yè)狀況進(jìn)行盡職調(diào)查，律師要對并購對象有無法律障礙進(jìn)行盡職調(diào)查，會計(jì)師事務(wù)所要對并購對象的財務(wù)狀況進(jìn)行審計(jì)，如果說作用，三者都不可或缺，但作用最大的應(yīng)該是律師，因?yàn)椴①弻ο蟮姆烧系K決定著并購能否順利完成，或在并購后會不會有重大的遺留問題

公司并購律師哪家事務(wù)所好

2，任建新的人物特寫

任建新---走向世界的并購家中國企業(yè)報記者汪靜赫/文掌管千億元資產(chǎn)、11家上市公司，他卻不持有一分錢股份，只拿22萬元年薪。　26歲時，他以一個團(tuán)委書記的身份下海，以家產(chǎn)為抵押，借款1萬元創(chuàng)辦藍(lán)星化學(xué)清洗公司，開創(chuàng)了被譽(yù)為“第361行”的中國化工清洗業(yè)。30歲出頭，他領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)開始國內(nèi)并購，100多家虧損國企由此起死回生。接著進(jìn)行了4項(xiàng)重大國際并購，全資吞下澳大利亞最大乙烯企業(yè)、世界排名第二的法國蛋氨酸企業(yè)、世界第三的法國有機(jī)硅企業(yè)以及英國特種纖維企業(yè)，成功整合并迅速盈利。面對外界的贊嘆和驚訝，有媒體這樣援引他的回答：“GoodLuck，但當(dāng)好運(yùn)光臨100次時，背后就肯定有它必然的原因?！彼褪潜环Q為“中國并購大王”的中國化工集團(tuán)公司總經(jīng)理任建新。這位剛過知天命之年的中國企業(yè)家，從青年時代白手起家的第一天起，便明白了遠(yuǎn)比100次運(yùn)氣更為重要的是———艱苦創(chuàng)業(yè)和執(zhí)著奮斗。2009年，任建新榮獲有著中國企業(yè)管理領(lǐng)域“諾貝爾獎”之稱的“袁寶華企業(yè)管理金獎”。對于這位完全稱得上傳奇的企業(yè)家來說，榮譽(yù)與獎?wù)率撬聵I(yè)佳績的溫柔注腳，20多年的創(chuàng)業(yè)歷程則是更為精彩的華章。第361行“他，創(chuàng)造了361行”———20世紀(jì)80年代末的一天，《人民日報》頭版頭條以此作為標(biāo)題刊登文章，這篇文章里的主角名叫任建新。1984年，甘肅蘭州，26歲的任建新在化工部化學(xué)機(jī)械研究院做團(tuán)委書記。在一個 “酸洗設(shè)備水垢技術(shù)短訓(xùn)班”做工作人員時，他偶然發(fā)現(xiàn)我國煤產(chǎn)量每年增加850萬噸，而僅因鍋爐結(jié)水垢浪費(fèi)的煤每年就是1750萬噸，相當(dāng)于兩年增產(chǎn)的原煤。他想起了在此之前，在化機(jī)院的保險柜里，一份獲獎的研究成果“藍(lán)5”硝酸酸洗緩蝕劑已被鎖了整整5年。當(dāng)時在我國，這種清洗技術(shù)是個空白，而這項(xiàng)專利當(dāng)時只需250元資料費(fèi)就可以往外賣。對于任建新來說，這不是一般意義的聯(lián)想，而是決定了他一生的契機(jī)。1984年9月1日，在機(jī)械研究院內(nèi)那間破舊的 “防空洞”里，任建新和7個和他一樣青春的年輕小伙子擊掌結(jié)盟，正式 “下?！薄！拔耶?dāng)時并沒有想做成今天這樣的公司，只是想為化機(jī)院增加些收入?！比谓ㄐ禄貞?。于是，26歲的任建新開始了他漫長而傳奇的創(chuàng)業(yè)之旅。他所創(chuàng)建的這個小公司叫作藍(lán)星清洗，它是中國國內(nèi)第一家從事專業(yè)清洗的企業(yè)。任建新以家產(chǎn)做抵押向單位借款1萬元并簽下 “軍令狀”： “如果失敗了，將家產(chǎn)變賣作為補(bǔ)償，另外自愿將職務(wù)降一級，工資降一級?！庇捎诋?dāng)時工業(yè)清洗技術(shù)在國內(nèi)還是空白，想讓企業(yè)相信初出茅廬的藍(lán)星公司能清洗干凈結(jié)垢嚴(yán)重的鍋爐并非易事，于是任建新決定獨(dú)創(chuàng)蹊徑。第一單生意在哪里？任建新瞄準(zhǔn)了西寧郊外的一個煤礦。很快，在礦上的廣播中傳出了這樣一則啟事： “從蘭州來的共青團(tuán)員學(xué)雷鋒做好事，免費(fèi)為礦工清洗家中的茶壺水垢……”一位老太太成了第一位顧客。一把舊茶壺光潔如新，老太太十分滿意地給了兩毛錢———這就是任建新的藍(lán)星公司創(chuàng)造出的第一筆產(chǎn)值。兩毛錢的生意引來了煤礦領(lǐng)導(dǎo)的注意，他告訴任建新，礦上有臺結(jié)重垢的鍋爐可以試著洗洗，有效果給報酬，否則就當(dāng)報廢了。任建新和伙伴們連夜開工，結(jié)果 “廢鍋爐”起死回生，任建新拿到了報酬1900元。這只是開頭。第一年，藍(lán)星就賺到了24萬元的凈利潤。此后的幾年里，藍(lán)星飛速發(fā)展，開始面向全國推廣清洗技術(shù)，公司幾乎包攬了國家 “七五”到 “九五”計(jì)劃期間所有乙烯和大化肥裝置的開車前清洗工程。任建新將藍(lán)星清洗在大型成套裝置上的應(yīng)用作為課題，報請化工部和國家科委，同年獲得了國家科技進(jìn)步二等獎，再加上媒體對藍(lán)星事跡的宣傳報道，藍(lán)星清洗在工業(yè)領(lǐng)域的知名度迅速打開。依靠清洗技術(shù)優(yōu)勢，國家在 “七五”、“八五”期間引進(jìn)的進(jìn)口成套石化、化工大型裝置的開車前工業(yè)清洗均由藍(lán)星“包了圓兒”。在此期間，任建新率領(lǐng)藍(lán)星收復(fù)了長期被外國人占據(jù)的國內(nèi)工業(yè)清洗市場，孵化出400多家國內(nèi)清洗工程公司，成功構(gòu)建了一個被稱作中國第361行的新產(chǎn)業(yè)———工業(yè)清洗產(chǎn)業(yè)， “小到茶壺，大到原子彈，全能清洗”的藍(lán)星開始走向世界，被外國同行盛譽(yù)為 “世界清洗大王”。1995年，藍(lán)星清洗A股上市，同時將總部搬至北京。隨后，任建新以國企脫困為突破口并購了107家國有化工企業(yè)，把藍(lán)星發(fā)展成了中國規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的化工新材料龍頭企業(yè)。2004年5月，以藍(lán)星集團(tuán)和昊華集團(tuán)為主體組建成立中國化工集團(tuán)，任建新成為這一“產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域新王者”的總經(jīng)理。并購大王1996年，并購江西星火廠是藍(lán)星發(fā)展史上的一個關(guān)鍵點(diǎn)。當(dāng)時的江西星火廠雖擁有國內(nèi)規(guī)模獨(dú)一無二的萬噸有機(jī)硅裝置，但該裝置自建成13年來，試車28次均告失敗。其時，任建新率領(lǐng)藍(lán)星總部剛剛搬進(jìn)北京，他甚至沒來得及坐在新辦公室辦公，便頂著巨大壓力匆匆奔赴江西。星火廠資產(chǎn)規(guī)模比藍(lán)星大許多，負(fù)債率200%，企業(yè)早應(yīng)破產(chǎn)，加之地處山溝，交通不便，職工家屬超過1萬人……所有這些對于藍(lán)星而言，是個看似扛不動的大包袱。任建新執(zhí)意要并購，但他并不盲目，而是先奔赴江西展開調(diào)研。在經(jīng)過了一番斗智斗勇的臥底調(diào)研后，他找到了星火廠試車失敗、瀕臨破產(chǎn)的痼疾———沒有掌握核心技術(shù)。隨后，任建新把工廠大部分離開的技術(shù)骨干都召了回來，并邀請100多名國外著名化工專家對星火廠有機(jī)硅項(xiàng)目的技術(shù)、設(shè)備、工藝逐項(xiàng)進(jìn)行診斷，對改造方案進(jìn)行論證。他還親自帶團(tuán)赴國外考察、學(xué)習(xí)與有機(jī)硅相關(guān)的技術(shù)，買回大批與有機(jī)硅項(xiàng)目相關(guān)的資料供技術(shù)人員深入研究。5個月后，萬噸有機(jī)硅生產(chǎn)線試車成功，半年后，有機(jī)硅產(chǎn)品下線。任建新一役成名。一度瀕臨破產(chǎn)的星火廠在任建新接手的第二年即成功扭虧。如今，這家公司已經(jīng)成為中國化工新材料領(lǐng)域中最具競爭力的上市公司之一，是中國最大的有機(jī)硅、雙酚A、特種環(huán)氧樹脂生產(chǎn)商，其有機(jī)硅生產(chǎn)已在世界排名第三位。并購星火廠的成功，極大地堅(jiān)定了任建新整合國內(nèi)化工行業(yè)的信心。不久之后，化工部的另外兩大困難企業(yè)———南通合成材料廠、晨光化工研究院也被任建新一一成功解困，接著，藍(lán)星并購了無錫石化廠、北京化機(jī)廠、蘭州日化廠等國有企業(yè)。任建新開始了大規(guī)模進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，先后完成了很多困難國企的改造：天津石化、黑石化、哈石化、濟(jì)南裕興、濟(jì)南石化、沈陽化工、連云港設(shè)計(jì)研究院、晨光院等等被藍(lán)星兼并重組，一個個休克魚被成功激活。藍(lán)星進(jìn)入快速擴(kuò)張期，總共并購了國內(nèi)逾百家企業(yè)。至此，藍(lán)星不僅成功進(jìn)入了化工新材料領(lǐng)域并發(fā)展成為行業(yè)老大，而且也由此走出了一條尋求以資本為紐帶的快速擴(kuò)張之路。歷經(jīng)第二個更為艱苦的10年之后，藍(lán)星集團(tuán)從 “藍(lán)星清洗”逐漸轉(zhuǎn)型為“藍(lán)星化工”，中國化工新材料航母的雛形也已初見規(guī)模，企業(yè)規(guī)模從1995年遷入北京時的40億元發(fā)展到200億元。在任建新的心里，有一個關(guān)于大化工的夢想。面對化工部解散之后化工企業(yè)分散各地的現(xiàn)狀，他一直夢想能組建中國化工。2002年春節(jié)前后，任建新起草了關(guān)于組建中國化工的報告上報國家經(jīng)貿(mào)委和中央企業(yè)工委。2004年，中國化工集團(tuán)成立，任建新成為第一任 CEO。此時，中國正成為大宗化學(xué)品和特種化學(xué)品全球最具潛力的市場，任建新為中國化工確立的發(fā)展戰(zhàn)略是 “老化工，新材料”。從一個1萬元起家的小公司到數(shù)十億元資產(chǎn)的大型國有企業(yè)，任建新和他的藍(lán)星走出了一個中國企業(yè)的奇跡，但他并未就此駐足，而是把目光投向世界市場，走上了海外并購之路。2006年，任建新連續(xù)完成了3項(xiàng)大規(guī)模的海外收購，創(chuàng)造了中國企業(yè)在海外收購的最高頻率。當(dāng)年1月，藍(lán)星集團(tuán)耗資4億歐元收購了全球第二大蛋氨酸生產(chǎn)企業(yè)法國安迪蘇集團(tuán)100%股權(quán)。蛋氨酸是動物飼料中非常重要的一種添加劑，國內(nèi)一直沒有生產(chǎn)技術(shù)，藍(lán)星的收購不僅填補(bǔ)了國內(nèi)的技術(shù)空白，而且也將法國安迪蘇帶入快速發(fā)展的軌道；4月，藍(lán)星收購澳大利亞凱諾斯公司。凱諾斯公司是澳大利亞最大的聚乙烯生產(chǎn)商。通過這次并購，藍(lán)星集團(tuán)以最短的時間、較低的成本獲得了國外乙烯及相關(guān)資源，為發(fā)展化工新材料奠定了原料基礎(chǔ)；10月，藍(lán)星又與法國羅地亞集團(tuán)在北京簽署了全資收購后者有機(jī)硅及硫化物業(yè)務(wù)項(xiàng)目的協(xié)議。憑借此次收購，藍(lán)星集團(tuán)將有機(jī)硅單體的生產(chǎn)能力提升至每年42萬噸，躍居世界第三大有機(jī)硅單體制造商。對于海外收購，任建新除了保持慣有的冷靜和低調(diào)外，還有他自己的一套整合戰(zhàn)略： “買得來，管得了，干得好，拿得進(jìn)，退得出，賣得高”。任建新對并購過來的企業(yè)在管理上決不手軟，但同時很重視與并購國間的文化融合，他的理念是： “我們?nèi)ナ召徦?，不是征服它，不能以一種占領(lǐng)軍的心態(tài)去收購和管理?！睆膰鴥?nèi)到國外，每次成功的并購都為任建新的企業(yè)創(chuàng)造了一個又一個的業(yè)績奇跡，也使他擁有了 “并購大王”的頭銜。任建新愛讀《毛澤東選集》，這個愛好成為他并購謀略的指導(dǎo)方針： “在并購經(jīng)營國有企業(yè)過程中，吸收中國傳統(tǒng)的文化特別是哲學(xué)思想和觀念有時可以產(chǎn)生出意想不到的效果。所以，要取得商業(yè)成功并不單取決于你有多少知識，更多是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和世界觀培養(yǎng)中所產(chǎn)生的智慧?！痹诔晒Σ①徍Ｍ馄髽I(yè)的同時，任建新還帶領(lǐng)中國化工積極引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者。2007年，中國藍(lán)星集團(tuán)與美國黑石集團(tuán)完成 “土洋聯(lián)姻”，無疑是中國市場上最吸引人眼球的經(jīng)濟(jì)事件之一。9月，黑石集團(tuán)以6億美元入股中國藍(lán)星集團(tuán)20%股權(quán)，這一運(yùn)作的完成，不僅標(biāo)志著世界最大的私募股權(quán)投資基金黑石集團(tuán)完成了中國布局的第一步棋，同時也標(biāo)志著作為中國化工產(chǎn)業(yè)領(lǐng)跑者的藍(lán)星集團(tuán)吹響了向世界級跨國企業(yè)進(jìn)軍的號角。由任建新主導(dǎo)的此次合作是中央企業(yè)采取非上市方式引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的首例，受到有關(guān)部門的高度重視，成為國際資本與中國央企結(jié)合的典范。至此，任建新10年來低調(diào)展開的資源布局戰(zhàn)略浮出水面。如今的中國化工實(shí)現(xiàn)了快速健康發(fā)展，資產(chǎn)總額由229.6億元增至1586億元，是成立之初的6.9倍；主營業(yè)務(wù)收入由152億元增至1203億元，是成立之初的 7.9倍；利潤總額由 2.27億元增至28.65億元，是成立之初的12.6倍。目前，中國化工在中國企業(yè)500強(qiáng)中名列第28位，在 “化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)”中位居第一；在全球化工公司100強(qiáng)中排名第19位。中國化工集團(tuán)競爭力不斷增強(qiáng)，已成為中國石化(8.98,-0.22,-2.39%)領(lǐng)域的新科“第三級”。它的成長壯大，使中國形成了真正意義上的石油、石化、化工三大產(chǎn)業(yè)格局。雙面驍將任建新領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)被稱為最具 “民企特色”的中央企業(yè)，他成為央企負(fù)責(zé)人中獨(dú)一無二的 “草根創(chuàng)業(yè)者”。在中國所有大型國企的管理者中，任建新可謂是獨(dú)樹一幟的另類。外界視線中的任建新是個傳奇人物：26歲開始創(chuàng)業(yè)，早期經(jīng)歷就像是硅谷創(chuàng)業(yè)家們的 “車庫故事”，由此開創(chuàng)了中國現(xiàn)代清洗工業(yè)；30歲出頭成功進(jìn)行第一次并購整合，迄今已收購107家國內(nèi)企業(yè)和4家西方公司；他沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過商戰(zhàn)理論，卻靠著《毛澤東選集》的智慧引領(lǐng)，指揮若定地完成了一系列高難度的跨國并購；他從未在中央部委任職，但卻成了一家國資委直屬的大型國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人；他沒有受過西式教育，英語也不熟練，卻能和華爾街的銀行家們稱兄道弟。任建新的傳奇經(jīng)歷，顯示他是一位雙面驍將。媒體曾這樣描述：這位中國化工集團(tuán)的總經(jīng)理有著兩張面孔，一面是親和樸素，知恩重義；另一面，則是自信和鐵腕。1995年，藍(lán)星集團(tuán)從蘭州遷入北京時，任建新為隨同前來的1800名員工妥善解決了包括住房、配偶工作和孩子上學(xué)等一系列問題。任建新看上去樸素而極具人情味，比如他能記住僅僅見過一面的無關(guān)緊要的來訪者的名字，并在再次遇見時熱情打招呼。任建新曾裁減了公司機(jī)關(guān)44%的冗員，連他的妻子都下了崗，但公司裁人，從不會解聘了事，任建新總是想辦法開辟新的崗位，安置下崗員工。因?yàn)槟钅畈煌赣H臨終時吃一碗牛肉面的遺愿，任建新后來投資了以拉面為主要產(chǎn)品的現(xiàn)代快餐連鎖企業(yè)。他給拉面連鎖企業(yè)命名為 “馬蘭拉面”———因?yàn)槟赣H姓馬，他要以此來紀(jì)念逝去的母親。15年來，這家連鎖店在世界各國開辦了500多家拉面店，創(chuàng)造了1萬多個就業(yè)崗位。在當(dāng)選CCTV2007年度經(jīng)濟(jì)人物發(fā)表獲獎感言時，任建新坦言： “我是在蘭州生長的，蘭州的牛肉面和我有很深的情結(jié)?！彪S著任建新的發(fā)言，現(xiàn)場大屏幕上忽然出現(xiàn)了他那逝去多年的母親慈祥的大照片，毫無準(zhǔn)備的任建新怔住了，已是知天命之年的他禁不住熱淚盈眶。那一刻，他的內(nèi)心回歸到很多年前那個少年時代。重情重義是任建新的本色，然而在工作上尤其是決策過程中，他又極具鐵腕作風(fēng)，相當(dāng)強(qiáng)硬和固執(zhí)。1996年，他帶上當(dāng)時藍(lán)星所有的流動資金收購江西星火化工廠，進(jìn)入此前他一無所知的有機(jī)硅領(lǐng)域，正是有了這種決絕大膽的強(qiáng)硬做派，之后成功地將之發(fā)展成中國現(xiàn)在最大的有機(jī)硅生產(chǎn)商；在收購法國安迪蘇后，任建新大膽撤換 CEO，就是“想讓人知道，我能免他”。上世紀(jì)90年代，藍(lán)星清洗(17.01,-0.61,-3.46%)的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了數(shù)億元，那時便有人勸任建新改制，將他們自己一手打造的企業(yè)私有化，但任建新堅(jiān)持把公司100%國有，說藍(lán)星的發(fā)展不能違背 “興業(yè)報國”的初衷，改制方案也從此被束之高閣。在為企業(yè)求得利益最大化的同時，在外人看來十分固執(zhí)的任建新放棄了個人的小利。迄今為止，無論是藍(lán)星，還是中國化工旗下任何一家上市公司里，都沒有任建新的個人股份。這意味著，當(dāng)任建新離開藍(lán)星、離開中國化工時，他領(lǐng)取的將只有退休金。也正因如此，盡管20年來他完全獨(dú)立控制著 “中國最具發(fā)展?jié)摿Φ募瘓F(tuán)公司”，但卻從未在中國富人榜上出現(xiàn)過，這樣的特立獨(dú)行讓很多人困惑不解。任建新不愛富人運(yùn)動———高爾夫，他也不會打網(wǎng)球，而是喜歡走路，他每天上班走5公里，然后坐車到公司。他的業(yè)余愛好就是讀書，《毛澤東選集》他讀過11遍。任建新是一個不折不扣的“實(shí)干家”。作為一個事無巨細(xì)的管理者，他鼓勵手下的管理者親歷親為。每天在辦公室工作十幾個小時是家常便飯，節(jié)假日也不例外。 “我不是董事長、不是老板，所以只要是總經(jīng)理能夠事必躬親的事最好事必躬親，這就是我的管理理念和處世方式?！比谓ㄐ抡f。在經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)和一系列企業(yè)重大轉(zhuǎn)折之后，任建新欣喜地看到，中國化工超常規(guī)快速發(fā)展，改變了全球化工新材料產(chǎn)業(yè)格局，并成為全球領(lǐng)先的化工企業(yè)。“我的目標(biāo)是讓中國化工走上一條穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)盈利的成功之路。”任建新，這個中國的并購大王正款步走向世界的前端。

任建新的人物特寫

3，材料一王安石說人之困乏常在新陳不接之際兼并之家乘其急以

1·兼并之家指的是那些地主階級，沒看見豪民啊 2·材料一指出青苗法對農(nóng)民階級有利 3·司馬光認(rèn)為在實(shí)施過程中官僚和地主階級會隨意提高利息，這樣農(nóng)民的負(fù)擔(dān)會更重。他指出問題的目的是想阻止這項(xiàng)政策的實(shí)施。因?yàn)樵谀菚r他和王安石是對立的。 4·我認(rèn)為是有道理的。趙翼的結(jié)論與王安石的目的并不矛盾，王安石的本意是想利民的，但是他沒考慮到這些因素，導(dǎo)致這項(xiàng)政策加重了農(nóng)民的負(fù)擔(dān)。

材料一王安石說人之困乏常在新陳不接之際兼并之家乘其急以

4，工程承包領(lǐng)域的并購專家瑞典斯堪斯卡公司

斯堪斯卡公司 (Skanska）是瑞典很大的工程建設(shè)企業(yè)，也是國際工程承包領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。長達(dá)120至年的發(fā)展過程中，斯地斯卡確立了集中核心業(yè)務(wù)：以各戶為中心的戰(zhàn)略原則，憑借良好的品牌影響力、豐厚的人力資源和雄厚的資金實(shí)力，公司在實(shí)施并購，資源整合、風(fēng)險管理上有著不凡的表現(xiàn)。特別是，斯堪斯卡以并購模式進(jìn)入美國市場。隨后成功復(fù)制美國市場發(fā)展模式到歐洲等地區(qū)的這一創(chuàng)舉，使其成為國際工程承包商領(lǐng)域名副其實(shí)的并購專家。斯堪斯卡公司小檔案：公司名稱：Skanska，中文名稱為斯堪斯卡公司，簡稱斯堪斯卡所屬國別：瑞典公司成立時間及總部所在地：成立于1887 年，總部設(shè)在瑞典的斯德哥爾摩公司上市時間：1965 年在瑞典證券交易所 A 股上市，股票代碼 SKAB. SS 經(jīng)營規(guī)模：2010 年?duì)I業(yè)收入達(dá)到 169.6 億美元，實(shí)現(xiàn)凈利潤 5.6億美元人員規(guī)模：截至 2011年10月，在歐洲、美國和拉丁美洲總共有52000名員工公司 LOGO: SKANSKA 公司網(wǎng)站：http: //www.skanska.com 一、公司概述斯堪斯卡公司是瑞典最大的建筑企業(yè)，至今已有125年的歷史，目前還是世界 500強(qiáng)企業(yè)、全球覆蓋地域最大的工程建設(shè)及設(shè)施管理公司、全球最大的工程承包商之一，并且長期占據(jù)國際工程承包商前五強(qiáng)位置，另外在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都頗有建樹。建筑和房地產(chǎn)開發(fā)是斯堪斯卡公司的核心業(yè)務(wù)，另外公司還積極從事基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目。斯堪斯卡的業(yè)務(wù)遍布瑞典、美國、英國、挪威、波蘭等20 多個國家和地區(qū)。公司在美國市場的開發(fā)極為成功，并在歐洲其他國家復(fù)制美國模式，進(jìn)而鞏固了斯堪斯卡在各個市場領(lǐng)域的地位，目前公司整體的國際化程度比較高。 2010 年斯堪斯卡的營業(yè)收入為 169.6 億美元；實(shí)現(xiàn)凈利潤5.6 億美元；總承包收入146.4 億美元，位列2011年 ENR 全球承包商225 強(qiáng)排名第16名，國際承包收入 116.3億美元，位列2011 年BNR 國際承包商225強(qiáng)排名前5名。另外，2011 年度 ENR 工程承包9個細(xì)分領(lǐng)域的排名中，斯堪斯卡在5個領(lǐng)域居于前十強(qiáng)之列，成為國際工程承包商中的亮點(diǎn)企業(yè)。二、斯堪斯卡公司的戰(zhàn)略（一）企業(yè)的愿景、使命和價值觀企業(yè)愿景：成為目標(biāo)市場的領(lǐng)先者，成為建造與開發(fā)領(lǐng)域客戶的第一選擇。企業(yè)使命：為人們的居住、旅行和工作創(chuàng)造更優(yōu)越的環(huán)境。企業(yè)價值觀：為股東和客戶創(chuàng)造價值。公司的目標(biāo)：成為工程建設(shè)領(lǐng)域財務(wù)和質(zhì)量方面的佼佼者。財務(wù)方面的目標(biāo)主要是公司有良好的財務(wù)表現(xiàn)，超越行業(yè)平均水平；質(zhì)量方面的目標(biāo)是財務(wù)目標(biāo)的保證，具體體現(xiàn)在公司的 “五個零”戰(zhàn)略目標(biāo)：零虧損項(xiàng)目、零現(xiàn)場事故、零環(huán)境污染事件、零道德違反行為和零缺陷。（二）1997~2006 年的10年戰(zhàn)略演進(jìn) 1997~2006 年是斯堪斯卡公司高速發(fā)展的10年。期間，公司的營業(yè)額最高上升了3倍多，年均增長率約20%；國別市場由4個發(fā)展到11個；雇員人數(shù)由 3.5萬人最高上升5.67萬人。 1997~2006 年，斯堪斯卡經(jīng)歷了兩任總裁 Claes Bjork 和 Stuart Graham。此二人都出自于斯堪斯卡(美國）公司，在公司的國際化擴(kuò)展過程中緊密配合。在執(zhí)掌斯堪斯卡公司期間，二者在戰(zhàn)略思想上有很大的延續(xù)性，同時也有顯著的區(qū)別。 1.集中主業(yè)、實(shí)施并購、快速國際化戰(zhàn)略 Claes Bjork 手 1971 年加入斯堪斯卡公司，后來被派往美國工作，是美國擴(kuò)張神話的主要締造者。他在公司急需擴(kuò)張市場而業(yè)務(wù)過于分散（除了建筑業(yè)務(wù)外，還經(jīng)營伐木業(yè)、廚房用具、地板、建筑材料等業(yè)務(wù)）的形勢下走馬上任。在新戰(zhàn)略的指引下，1998--2001 年間，公司出售了幾乎所有與核心業(yè)務(wù)無直接關(guān)系的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，為大規(guī)模的收購提供了充足的資金，也強(qiáng)化了企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上的競爭力。這一時期，斯堪斯卡的業(yè)務(wù)增長迅速，特別是 1998~-2001 年，公司成功進(jìn)行了10多起收購行動，業(yè)績增長高達(dá) 30%。同時由于公司不斷提升其為客戶提供從概念設(shè)計(jì)-建造-維修服務(wù)的全方位服務(wù)能力，公司的營業(yè)額在 2001年達(dá)到了歷史上最高的 165億瑞典克朗，其中，國際市場收入比重由 38%躍升到 83%。 2.利潤最大化戰(zhàn)略 2002年末，Claes Bjork 卸任，2003 年初，Stuart Graham 走馬上任，同時他也是公司首位非瑞典籍總裁。Stuart Graham 做事風(fēng)格注重實(shí)際，是個結(jié)果導(dǎo)向的人。Stuart Graham 上任時，斯堪斯卡公司已經(jīng)是世界上數(shù)一數(shù)二的建筑公司，業(yè)務(wù)規(guī)模非常大。同時，大規(guī)模擴(kuò)張也給公司帶來一定的負(fù)效應(yīng)，公司在資源分配上缺三足夠的控制力，不少項(xiàng)目因缺乏嚴(yán)格的評估和研究就盲目投標(biāo)而發(fā)生虧損。2002年前后，公司的盈利前景受到很大挑戰(zhàn)。在此情況下，2003 年，Stuart Graham 領(lǐng)導(dǎo)公司開始新一輪的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在新戰(zhàn)略中，公司繼續(xù)重申公司 “成為世界級領(lǐng)導(dǎo)者和客戶的第一選擇”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，也延續(xù) Claes Bjork 提出的在主要領(lǐng)域、主要市場做到規(guī)模和利潤均數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，但是在規(guī)模與利潤的天平上，Stuart Graham 更加偏向于利潤。Stuart Graham 說：“我們在項(xiàng)目開發(fā)領(lǐng)域和綜合服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)取得領(lǐng)先地位。我們己經(jīng)擁有了規(guī)模，現(xiàn)在是將工作的焦點(diǎn)集中在實(shí)現(xiàn)利潤的時候了。” Stuart Graham 將新戰(zhàn)略命名為 “卓越績效”或“利潤最大化”戰(zhàn)略。Stuart Graham 在各種場合表示，這個戰(zhàn)略要執(zhí)行 4~5年，使斯堪斯卡公司成為世界上不一定最大但卻是最賺錢的建筑公司。 (三）2007 年以來公司發(fā)展戰(zhàn)略 2007 年以來公司的發(fā)展戰(zhàn)略是專注于核心業(yè)務(wù)，同時發(fā)揮整體綜合優(yōu)勢。盡管四大板塊業(yè)務(wù)各有不同，但是公司為客戶提供包括項(xiàng)目策劃、開發(fā)、投資、設(shè)計(jì)、建筑、銷售、運(yùn)營管理等全面服務(wù)，同時各板塊的專業(yè)技能可以降低經(jīng)營風(fēng)險，提高項(xiàng)目完成的質(zhì)量和贏利能力。隨著公司進(jìn)一步發(fā)展，這種為客戶提供整體一站式服務(wù)的模式將會向各個市場推廣，斯堪斯卡將成為一個綜合的服務(wù)商，并在各個環(huán)節(jié)中獲得相應(yīng)利潤。斯堪斯卡公司實(shí)施本土化經(jīng)營策略。斯堪斯卡在世界各地市場的運(yùn)營由其當(dāng)?shù)毓?，一方面?dāng)?shù)毓緦κ袌霏h(huán)境、客戶和供應(yīng)商有更好的了解，同時又可以獲得斯堪斯卡的全球品牌、強(qiáng)大資金和專業(yè)技能的支持。所以斯堪斯卡兼具國際化與本土化優(yōu)勢：既是一家有全球系統(tǒng)支撐的當(dāng)?shù)亟ㄖ竞晚?xiàng)目開發(fā)商，又是一家由當(dāng)?shù)毓局С值膰H建筑商。有利于集團(tuán)整體多元化的發(fā)展，進(jìn)而提高集團(tuán)整體效率。斯堪斯卡公司的業(yè)務(wù)王要包括四大板塊，但是通過區(qū)城劃分。其在不同國家和地區(qū)從事的業(yè)務(wù)重點(diǎn)有所不同，進(jìn)而避免了集團(tuán)內(nèi)部公司之問同質(zhì)項(xiàng)目的競爭。同時，各地區(qū)擁有各自的重點(diǎn)發(fā)展方向。有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，對國際企業(yè)的復(fù)雜業(yè)務(wù)活動實(shí)行統(tǒng)一有效的專業(yè)化管理，有利于提高公司的整體效率。能減少對管理人員數(shù)量的需求這種一維單向的組織結(jié)構(gòu)可以避免機(jī)構(gòu)、人員的重復(fù)設(shè)置和多頭領(lǐng)導(dǎo)，使集團(tuán)能夠用較少的管理人員實(shí)現(xiàn)對龐大復(fù)雜組織的控制。第四，有利于減少各子公司間的矛盾和沖突。在斯堪斯卡，因?yàn)榧瘷?quán)，成本核算和利潤考核的主要工作集中在公司總部（金融服務(wù)部），公司之間不存在利潤核算問題，減少了子公司可能出現(xiàn)的利益沖突。同時，斯堪斯卡的組織結(jié)構(gòu)也具有局限性，比如加大了總部的協(xié)調(diào)工作量，地域擴(kuò)張對公司組織結(jié)構(gòu)的影響等，但是通過具有自身特色的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，斯堪斯卡能夠很好地實(shí)現(xiàn)多元化與一體化、集權(quán)與分權(quán)，能使企業(yè)具有較高效率的決策機(jī)能和通常的信息交流渠道，為公司的發(fā)展提供了良好的組織保障。三、分業(yè)務(wù)和市場發(fā)展?fàn)顩r 作為全球最大的國際承包商之，斯堪斯卡的服務(wù)領(lǐng)域涉及服務(wù)業(yè)、制造業(yè)、能源、通信、污水垃圾處理、石油化工、危險廢棄物處理以及交通運(yùn)輸?shù)阮I(lǐng)域，建筑業(yè)務(wù)是斯堪斯卡公司的核心業(yè)務(wù)。20 世紀(jì) 80 年代以后，著重發(fā)展項(xiàng)目開發(fā)類業(yè)務(wù)，包括住宅開發(fā)、商業(yè)開發(fā)與運(yùn)營兩類。20世紀(jì) 90年代以來公司開始發(fā)展基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域的融資類項(xiàng)目，至此形成了建筑、住宅開發(fā)、商業(yè)開發(fā)和運(yùn)營、基礎(chǔ)設(shè)施四類項(xiàng)目為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。在總承包領(lǐng)域，斯堪斯卡在房建、水利工程、交通工程、電信工程等承包領(lǐng)域均處于行業(yè)領(lǐng)先地位。長期以來，建筑業(yè)務(wù)是斯堪斯卡公司收人和利潤的主要來源，2010年，建筑業(yè)務(wù)營業(yè)收人占總營業(yè)收人的 90%，營業(yè)利潤占比為 71.2%，利潤率為 3.9%。1.建筑業(yè)務(wù)。 2005--2010年，斯堪斯卡公司建筑業(yè)務(wù)營業(yè)收人基本穩(wěn)定在1100~-1400億瑞典克明之間，起伏不大。在穩(wěn)坐瑞典本士建筑企業(yè)龍頭寶座的同時，源于國際市場的建筑業(yè)務(wù)量也發(fā)展迅猛。從盈利能力上看，近幾年斯堪斯卡的建筑業(yè)務(wù)利潤率逐步提高并靠近 4%。另外，從客戶類別看，政府客戶是公司建筑業(yè)務(wù)的主要客戶，2010年的建筑業(yè)務(wù)收人中有58%就來自政府客戶，其次是工業(yè)企業(yè)客戶，其業(yè)務(wù)量占到14%。 1．商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù) 斯堪斯卡的商業(yè)開發(fā)與運(yùn)營業(yè)務(wù)主要集中在寫字樓、購物中心和物流中心三大領(lǐng)域，為客戶提供策劃、開發(fā)、租賃和商業(yè)資產(chǎn)處理服務(wù)。目前，斯堪斯卡的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)主要由北歐和歐洲商業(yè)開發(fā)公司負(fù)責(zé)，市場主要集中在瑞典、丹麥、波蘭、捷克和勾牙利等幾個國家，其中建筑業(yè)務(wù)收人分區(qū)域構(gòu)成北歐部的業(yè)務(wù)量占總量的 80%左右。在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，斯堪斯卡最大的客戶群體是承租客戶，其次是投資者。 2. 住宅地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù) 斯堪斯卡的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)主要分布在瑞典、挪威、波蘭、愛沙尼亞、捷克、俄羅斯等國家和地區(qū)，為這些市場的客戶提供住宅開發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)。包括出租、開發(fā)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、采購、工程管理等。住宅地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)受金融危機(jī)影響較大，受 2008 受經(jīng)濟(jì)下滑的影響，斯堪斯卡在北歐的住宅開發(fā)全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)艿街貏?chuàng)，并在2008 年夏季后惡化。2008 年和 2009 公司的營業(yè)利潤處于虧損狀態(tài)，直到 2010年才開始回升到正的營業(yè)利潤，2010 年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入75.8億克朗，營業(yè)利潤5.6 億克朗，利潤率為7.4%。以區(qū)域分布上看，北歐是公司住宅開發(fā)業(yè)務(wù)的最大區(qū)域市場，2010年來源于這個市場的收入占板塊收人的93%。 3. 基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù) 斯堪斯卡的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)包括基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的私人融資項(xiàng)目，主要集中在公路、橋梁、學(xué)校、工廠和社會基礎(chǔ)設(shè)施等。基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)事業(yè)部于 2005 年成立公司，專門負(fù)責(zé)該類項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)作?；A(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)是斯堪斯卡的新興業(yè)務(wù)，由于投資期較長，目前還沒有進(jìn)人投資回報期，所產(chǎn)生的現(xiàn)金流幾乎為零，但是盈利能力較強(qiáng)，利潤豐厚。2010 年基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)營業(yè)收人3.2億瑞典克朗，創(chuàng)造了2.97 億瑞典克朗的利潤額，利潤率達(dá)到 93.1%，對公司的收入貢獻(xiàn)率僅 0.3％，利潤貢獻(xiàn)率卻達(dá)到 4.8%，是斯堪斯卡公司四類業(yè)務(wù)中利潤率最高的業(yè)務(wù)。預(yù)計(jì)末來，基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)將成為公司發(fā)展的種子業(yè)務(wù)，而公司的資金實(shí)力將有力地促進(jìn)該業(yè)務(wù)的發(fā)展。四、通過并購成功拓展美國市場斯堪斯卡于 1971 年通過地鐵項(xiàng)目進(jìn)人美國市場后的很長一段時間，幾乎沒有什么市場地位和影響力。為了使公司在美國的業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，公司在認(rèn)真研究美國市場10年后，從 1982 年開始，圍繞房屋建筑和士木工程領(lǐng)域成功實(shí)施了一系列收購活動。在土木工程領(lǐng)域，斯堪斯卡在 1982 年到 2002 年間陸續(xù)收購了 5家美國公司，在房屋建筑領(lǐng)域，1990 年至 2003 年，公司先后收購了 8 家美國公司。尤其是 1994 年收購了當(dāng)時美國最大的工程公司之—Beers 建筑公司，使公司非瑞典本土的市場份額比例大增。這些收購使公司的業(yè)務(wù)覆蓋美國東海岸和西海岸的主要州，奠定了公司在美國建筑市場的地位。1996年，公司國際市場份額的比例首次超過 50%，到 2000年，斯堪斯卡美國公司已成為全美400強(qiáng)中排名第五位的大公司。近 10年間，來自美國市場的銷售額平均占斯堪斯卡總收入的 30%以上，美國市場一直是公司的第一大國家市場。而斯堪斯卡連續(xù)三任總裁兼 CEO 都是從美國公司晉升起來的，充分體現(xiàn)了美國公司的成就和影響力。 1.斯堪斯卡公司的并購策略斯堪斯卡之所以能成功地在美國開展收購，上方面取決于美國市場的開放性和市場門檻低，有大量的中小型建筑企業(yè)可供收購；另一方面是公司采取了成功的收購策略。斯堪斯卡公司成功的收購策略包括：首先，選擇恰當(dāng)?shù)氖召弻ο蟆Ｋ箍八箍ü舅M(jìn)行的收購，主要是針對中小型企業(yè)的，這樣有利于整合。另外，公司的收購對象是有良好記錄的私人建筑公司，確保其是優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)。其次，公司對收購持謹(jǐn)慎的態(tài)度。在收購之前，公司總是認(rèn)真研究當(dāng)?shù)厥袌龊铜h(huán)境，以判斷收購是否合適。再次，公司堅(jiān)持低價收購，這樣能確保收購的公司能很快賺回收購成本。最后兩點(diǎn)也很重要，那就是保留被收購公司原有的管理團(tuán)隊(duì)，以利于被收購后的穩(wěn)定經(jīng)營；母公司強(qiáng)大的財力保障也是公司成功進(jìn)行多次收購的基礎(chǔ)。斯堪斯卡尤其重視整合管理?？紤]到美國市場的特點(diǎn)，公司對美國公司采取分權(quán)管理模式，放手讓其下屬公司自我管理。公司,總部除了給子技術(shù)、資金和重要決策方面的支持外，管理和具體運(yùn)作基本是美國公司自主的。后來隨著美國市場競爭環(huán)境的變化，斯堪斯卡加強(qiáng)了對美國公司的管理，對美國的子公司進(jìn)行重組，最后形成了斯堪斯卡美國房屋建筑公司和斯堪斯卡美國土木工程公司，但分權(quán)管理模式卻沒有本質(zhì)改變?？梢哉f，有效的分權(quán)式管理是斯堪斯卡公司在美國成功的關(guān)鍵因素。 2.美國發(fā)展模式的復(fù)制斯堪斯卡通過兼并收購的方式在美國大獲成功，并形成了一套適合公司發(fā)展的模式，隨后，公司在歐洲其他國家迅速推廣此模式，進(jìn)而促進(jìn)了斯堪斯卡在歐洲市場的發(fā)展，鞏固了公司在各市場領(lǐng)域的地位。在2011 年度 ENR 區(qū)域市場排名中，斯堪斯卡是美國和歐洲兩個地區(qū)的 10 強(qiáng)承包商，在美國市場和歐洲市場分別排在第二位和第三位。在歐洲，公司業(yè)務(wù)主要分布在瑞典、挪威、丹麥、波蘭、捷克及英國，并且在這些區(qū)域市場處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

5，如何收購全資子公司

并購公司有兩種方式，即資產(chǎn)并購和股權(quán)并購，如果采取資產(chǎn)并購，并購后則要用并購資產(chǎn)重新注冊一家公司，如股權(quán)并購，100%股權(quán)并購后，則被并購公司自然成為你的全資子公司。并購是一個比較復(fù)雜的法律行為，建議你委托律師策劃并購方案，進(jìn)行盡職調(diào)查，進(jìn)行談判、簽約、變更工商登記等工作.登陸我的博客，可以瀏覽關(guān)于我辦理的舜天股份有限公司兼并錦州精細(xì)化工有限公司的案例。

本咨詢員認(rèn)為：匯源也是有自己的苦！但是國家的利益始終是最重要的，中國現(xiàn)在就是世界加工廠，真正屬于自己的品牌和歐美國家比還是比較少，老朱不能因?yàn)橐灰阎蕉活檱业睦?！同時呼吁希望大家多多支持民族企業(yè)。多買國貨！此想法本咨詢員首創(chuàng)，希望大家不要惡意攻擊！如有認(rèn)同，歡迎復(fù)制，但請大家說明出處，謝謝合作！

6，古代著名遠(yuǎn)航家有幾位

實(shí)在是太多了—— 從上古算起，神農(nóng)氏：因嘗百草而創(chuàng)立了我國中草藥治病的先河；岐伯：就是《黃帝內(nèi)經(jīng)》中與黃帝談?wù)撫t(yī)術(shù)的人，因這本《黃帝內(nèi)經(jīng)》而知名，而這本《黃帝內(nèi)經(jīng)》則是中醫(yī)的“盛典”，所以，中醫(yī)的別稱叫做“歧黃之術(shù)”，其中的岐就是指岐伯，而黃就是指黃帝。春秋時期的秦越人：因藝術(shù)高超沒人譽(yù)為神醫(yī)，并被人們用神醫(yī)扁鵲的名字代稱，即人們常說的扁鵲；東漢時期的張仲景：著有《傷寒論》等醫(yī)書，被后人稱為醫(yī)圣；三國時期的華佗：開創(chuàng)了中醫(yī)外科的先河；唐朝時期的孫思邈：被人稱為藥王；明朝時期的李時珍：因重修《本草綱目》而聞名天下；以上是人們熟悉的知名醫(yī)藥家。此外各朝各代還有許多著名的醫(yī)藥家：如宋朝的錢乙、朱丹溪等等，百家講壇中羅大中博士曾介紹了宋朝以來一些著名醫(yī)家及其醫(yī)案......

東漢甘英，鄭和

7，中國并購業(yè)主體是哪些公司

1、并購業(yè)中離不開兩類企業(yè)，一是由并購需求的企業(yè)，他們可以憑借雄厚的資金或精心設(shè)計(jì)的方案實(shí)現(xiàn)并購，另一類是幫助并購的企業(yè)，通常是一些財務(wù)顧問公司、投資銀行、投資顧問公司等，他們?yōu)橛胁①徯枨笃髽I(yè)提供并購方案。沒有哪一個企業(yè)會宣稱自己的主營業(yè)務(wù)是并購的，因?yàn)椴①徶皇菍?shí)現(xiàn)擴(kuò)張的手段，不管是多元化經(jīng)營還是在專一領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)張，都是通過并購來實(shí)現(xiàn)快速的低成本的介入，然后再通過經(jīng)營提升業(yè)績，最后可能選擇在合適時機(jī)退出或長期戰(zhàn)略性的經(jīng)營。如果非要找出那些企業(yè)是以并購為主營的，可以說（1）投資公司就是以并購為主營，不斷的買入企業(yè)，然后賣出（2）集團(tuán)公司，大規(guī)模的集團(tuán)公司總部主要職能就是分析各種市場機(jī)會，然后不斷收購，而子公司負(fù)責(zé)經(jīng)營2、凡是大的并購行為中，都少不了并購中介的身影，可以說雙方是交叉在一起的，不能說誰的行為多，因?yàn)闆]辦法區(qū)分，但是從并購起因中還是可以簡單分析一下，一種可能使企業(yè)有并購需求然后請中介進(jìn)行策劃，另一種是企業(yè)本是無并購需求，但是中介主動去推動這個并購，使企業(yè)產(chǎn)生需求.如果把大大小小的并購都算上，當(dāng)然是企業(yè)的事例多了，因?yàn)樾⌒筒①徱话闶遣粫埐①徶薪榈?/section>

你看哈黃光欲他是不是喜歡并購 ,主營談不上我看的大多數(shù)都是自己并購個人觀點(diǎn)再看看別人怎么說的。

8，投資銀行如何在MA中獲利

我想，你應(yīng)該首先分清傳統(tǒng)投行與新型投行的區(qū)別，并就此在并購中的獲利，或許能有所收獲, 2001年前后，我工作過的一家并購?fù)缎性O(shè)立過一個部門，該部門專門做風(fēng)險投資項(xiàng)目，當(dāng)時的運(yùn)作并不成功，公司主業(yè)依然是以控制權(quán)轉(zhuǎn)讓為核心的并購及資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)。我們今天可以看到的是，隨著VC、PE的興起，以與之合作為主的新興投行都取得了很大發(fā)展。兩者業(yè)務(wù)都是資本交易，彼此融合，角度有一定差異：傳統(tǒng)并購?fù)缎辛私庵袊Y本市場的發(fā)展歷程，從事買殼、賣殼、股權(quán)重組、資產(chǎn)買賣等，早期投機(jī)性交易居多，后期倡導(dǎo)戰(zhàn)略性并購（即實(shí)業(yè)企業(yè)之間的縱向或橫向整合等），注重并購技術(shù)，交易理念是“沒有做不成的交易”，項(xiàng)目不分良莠，即便問題嚴(yán)重，傳統(tǒng)并購?fù)缎幸矔酉聛恚瑢㈨?xiàng)目厘清楚，全力尋找交易方并促成交易。新興投行跟隨VC的價值判斷準(zhǔn)則，研究項(xiàng)目的市場潛力、商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)及做大的概念等，倘若項(xiàng)目符合一定標(biāo)準(zhǔn)，成交不會很辛苦。新興投行推動的交易，多以海外上市為目標(biāo)，多數(shù)不涉及控制權(quán)的轉(zhuǎn)讓，資金方多是參與投資，終極目的是獲利退出，成功的項(xiàng)目回報率有時會達(dá)到幾倍、十幾倍、幾十倍。從項(xiàng)目方成長的角度看，交易是戰(zhàn)略性的；從資金方退出的角度看，交易是財務(wù)性的。就獲利來說，我認(rèn)為投行的最大收益在于：就vc的價值分析為主要依據(jù)，找到適合的收購于兼并雙方，在并購尚未實(shí)施之前，以較低的價格進(jìn)入公司，兼并實(shí)施以后，通過股權(quán)交易從中獲利。

這個還是謹(jǐn)慎一些吧

我在一家投行里，并曾參與過并購項(xiàng)目。一般來說，投資銀行在并購中為收購方或被收購方做財務(wù)顧問(financial advisor)，并收取顧問費(fèi)（advisory fee)。顧問費(fèi)按照交易對價的一定比例收取，按照項(xiàng)目大小可能會收0.5-1.5%不同

并購家，公司并購律師哪家事務(wù)所好

本文目錄一覽

1，公司并購律師哪家事務(wù)所好

2，任建新的人物特寫

3，材料一王安石說人之困乏常在新陳不接之際兼并之家乘其急以

4，工程承包領(lǐng)域的并購專家瑞典斯堪斯卡公司

5，如何收購全資子公司

6，古代著名遠(yuǎn)航家有幾位

7，中國并購業(yè)主體是哪些公司

8，投資銀行如何在MA中獲利

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