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1，幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種
2，設(shè)計一個企業(yè)的組織形式
3，甚么是非公有制企業(yè)組織
4，現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)是什么
5，如何完善企業(yè)組織架構(gòu)
6，建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則是什么

1，幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種

一、直線型結(jié)構(gòu) 二、職能制結(jié)構(gòu) 三、直線職能結(jié)構(gòu) 四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 五、矩陣形結(jié)構(gòu) 六、流程型組織七、學(xué)習(xí)型組織八、企業(yè)外部的中間性組織形態(tài)

幾常常見的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種

2，設(shè)計一個企業(yè)的組織形式

公司總經(jīng)理（第一層）下設(shè)副經(jīng)理和總工程師（第二層）下設(shè)部門包括工程管理部、合同財務(wù)部、安全質(zhì)量部、綜合部（第三層）然后是兩個項(xiàng)目部項(xiàng)目部設(shè)項(xiàng)目隊(duì)長、副隊(duì)長和技術(shù)員、安全員、合同員等專業(yè)人員?？茨氵@80人都是管理人員還是包括作業(yè)人員。

組織管理模式的設(shè)計要根據(jù)組織的具體情況來看，傳統(tǒng)型企業(yè)與現(xiàn)代型企業(yè)管理不同，你的團(tuán)體是傳統(tǒng)還是現(xiàn)代性？

設(shè)計一個企業(yè)的組織形式

3，甚么是非公有制企業(yè)組織

非公有制經(jīng)濟(jì)主要包括個體經(jīng)濟(jì)、私營經(jīng)濟(jì)、外資經(jīng)濟(jì)等。非公有制經(jīng)濟(jì)個體經(jīng)濟(jì)，是由勞動者個人或家庭占有生產(chǎn)資料，從事個體勞動和經(jīng)營的所有制情勢。它是以勞動者自己勞動為基礎(chǔ)，勞動成果直接歸勞動者所有和安排。他是社會主義低級階段1種重要的的非公有制經(jīng)濟(jì)。私營經(jīng)濟(jì)，是以生產(chǎn)資料私有和雇用勞動為基礎(chǔ)，以獲得利潤為目的所有制情勢。它也是社會主義低級階段1種重要的的非公有制經(jīng)濟(jì)。外資經(jīng)濟(jì)，是我國發(fā)展對外經(jīng)濟(jì)關(guān)系，吸引外資建立起來的所有制情勢。它包括中外合資經(jīng)營企業(yè)、中外合作經(jīng)營企業(yè)中的境外資本部份，和外商獨(dú)資企業(yè)。它也是社會主義低級階段1種重要的非公有制經(jīng)濟(jì)。

甚么是非公有制企業(yè)組織

4，現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)是什么

這個最主要要根據(jù)企業(yè)的具體情況，生產(chǎn)型企業(yè)，服務(wù)型企業(yè)等，企業(yè)的規(guī)模人數(shù)等，制定符合企業(yè)實(shí)際的組織架構(gòu)

直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。

現(xiàn)代企業(yè)的最佳組織結(jié)構(gòu)是扁平式組織結(jié)構(gòu)管理。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作；二是企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化；三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效.。

班組屬于企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，也是最小的生產(chǎn)單位。

5，如何完善企業(yè)組織架構(gòu)

企業(yè)組織架構(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)的一種組織形式，它不是一程不變，也不需經(jīng)常變更。變更、完善的前提是企業(yè)的目標(biāo)有了大的提升，或?qū)崿F(xiàn)更長遠(yuǎn)的企業(yè)目標(biāo)。1.工作流程簡化，工作流程更清晰；2.某專項(xiàng)管理更精細(xì)化；3.財務(wù)核算更精準(zhǔn)；4.提高某部門的工作績效完善組織架構(gòu)的方法：橫向增加部門（或分支機(jī)構(gòu)、分公司）；縱向增加管理層次。

我們與客戶交流過程中遇到過這樣的情況，他們把部門分為兩大類，一類是“務(wù)實(shí)”的部門，銷售部、生產(chǎn)部、采購部、物流部等實(shí)際給客戶帶來效益的部門；一類是“務(wù)虛”的部門，質(zhì)量控制部、計劃協(xié)調(diào)部等主要做溝通協(xié)調(diào)和管理的部門。企業(yè)在規(guī)模比較小和快速發(fā)展時期，主要設(shè)置的“務(wù)實(shí)”部門，認(rèn)為務(wù)虛的部門給企業(yè)帶來的價值很小，不重視。后來企業(yè)上了一定規(guī)模，業(yè)務(wù)也開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從單一產(chǎn)品單一客戶向多客戶多產(chǎn)品發(fā)展，發(fā)現(xiàn)原來那些“務(wù)虛”的部門越來越重要，缺少了務(wù)虛部門的組織在運(yùn)行過程中經(jīng)?！岸萝嚒?，運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢，效率明顯下降，于是專門設(shè)置了企劃部、管理創(chuàng)新部等部門，開始發(fā)揮這些部門的類似企業(yè)組織間“立交橋”和“交警”的作用。從以上可以看出，組織架構(gòu)是為了承接企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)在不同階段有不同的戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，同時隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化，組織結(jié)構(gòu)也隨之變化，而企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化也是因?yàn)槭袌龅淖兓?企業(yè)組織架構(gòu)有不同的模式，每個企業(yè)也有自己的特色，企業(yè)在不同發(fā)展階段也有不同的組織架構(gòu)模式和特色，這里我們不一一探討各種組織模式，我們看一下組織架構(gòu)設(shè)置中一些基本原則。一是組織架構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略不同，組織架構(gòu)的模式和職能也不同，一定程度上體現(xiàn)了目標(biāo)管理的組織架構(gòu)；二是精簡、高效原則。不要設(shè)很多部門，部門多了，經(jīng)理階層自然就多了，經(jīng)理階層多了，很多事情沒有也就有了。當(dāng)然也要考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和特殊情況。三是組織架構(gòu)很好的響應(yīng)市場和客戶需求。組織架構(gòu)設(shè)計時，一定要考慮如何才能更快的響應(yīng)市場和客戶的需求，組織內(nèi)部分工明確，同時溝通協(xié)調(diào)信息傳遞順暢及時，盡量避免多部門同時接觸同一客戶；四是組織架構(gòu)考慮管理單位和內(nèi)控的要求。比如上市公司要有完善的公司治理結(jié)構(gòu)，中央企業(yè)要考慮《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的要求，銀行要考慮《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》等。組織架構(gòu)設(shè)置好了，那么崗位如何有效設(shè)置，才能防范因崗位設(shè)置不當(dāng)引起的風(fēng)險呢？下篇文章與大家一起探討。

6，建立企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則是什么

第一個原則是指揮統(tǒng)一。就是指一個人只能有一個直接上司。第二個原則是控制幅度。每個人能夠管理的跨度，其實(shí)是有限的，那么從理論上來講，一般的管理跨度比較合適的是五六個人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。第三個原則是分工。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個方向?？v向分工是企業(yè)的經(jīng)營分工，在這條線上決定績效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為職權(quán)線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔(dān)績效的層級、管理的層級以及考核的對象。因此在這條線上，必須保證承擔(dān)績效的人權(quán)力最大，而不是職位高的人權(quán)力最大?？v向分工就是確保承擔(dān)績效的人權(quán)力最大，與總經(jīng)理的距離最近。橫向的分工是資源線，也就是說公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡單，盡可能精簡，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。大家有個誤區(qū)，以為職能部門要細(xì)分，其實(shí)職能部門是要專業(yè)而不是細(xì)分。第四個原則是部門化。必須把做同一件事的人放在一個部門里交由一個經(jīng)理來協(xié)調(diào)，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個部門里協(xié)調(diào)，資源就會被分解掉，也就會浪費(fèi)掉。部門化就是把分工所產(chǎn)生的專業(yè)技術(shù)員工集中一個部門，由一個經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)，以減少浪費(fèi)。組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán)，所以我們還需要確定一件事情，就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣，讓職能部門為一線部門服務(wù)才不會成為口號。

1、任務(wù)目標(biāo)原則：是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須以企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，并以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)為最終目的。這一原則是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計總的指導(dǎo)原則，指明了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。2、專業(yè)分工與協(xié)作原則：分工要適當(dāng)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)和配合。3、指導(dǎo)統(tǒng)一原則：機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)當(dāng)保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則，也是社會化大生產(chǎn)提出的客觀要求。4、有效管理幅度原則：管理幅度是指一名主管人員直接指揮的下級人員的人數(shù)。有效管理幅度是指主管人員直接指揮下級人員的恰當(dāng)數(shù)量。5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則：是使企業(yè)中每個職位或崗位上的職責(zé)、職權(quán)、經(jīng)濟(jì)利益統(tǒng)一起來，形成責(zé)權(quán)利相一致的關(guān)系。6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：是指企業(yè)決策的集中化與分散化。集中化是指企業(yè)高層保留較多較大的決策權(quán)，中層和基層只有較少和較小的決策權(quán)，分散化則相反，即企業(yè)高層只保留較少的重大決策權(quán)，而把較多和較大的決策權(quán)授予中層和基層。7、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：穩(wěn)定性是指組織抵抗干擾，保持其正常運(yùn)行規(guī)律的勈適應(yīng)性是指組織調(diào)整運(yùn)行方式，以保持對內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)能力。8、精簡機(jī)構(gòu)的原則：是指部門、人員、管理層次能減則減，辦事程度和規(guī)章制度力求簡單明了。

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