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1，什么叫組織調(diào)動
2，企業(yè)為什么要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整
3，企業(yè)如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)模式和運營模式
4，何謂組織變革
5，公司組織結(jié)構(gòu)重組什么意思
6，企業(yè)團隊建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)如何重整

1，什么叫組織調(diào)動

組織調(diào)動就是組織上根據(jù)工作需要和你的工作能力所進行的工作崗位再分配、

這么寫的：中國石油大學（北京）黨委組織部呵呵我是華東的。這個應(yīng)該是你的檔案所在地的組織部門填寫，他們應(yīng)該很清楚的~[]

什么叫組織調(diào)動

2，企業(yè)為什么要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常調(diào)整會給企業(yè)帶來效益？這事聽著怎么這么不靠譜？組織構(gòu)架的設(shè)立，是有嚴格標準的，其每個部門、每個崗位的設(shè)立，每條流程的規(guī)劃，都是有講究的，是以增值創(chuàng)效為根本目的的，一旦建成，這個怎么可以隨意更改？相關(guān)部門、要害崗位互相換崗，這個倒是可以全盤調(diào)整，這也太扯淡了要是能改的動的話，只能說明企業(yè)的老板是草包，高管團隊就是一草臺班子今天拍腦袋，人加上了明天咬咬牙，人裁掉了搞毛啊~~~ 這樣的企業(yè)絕對管理混亂，人員流失嚴重大家伙出工不出力因為你不知道你什么時候就會被調(diào)整掉誰會玩命工作？？？

企業(yè)為什么要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整

3，企業(yè)如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)模式和運營模式

一、完善組織結(jié)構(gòu)一個較為合理完善的組織機構(gòu)可以幫助企業(yè)適應(yīng)所處的環(huán)境變化，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增加企業(yè)對外競爭力，同時有助于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)開發(fā)，人員素質(zhì)的提升和企業(yè)經(jīng)營效率的提高。建立盡量簡單化、再簡約化的組織結(jié)構(gòu)，在組織層級中盡量不超過四級；明確各部門及崗位的工作職責、將各項職責落實到崗位，責任到人。圍繞以流程服務(wù)為導向的職能管理體系建設(shè)，通過分層分類的績效考核制度將各項目職能落實到具體的工作中。提高各級管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。二、貿(mào) -技 -工運營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（ 1）貿(mào) -技 -工運營模式的特點1 ，貼近市場與發(fā)展需要，重點關(guān)于客戶需要實現(xiàn)資源整合；2 ，以客戶需要實現(xiàn)技術(shù)的研究與產(chǎn)業(yè)化更新，整體投資風險小；3 ，可以在資金不斷積累中實現(xiàn)的發(fā)展路徑。（ 2）貿(mào) -技 -工運營模式引入的關(guān)鍵1 ，前期需求資金不高，但需要對客戶需要的把握；2 ，貿(mào)易為龍頭，可以實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)業(yè)化與世界一流企業(yè)看齊和學習；3 ，為了避免被競爭對手模仿，應(yīng)該著重提高企業(yè)內(nèi)部核心競爭力。

沒看懂什么意思？

企業(yè)如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)模式和運營模式

4，何謂組織變革

你好！人在這個時刻真正長大成人了，因為他/她要肩負更多的責任。肩負責任是成熟的表現(xiàn)，只有敢于承擔的人，才會真正成功。而真正的“敢于承擔”，不是承擔喜悅、成功，而是去承擔挑戰(zhàn)、不幸以及最糟糕的結(jié)局。人生最后一個關(guān)鍵時刻是自己死亡的時刻。當然，有的人是在毫無準備的情況下，突然死亡的。但再突然的死亡，也有一個過程，也有神秘的預(yù)感。僅代表個人觀點，不喜勿噴，謝謝。

組織變革:組織對組織結(jié)構(gòu)和組織成員之間的關(guān)系進行調(diào)整，以期更有效地實現(xiàn)組織目標的過程。組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織的變革應(yīng)達到動態(tài)平衡的目的。一個組織的動態(tài)平衡包括下列內(nèi)容：1、有足夠的穩(wěn)定性，以利于達到組織目前的目標；2、有足夠的持續(xù)性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革；3、有足夠的適應(yīng)性，以便組織能對外部的機會和要求以及內(nèi)部的變化條件作出合適的反應(yīng)；4、有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。組織變革的具體目標有：1、完善組織結(jié)構(gòu)；2、優(yōu)化組織管理功能；3、和諧組織的社會心理氣氛；4、提高組織效能。

5，公司組織結(jié)構(gòu)重組什么意思

組織重組：是指關(guān)于組織的理論與組織形式的創(chuàng)新與再造，是一種組織的徹底性創(chuàng)新。指的是重新設(shè)計調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，如部門的調(diào)整、合并或裁撤等，是組織對組織內(nèi)部架構(gòu)的重新安排以適應(yīng)公司新的戰(zhàn)略需要.通常的組織重組包括組織機構(gòu)的重新組合、增減、拆并等.另外由于新的管理系統(tǒng)的引入通常也會引發(fā)組織重組已適應(yīng)新的流程.組織重組是組織不斷適應(yīng)環(huán)境和對為未來環(huán)境變化的前驅(qū)性準備.面對動蕩變化的組織環(huán)境以及越來越加劇的不確定性,敏捷、柔性、高效的組織結(jié)構(gòu)是每一個組織追求的目標. 日前所流行的組織減肥、組織扁平化、組織合理化可說都是屬于組織重組的觀點。它是影響組織及其人力資源管理實踐的一個重要的環(huán)境因素。組織重組所針對的對象通常是公司的各部門或各階層，在這個觀點下，組織的主要受益者是股東，在手段上則偏向控制，并以效率為組織績效評估的指標。組織重組的一個后果是增加了員工的流動性，另一個后果是組織沖突的某種升級以及員工忠誠度的降低。

公司重組具有廣義和狹義兩種含義，狹義的公司重組是僅限于公司并購，包括公司合并、公司收購與公司分立（分割）；廣義的公司重組泛指公司之間、股東與公司之間、股東之間依據(jù)私法自治原則，為實現(xiàn)公司資源的合理流動與優(yōu)化配置而實施的各種商事行為?！　≈亟M的類型：　　1、以重組的客體為準，公司重組分為公司部分財產(chǎn)重組、公司人格重組、公司股權(quán)重組、公司控制權(quán)和公司經(jīng)營方式重組；　　2、以重組的公司數(shù)量為準，公司重組分為公司之間的重組與公司自身的重組；　　3、以公司重組的主體為準，公司重組可分為內(nèi)資重組與外資重組；　　4、以重組的效果為準，公司重組可以分為以壯大公司資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模為目的的增重型公司重組以及以收縮公司資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模為目的的瘦身型公司重組；　　5、以參與重組公司的競爭力為準，公司重組可以分為擴張型重組和康復型重組。

看崗位設(shè)置，崗位兼并會裁員。

等等

6，企業(yè)團隊建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)如何重整

對于企業(yè)來說，組織與人都是影響企業(yè)運作績效的重要因素。所有的良法美意、策略方案，都要通過組織和人去實現(xiàn)。企業(yè)的許多構(gòu)想在推動時遭到的阻力，大半是組織和人所造成的。隨著組織規(guī)模的擴充，組織問題也日益值得我們?nèi)ブ匾暋Ｒ虼?，如何強化我們的組織、如何建立彼此的溝通、如何建立團隊等問題，也就成了日益重要的課題。我們要建立有效的組織結(jié)構(gòu)，我們就必須回顧一下組織理論的發(fā)展歷程。一、傳統(tǒng)組織理論它是指19世紀末至20世紀初傳統(tǒng)經(jīng)驗管理階段中的有關(guān)理論。這時企業(yè)的重點是生產(chǎn)，品種較為單一，要求高度集中統(tǒng)一的管理。主要代表理論有：一泰勒提出的職能化組織管理理論。他提出將企業(yè)中管理職能與執(zhí)行職能分開，同時將計劃職能與執(zhí)行職能分離。它的理論打破了傳統(tǒng)的直線組織形式，提高了企業(yè)工作效率。二法約爾的組織理論。他提出將企業(yè)或公司的高層管理與一般管理相分離，并在職責加以劃分。他強調(diào)組織的結(jié)構(gòu)形式和參謀部作用，提出了直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式。三微薄的理想組織形式的理論。這些專家認為，在企業(yè)組織中應(yīng)嚴格按照職位分工和等級來確定權(quán)力和責任。組織中的人員完全應(yīng)以理性準則為指導，否定個人感情的影響，應(yīng)此在組織中制定，并執(zhí)行嚴格的規(guī)章制度。二、現(xiàn)代組織理論二戰(zhàn)以后，企業(yè)的市場競爭加劇，企業(yè)組織也必須隨著市場環(huán)境變化而變革，從而出現(xiàn)了現(xiàn)代組織理論。它認為：企業(yè)組織必須是適合外部環(huán)境大系統(tǒng)的開放型系統(tǒng)；為迎合競爭，必須經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營內(nèi)容，下放權(quán)力，變高度集權(quán)制為分權(quán)制組織。一系統(tǒng)學派的組織理論：該流派以系統(tǒng)思想看待和處理企業(yè)的組織問題。它認為企業(yè)是整個社會系統(tǒng)的一個開放子系統(tǒng)，它具有物質(zhì)技術(shù)、社會文化和人三方面的內(nèi)涵。從系統(tǒng)角度看待管理組織，可以分為相互作用和功能不同的四方面的子系統(tǒng)，即決策、指揮、參謀、和控制。二行為學派的組織理論：以人為中心開展組織管理是該理論的核心。無論組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度以及組織行為都要以企業(yè)中員工的合理要求和行為出發(fā)加以考慮，組織行為應(yīng)滲透"參與管理"的意識，并認為這是企業(yè)組織效率的源泉。這種理論是組織行為學派在管理組織中的具體應(yīng)用，著重研究人的行為及其規(guī)律。三權(quán)變組織理論：該組織理論源于權(quán)變理論學派，認為在組織管理方面不存在一成不變模式，必須根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及多種因素的變化采取合適的企業(yè)組織形式。企業(yè)組織要考慮各種權(quán)變因素的具體內(nèi)容，包括外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)四方面。另外有人又提出"7S"因素理論，它包括戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、共同價值觀、技能、人員和作風七方面。企業(yè)的組織必須考慮這些權(quán)變因素的影響和要求。20世紀80年代又有學者提出了"未來組織模式"的概念，認為理想的企業(yè)組織必須適應(yīng)三種基本需要：⑴組織一般行為的效率要求；⑵經(jīng)常革新的需要；⑶面臨重大威脅時保持應(yīng)變能力的需要。三、我國企業(yè)管理組織的發(fā)展解放前，我國企業(yè)普遍采取經(jīng)驗管理的方式。20世紀50-60年代我國企業(yè)基本上是全盤拷貝蘇聯(lián)的封閉式管理。這種形式的特點是：⑴企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一，大多為直線職能制；⑵組織規(guī)章制度偏重于集中統(tǒng)一，忽視反饋和橫向協(xié)調(diào)；⑶管理主體多元化，政出多門；⑷組織行為效率低下。隨著國門的打開，我國企業(yè)在組織方面實行了大手筆。全國各地的企業(yè)在我國導入市場經(jīng)濟體制后紛紛進行了組織重整。沿海企業(yè)覺醒教早，因而沿海企業(yè)的組織重整現(xiàn)已是風起云涌，尤其以上海、廣州、深圳等大城市為代表。在市場經(jīng)濟的競爭環(huán)境中，企業(yè)進行的組織重整形式多樣。其中，有一種典型形式已經(jīng)脫穎而出，那就是團隊建設(shè)。團隊建設(shè)是依據(jù)現(xiàn)代組織理論中的行為學派的有關(guān)指導原則而在企業(yè)中實施應(yīng)用的一種新型組織形式。傳統(tǒng)的組織理論都是屬于"人-人"模式。其特點是人與人直接溝通，制度意識比較薄弱。而團隊組織則是一種"人-制度-人"模式。它強調(diào)組織的整體目標高于個人目標。團隊究竟為何物呢？ 20世紀60年代至70年代中期，日本創(chuàng)造了經(jīng)濟騰飛的奇跡，迅速成為世界經(jīng)濟大國，企業(yè)國際競爭能力躍居世界首位。以此為契機，以美國為首的西方國家對日本式的奇跡產(chǎn)生了濃厚的興趣，他們對日本企業(yè)展開了深入的研究，希望找出日本經(jīng)濟奇跡的秘密。與此同時，日本各界也對"日本式經(jīng)營"進行了深入的探討，以總結(jié)經(jīng)驗繼續(xù)前進。經(jīng)與廣泛深入的研究，人們普遍認為，日本企業(yè)強大競爭能力的根源，不在于其員工個人能力的卓越，而在于其員工整體"團隊合力"的強大，起關(guān)鍵作用的是日本企業(yè)當中的那種新型組織形式--團隊。基于這個認識基礎(chǔ)之上，歐美猛然醒悟到，死死地抱住傳統(tǒng)的組織形式不放，不進行組織重整，光靠領(lǐng)導者殫精竭慮而沒有員工的思考參與，只是提高員工的個人能力而沒有有效的團隊協(xié)作，在競爭日益加劇的今天已失去生命力了；要想取得成功，就必須充分運用人力資源，形成強大的團隊合力。為此歐美大力學習日本的團隊建設(shè)經(jīng)驗，建立起一個個團隊，努力培養(yǎng)團隊精神。從此，一場浩浩蕩蕩的團隊建設(shè)颶風在世界范圍內(nèi)的許多企業(yè)中激蕩不已。團隊自此顯示了強大的生命力。團隊的大量出現(xiàn)和應(yīng)用前后不過幾十年，因此有關(guān)它的理論不是非常成熟。這種不成熟也體現(xiàn)在團隊的概念方面，國內(nèi)外專業(yè)人士對它有不同看法。什么是團隊？有一個例子可以很好地說明。每年美國的職業(yè)籃球大賽結(jié)束后，都會從各個優(yōu)秀隊伍中挑選最優(yōu)秀的球員，組成"夢之隊"赴各地比賽，以制造又一波高潮。但"夢之隊"總是勝少負多，經(jīng)常令球迷失望，為什么？其原因就在于他們不是真正的團隊。雖然他們都是每隊最頂尖的球員，但是平時不屬于同一團隊，（沒有形成內(nèi)部各成員間在打法、跑位上的特有流程個模式）無法培養(yǎng)團隊精神，形不成有效的團隊出擊。何所謂團隊？一般而言，團隊是由于志趣、愛好、技能、工作關(guān)系上的共同目標而自愿組合并經(jīng)領(lǐng)導層認可批準的一個群體。團隊成員相互協(xié)作以完成團隊目標，這一目標與企業(yè)組織目標的達成是完全一致的。團隊建設(shè)是企業(yè)在管理中有計劃、有目的地組織團隊，并對其團隊成員進行訓練、總結(jié)、提高的活動。相對而言，外國公司進行團隊建設(shè)的時間稍長一點，其經(jīng)驗比較豐富，規(guī)模也比較大，取得的成效較為顯著；我們國家在這方面起步較晚，缺乏應(yīng)有的經(jīng)驗，在國內(nèi)一些知名企業(yè)也僅僅處于試點階段。然而，團隊已經(jīng)在我國引進之后，便充分顯示了它的活力，這將會在本論文的中間部分有所提及。團隊作為一個新生事物，必然有它的獨特個性，這也正是它存在的理由和依據(jù)。一般來說，它具有以下三方面的特點： 1）在團隊與其成員之間的關(guān)系方面，團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊的強烈歸屬感與一體感。團隊成員強烈地感受到自己是團隊的一員，并且由衷地把自己的前途與團隊的命運系在一起，愿意為團隊的利益與目標盡心盡力。團隊成員對團隊具有無限忠誠，決不允許有損害團隊利益的事情發(fā)生，并且非常具有團隊榮譽感，常為團隊的成功而驕傲，為團隊的困境而憂慮。在處理個人利益與團隊利益的關(guān)系時，團隊成員會義無反顧地采取團隊利益優(yōu)先的原則，個人服從團隊，反對本位主義和山頭主義，維持公利與大利，而寧愿犧牲私利與小利。歸屬感與一體感主要來源于團隊利益目標與其成員目標的高度一致。團隊通過一系列的制度安排使它與其成員結(jié)成一個高度牢固的命運共同體，無論物質(zhì)上還是精神上，團隊與其成員都是息息相關(guān)的。團隊還通過持久而強大的教化宣傳及一系列活動，在潛移默化中培養(yǎng)成員對團隊的共存共榮意識與深厚久遠的情感。 2）在團隊成員之間的關(guān)系上，團隊表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作及共為一體。團隊成員彼此把對方都視為"一家人"，都是團隊的一分子，他們相互依存、同舟共濟、肝膽相照、榮辱與共。成員之間一是互敬互重，待人禮貌謙遜；二是相互寬容，容納各自的差異性、獨特性；三是彼此信任，待人以誠，一諾千金，相互間能深信不疑，托以重任；四是相互幫助，在工作上相互協(xié)作共同提高，在生活上彼此關(guān)懷。團隊成員在互動過程中逐漸形成了一系列的行為規(guī)范，一方面他們和諧相處，充滿凝聚力；另一方面他們又彼此促進，為了團隊的成功他們常指出對方的缺點及進行對事不對人的爭執(zhí)，其終極目標都是為了促成更好的合作，追求團隊的整體績效。 3）在團隊成員對團隊事物的態(tài)度方面，團隊表現(xiàn)為團隊成員對團隊事務(wù)的盡心盡力以及全方位的投入。一方面，團隊在發(fā)展過程中及處理團隊事務(wù)時，努力爭取團隊成員的全方位投？？策、全力行動，不但讓成員發(fā)揮其體力，還運用其腦力和心力，以充分調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性；另一方面，團隊成員衷心地把團隊的事視為自己的事，干事積極主動不僅盡職盡責，而且盡心盡力，認真勤勉，充滿活力與熱情。當然，團隊的以上三個方面的特性也是相對的。首先，從深度上講，各個團隊有程度上的差別。例如，有些團隊也許建立了一種真正的整體歸屬感，團隊成員感受到了家的溫暖；另一些團隊，卻可能僅僅停留在形式上。其次，從廣度上講，各個團隊有范圍上的差別。一些團隊以上三方面都具備得盡善盡美；另一些團隊卻可能只具備其中的某一兩個方面。作為一個新生事物，團隊種類繁多，名目不全，也難免良莠不齊。上面所論述的三個特性也只能當作理想中的團隊特色（也可稱為團隊精神），它是團隊建設(shè)的發(fā)展方向和參照系。本人以為，蘋果有好壞之分、優(yōu)劣之別，顏色、大小、口味各有不同，我們不能只把世界上最好的那一個，一個蘋果稱為蘋果，其它卻不叫做蘋果（暫且認為世界上存在一個我們認為最好的蘋果）。這當然是一個謬誤。團隊也是如此。判斷一個組織是否團隊，其依據(jù)是團隊成立的宗旨和內(nèi)容，不必用以上幾點去套框框。

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