股權(quán)設(shè)計(jì)方案，企業(yè)股權(quán)注意事項(xiàng)

來源：整理時(shí)間：2024-07-11 00:00:31 編輯：律生活網(wǎng) 手機(jī)版

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1，企業(yè)股權(quán)注意事項(xiàng)
2，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須
3，怎樣設(shè)計(jì) 股權(quán)結(jié)構(gòu)
4，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制
5，創(chuàng)業(yè)公司要要制定怎樣的股權(quán)激勵(lì)方案才能達(dá)到既能
6，如何設(shè)計(jì)一套實(shí)用的股權(quán)激勵(lì)方案

1，企業(yè)股權(quán)注意事項(xiàng)

公司股權(quán)分配的關(guān)鍵：一是保證創(chuàng)業(yè)者擁有對(duì)公司的控制權(quán)；創(chuàng)始人最好具有絕對(duì)控股權(quán)，能達(dá)到67％以上的股權(quán)最好，達(dá)不到這個(gè)比例，也得超過50％以上，因?yàn)楣拘枰幸粋€(gè)能夠拍板的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣才能更好地把握公司的發(fā)展方向，也能激發(fā)團(tuán)隊(duì)做大企業(yè)的信心和動(dòng)力。二是要實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值的最大化（吸引合伙人、融資和人才）。俗話說“財(cái)散人聚”，股權(quán)就代表著未來的財(cái)，散一部分股權(quán)，才能聚起來優(yōu)秀的合伙人和人才。因?yàn)橄噍^于固定的薪資，股權(quán)更具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資價(jià)值。一般來說，隨著公司的發(fā)展壯大，合伙人手中的股權(quán)很有可能會(huì)翻好幾倍，遠(yuǎn)不是固定薪資可以比擬的，創(chuàng)業(yè)者可以以此來說服和吸引優(yōu)秀人才。公司股權(quán)分配的注意事項(xiàng)：股權(quán)安排要避開這三大硬傷：過于分散、過于平均、名不副實(shí)。1、過于分散。例如一些公司有十幾個(gè)股東甚至更多。如果這種情況發(fā)生在公司已經(jīng)融資融到C輪D輪時(shí)屬于正常。但有些公司處在天使輪，甚至是在公司非常早期的時(shí)候就有很多的股東，而且股東有個(gè)人、有機(jī)構(gòu)，這種情況下對(duì)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司做大來說是比較的困難的。一方面，《公司法》對(duì)小股東有一些保護(hù)。在公司做決策簽署文件時(shí)就可能會(huì)出現(xiàn)僵化的局面。雖然小股東手里的股份非常少，但很多事情上仍然要征得他們的同意。如果一些小股東采用不簽字或是其他不配合的手段來訛詐大股東時(shí)，可能導(dǎo)致局面僵化。另一方面，公司的股東比較多時(shí)，溝通協(xié)調(diào)成本會(huì)增加，甚至?xí)婕暗揭粋€(gè)比較復(fù)雜的博弈局面。例如幾個(gè)股東股份加在一起能夠過半數(shù)，或者說在投票的時(shí)候形成優(yōu)勢(shì)地位就會(huì)產(chǎn)生很多復(fù)雜的局面。當(dāng)有這種復(fù)雜局面出現(xiàn)時(shí)，就有誘使創(chuàng)業(yè)公司里的各方利益產(chǎn)生博弈。—但這種內(nèi)斗事件出現(xiàn)都會(huì)影響公司的發(fā)展。所以股權(quán)設(shè)計(jì)有一個(gè)重要的原則是要減少簡(jiǎn)化博弈的局面。2、過于平均。很多時(shí)候過于平均并不是公司的創(chuàng)始人想這樣安排，恰恰是因?yàn)殚_始的時(shí)候大家對(duì)于各自的貢獻(xiàn)沒有辦法準(zhǔn)確的去評(píng)估，這個(gè)時(shí)候可能就形成分配股權(quán)比較平均的情況。股權(quán)分配平均，常見于創(chuàng)始人之間很熟悉，如老同學(xué)、老同事。在分配股權(quán)的時(shí)候常常因?yàn)槊孀由虾每炊x擇平均。在公司啟動(dòng)初期大家容易談成一個(gè)共識(shí)，覺得都很容易都把公司注冊(cè)起來。但之后，隨著公司的不斷的發(fā)展，就會(huì)暴露出較大的問題。最典型的是在公司發(fā)展過程中，每一個(gè)人能力的變化不同，對(duì)公司的貢獻(xiàn)不同，會(huì)導(dǎo)致有人覺得不公平，從而引起公司內(nèi)部矛盾，影響公司發(fā)展。最主要的影響是在投票決策方面，容易導(dǎo)致決策層面的復(fù)雜。3、名不副實(shí)。這種情況涉及了很多方面，例如工商登記跟公司實(shí)際約定不符。包括公司股權(quán)上存在代持的情況，但在工商登記上沒有體現(xiàn)出來，或者在公司剛開始注冊(cè)的時(shí)候只有兩個(gè)人持股，之后其他人陸陸續(xù)續(xù)的加入進(jìn)來，這種情況下股權(quán)應(yīng)該做一些調(diào)整。如果他們沒有及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，就會(huì)出現(xiàn)在工商登記上只有兩個(gè)股東，但實(shí)際上還有其他人持有公司股權(quán)。名不副實(shí)在一個(gè)階段內(nèi)是可以接受的，但前提是大家一定要有書面的約定。這點(diǎn)是很多公司會(huì)忽視的，因?yàn)楣驹谝粋€(gè)階段會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的時(shí)期，進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期以后，大家可能精力不會(huì)放在這個(gè)方面。一般情況下，公司內(nèi)部可能會(huì)有一個(gè)約定，但這個(gè)約定可能不是一個(gè)非常準(zhǔn)確的文件，容易造成大家誤解。例如關(guān)于給股份的問題，這個(gè)股份是公司融資以后還是公司融資前給？這其中就會(huì)有很大的差異。

一、股權(quán)激勵(lì)在面對(duì)過去和未來之間如何平衡二、選擇合適的股權(quán)激勵(lì)工具三、定人四、定量五、定時(shí) 六、定價(jià) 七、股票來源八、持股載體總之，對(duì)于非上市企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，應(yīng)參照上市公司股權(quán)激勵(lì)的有關(guān)政策法規(guī)，重點(diǎn)圍繞激勵(lì)的效果，合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案，確保股權(quán)激勵(lì)能給企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力的動(dòng)力。柒蘊(yùn)科技李明軒老師的運(yùn)營(yíng)智慧課全面解析企業(yè)股權(quán)，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，不僅可以企業(yè)的業(yè)績(jī)倍增，還能讓企業(yè)主時(shí)間上獲取更多的空間。

2，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案之初，很多企業(yè)并沒有進(jìn)行全面的思考，而是根據(jù)企業(yè)面臨的幾個(gè)突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補(bǔ)救式管理方式的延續(xù)，雖短期效率最優(yōu)，但長(zhǎng)期成本和風(fēng)險(xiǎn)卻雙高。作為涉及到公司的現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益的股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)需要先想清楚再行動(dòng)，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光做利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。不是每家企業(yè)都能做股權(quán)激勵(lì)，也不是每個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來之路。具體要思考什么？我們按“企業(yè)需求—客戶需求—資源現(xiàn)狀—未來發(fā)展—達(dá)成共識(shí)”的邏輯梳理了企業(yè)需要先期思考的五個(gè)問題。你清楚股權(quán)激勵(lì)的目的嗎？針對(duì)第一個(gè)問題，不同背景的企業(yè)可以給出不同的答案，但都會(huì)落到“人”身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業(yè)停留在了這一層面上，沒有進(jìn)一步的延伸。上述這些目標(biāo)只能說是百米賽跑中70M的目標(biāo)，那么終點(diǎn)的目標(biāo)是什么？是通過提升員工的主觀能動(dòng)性，最終提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。在制定激勵(lì)方案的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標(biāo)制定不出能達(dá)到100M的方案，所以制定方案前先把目標(biāo)定長(zhǎng)遠(yuǎn)。你了解員工的真正需求嗎？把激勵(lì)對(duì)象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價(jià)值從而達(dá)到最終目標(biāo)，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵(lì)對(duì)象的最終需求絕對(duì)不是股權(quán)，而是良好的未來收益。股權(quán)對(duì)大多數(shù)激勵(lì)對(duì)象來說只是一種保障，是由于員工與企業(yè)之間的不信任從而尋求法律意義上的保護(hù)的一種外在表現(xiàn)。當(dāng)然，還有部分高層管理者的最終需求是經(jīng)營(yíng)權(quán)和外界對(duì)自身的認(rèn)同感，所以差異化對(duì)待不同人群的激勵(lì)需求是原則性的思路。針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的需求，我們?nèi)绾魏侠淼臐M足？對(duì)于長(zhǎng)期收益需求的激勵(lì)對(duì)象，我們采取的方式是合理的將實(shí)股的各項(xiàng)的權(quán)利分離，還是將虛股做實(shí)？針對(duì)有經(jīng)營(yíng)權(quán)需求的激勵(lì)對(duì)象時(shí)，我們?nèi)绾文媚蠛霉蓹?quán)與控制權(quán)的關(guān)系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。最后，激勵(lì)對(duì)象還有一個(gè)關(guān)鍵的過程性需求：公平性，這點(diǎn)也需要我們?cè)谶M(jìn)行分配時(shí)特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業(yè)自身去思考企業(yè)的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說到股權(quán)的問題，創(chuàng)業(yè)公司是最好的例子。對(duì)于一個(gè)科技型初創(chuàng)企業(yè)來說，初期企業(yè)最想要激勵(lì)的人員無疑時(shí)是技術(shù)人員，但等到產(chǎn)品有一定市場(chǎng)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)銷售是最重要的人員，后期規(guī)模逐步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)等職能的重要性突出，這時(shí)候企業(yè)的核心人員屬性又發(fā)生了變化。如果我們各個(gè)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)只關(guān)注當(dāng)前，那么最后的股權(quán)肯定不夠分從而威脅創(chuàng)始人的控制權(quán)。每個(gè)企業(yè)都有各自的發(fā)展階段，每個(gè)階段的人員需求是不同的。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)來說，企業(yè)發(fā)展階段對(duì)其的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)要素的影響，所以每個(gè)階段的股權(quán)規(guī)劃一定要為接下來的發(fā)展階段留出相應(yīng)的合理空間。要從股權(quán)標(biāo)的的儲(chǔ)備量上看看企業(yè)有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準(zhǔn)備用什么錢激勵(lì)員工？巧婦難為無米之炊，如果企業(yè)現(xiàn)在沒有現(xiàn)金流，可預(yù)見的未來也沒有，那么這個(gè)股權(quán)激勵(lì)即使執(zhí)行也注定是失敗且毫無意義。我們認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)收益有很多種：未來創(chuàng)造的“多出來”的錢、大家一起努力得來的錢、企業(yè)快速發(fā)展帶來的錢、未來資本市場(chǎng)認(rèn)可的錢等。當(dāng)聚焦于收益來源的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)的錢只有兩種：內(nèi)錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時(shí)間要素，所以企業(yè)要考慮我現(xiàn)在能給出多少內(nèi)錢和外錢，未來我該怎么利用好內(nèi)錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵(lì)對(duì)象比較關(guān)注的點(diǎn)，特別對(duì)于擬上市公司的激勵(lì)對(duì)象來說，外錢更代表了巨額收益。企業(yè)需要想清楚如何規(guī)劃好現(xiàn)在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業(yè)想的清楚才能有激勵(lì)效果，同時(shí)才能規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。你能讓員工看到希望嗎？很多企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，更關(guān)注機(jī)制的設(shè)立，而容易忽略一些軟性因素的影響：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期、員工對(duì)于未來收益的感知度、員工對(duì)于股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)的明確度等等。這些軟性因素是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)，做的好與壞直接決定激勵(lì)的成與敗。在做股權(quán)激勵(lì)前，企業(yè)首先需要幫員工建立起對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期，只有對(duì)未來有希望，面向未來的股權(quán)激勵(lì)才有存在的意義。方案設(shè)計(jì)中要充分利用好員工的良好預(yù)期，設(shè)計(jì)合理的方案。完成后更要明確告知激勵(lì)對(duì)象未來努力的方向和路徑，并通過收益測(cè)算讓其感知到達(dá)成目標(biāo)后的收益。股權(quán)激勵(lì)方案只是一個(gè)軀殼，激勵(lì)文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結(jié)合，才能達(dá)到良好的激勵(lì)效果?？偨Y(jié)我們?cè)谠O(shè)計(jì)前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)從需求與供給的角度去思考股權(quán)激勵(lì)。上述幾個(gè)問題只是有關(guān)是否做股權(quán)激勵(lì)，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個(gè)初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的問題，都可以用三個(gè)方面來總結(jié)：業(yè)務(wù)、人員和資本，后兩者圍繞前者進(jìn)行匹配，在方案設(shè)計(jì)前期把握住這三個(gè)方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權(quán)激勵(lì)，先思而后行，才能鋪就未來之路。

如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

3，怎樣設(shè)計(jì) 股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　股權(quán)分配是公司穩(wěn)定的基石.一般而言，創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)分配比較明確，結(jié)構(gòu)比較單一，幾個(gè)投資人人按照出資多少分得相應(yīng)的股權(quán)。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，必然有進(jìn)有出，必然在分配上會(huì)產(chǎn)生種種利益沖突。同時(shí),實(shí)際中,存在許多隱名股東、干股等特殊股權(quán),這些不確定因素加劇了公司運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn).當(dāng)公司運(yùn)作后,各種內(nèi)部矛盾凸現(xiàn),在矛盾中股東維護(hù)自身利益的依據(jù)就是股權(quán)比例和股東權(quán)利.所以,實(shí)踐中許多中小投資者忽視股權(quán)比例和股東權(quán)利的調(diào)整,最后在公司內(nèi)部矛盾中陷于進(jìn)退兩難的境地.而這種局面也把公司推向風(fēng)險(xiǎn)損失的邊緣.因此，本人認(rèn)為:合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司穩(wěn)定的基石。　　一、股權(quán)結(jié)構(gòu)不是簡(jiǎn)單的股權(quán)比例　　許多投資者都知道,股權(quán)比例是取得公司管理權(quán)的主要因素.如果把股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)理解為簡(jiǎn)單的股權(quán)比例或投資比例,下面的探討就沒有實(shí)際意義了. 　　股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是以股東股權(quán)比例為基礎(chǔ),通過對(duì)股東權(quán)利,股東會(huì)及董事會(huì)職權(quán)與表決程序等進(jìn)行一系列調(diào)整后的股東權(quán)利結(jié)構(gòu)體系。　　二、股權(quán)比例與公司管理公司決策　　股權(quán)是一種基于投資而產(chǎn)生的所有權(quán).公司管理權(quán)來源于股權(quán)或基于股權(quán)的授權(quán).公司決策來源于股權(quán)，同時(shí)又影響公司管理的方向與規(guī)模. 　　有些投資者僅僅是投資而不參與公司管理,有些投資者同時(shí)參與公司管理.而股東只要有投資,就會(huì)產(chǎn)生一定的決策權(quán)利,差別在于決策參與程度和影響力.所以,股東的意見能否形成影響公司管理運(yùn)作的決策意見是非常重要的,而取得決策權(quán)的首要基礎(chǔ)是股權(quán)比例.取得決策權(quán)的股東就是法律上的控股股東. 　　公司法關(guān)于控股股東的含義，是指其出資額占有限責(zé)任公司資本總額百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本總額百分之五十以上的股東；出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對(duì)股東會(huì)、股東大會(huì)的決議產(chǎn)生重大影響的股東。　　三、取得控股股東的簡(jiǎn)單方式　　1、直接實(shí)際出資達(dá)百分之五十以上是最有效的方式. 　　2、直接實(shí)際出資沒有達(dá)到百分之五十,但股權(quán)比例最大,再通過吸收關(guān)聯(lián)公司股東、密切朋友股東、近親屬股東等形式,以聯(lián)盟形式在公司形成控股局勢(shì). 　　以上兩種方式,均是在同股同表決權(quán)基礎(chǔ)上進(jìn)行的簡(jiǎn)單設(shè)計(jì) 　　四、表決權(quán)設(shè)計(jì)變更的控股股東　　股東之間沒有厲害關(guān)系,實(shí)際出資也未達(dá)到百分之五十以上.不能形成股東之間的聯(lián)盟,這種情況下,如何對(duì)公司進(jìn)行控股呢? 　　這種情況下,就需要在公司成立之初時(shí),在公司章程的起草方面下功夫.通過公司章程,來擴(kuò)大己方的表決權(quán)數(shù),這樣的設(shè)計(jì)就突破了同股同表決權(quán)的常例. 　　要實(shí)現(xiàn)這個(gè)股權(quán)設(shè)計(jì)的目的,一般情況下是己方有一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)或技術(shù)優(yōu)勢(shì)或管理優(yōu)勢(shì),通過這些優(yōu)勢(shì)彌補(bǔ)投資資金上的不足.通過這些優(yōu)勢(shì)換取表決權(quán). 　　現(xiàn)實(shí)操作中,很多技術(shù)型、市場(chǎng)型、管理型投資者忽略這點(diǎn),而使自己在公司的后續(xù)運(yùn)作中難以施展手腳,從而使應(yīng)有的技術(shù)\市場(chǎng)和管理優(yōu)勢(shì)未在公司運(yùn)作中實(shí)現(xiàn)利益最大化. 　　這種股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要突破公司法的常規(guī)要求,在實(shí)際中需要做細(xì)致的操作設(shè)計(jì)方可達(dá)到有效的后果. 　　五、股東權(quán)利的弱化或強(qiáng)化　　股東權(quán)利有自益權(quán)和共益權(quán)兩方面,前者如盈余分配權(quán)、剩余財(cái)產(chǎn)分配權(quán)、新股優(yōu)先認(rèn)購等等,后者如表決權(quán)、股東大會(huì)召集權(quán)、質(zhì)詢權(quán)、提起派生訴訟權(quán)權(quán). 　　常規(guī)的股權(quán)設(shè)計(jì)遵循的是同等出資同等權(quán)利.但遇有隱名股東,干股等情況下,如果不對(duì)股東權(quán)利進(jìn)行弱化或強(qiáng)化,一旦顯明股東、干股持有人依公司法訴求其完整股東權(quán)利時(shí),損害的不僅僅是實(shí)際投資人的利益,同時(shí)也將公司推向危險(xiǎn)的境地.實(shí)際中,本律師也多有遇見.如有些干股持有人要求解散公司并要求分配剩余資產(chǎn),有些顯明股東以公司侵犯其股東權(quán)利要求*撤銷工商部門做出的公司變更登記,有些顯明股東要求分配公司紅利,------等等　　所以在實(shí)踐中需要運(yùn)用章程、股東合同等形式予以約束\明確相關(guān)股東之間的權(quán)利取舍.只有在公司成立之初做相應(yīng)的股東權(quán)利設(shè)計(jì),才可以有效的避免今后產(chǎn)生糾紛. 　　股東權(quán)利的弱化或強(qiáng)化同樣適用于公司吸收優(yōu)秀的技術(shù)型、市場(chǎng)型、管理型人才進(jìn)入公司.通過給予一定的股東權(quán)利,留住優(yōu)秀人才,這已經(jīng)是國(guó)外一些公司常用的手法. 　　不管出于何種目的,在設(shè)計(jì)股東權(quán)利的弱化或強(qiáng)化時(shí),首先要做到符合法律的的要求;其次必須以合法的形式予以明確,可以采用章程,可以采用合同;同時(shí)要把握好各項(xiàng)股東權(quán)利的精確設(shè)計(jì),該弱化的權(quán)利必須徹底弱化. 　　六、股東會(huì)及董事會(huì)職權(quán)和表權(quán)事項(xiàng)的設(shè)計(jì) 　　公司法里只是慨略式的規(guī)定了股東會(huì)及董事會(huì)的職權(quán)及表決方式.而每個(gè)公司的實(shí)際情況千差萬別,公司在設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí),應(yīng)該通盤考慮一些重大事項(xiàng)決策所歸表決部門以及表決程序.有些封閉式的公司就規(guī)定股東對(duì)外轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí),要求全體股東2\3的表決權(quán)通過以維護(hù)公司的人合性.有些公司甚至對(duì)股東死亡后其繼承人進(jìn)入公司決策層\管理層的表決比例或時(shí)限…… 　　有限責(zé)任公司體現(xiàn)了資合性和人合性,在公司成立之初,投資者應(yīng)充分考慮自己的投資目的、投資額、投資所占公司比例,結(jié)合自己的各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入的分析考慮,這樣不僅僅只為股東個(gè)人利益,也為公司今后穩(wěn)健發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).

4，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制

1、早期創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)分配設(shè)計(jì)主要牽扯到兩個(gè)本質(zhì)問題：一個(gè)是如何利用一個(gè)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)保證創(chuàng)始人對(duì)公司的控制力，另一個(gè)是通過股權(quán)分配幫助公司獲取更多資源，包括找到有實(shí)力的合伙人和投資人。2、股權(quán)分配規(guī)則盡早落地。許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會(huì)考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。等到公司的錢景越來越清晰、公司里可以看到的價(jià)值越來越大時(shí)，早期的創(chuàng)始成員會(huì)越來越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個(gè)時(shí)候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。3、股權(quán)分配機(jī)制。一般情況下，參與公司持股的人主要包括公司合伙人（創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人）、員工與外部顧問、投資方。在創(chuàng)業(yè)早期進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的時(shí)候，要保證這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠方便后期融資、后期人才引進(jìn)和激勵(lì)。當(dāng)有投資機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備進(jìn)入后，投資方一般會(huì)要求創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)在投資進(jìn)入之前在公司的股權(quán)比例中預(yù)留出一部分股份作為期權(quán)池，為后進(jìn)入公司的員工和公司的股權(quán)激勵(lì)方案預(yù)留，以免后期稀釋投資人的股份。這部分作為股權(quán)池預(yù)留的股份一般由創(chuàng)始人代持。而在投資進(jìn)來之前，原始的創(chuàng)業(yè)股東在分配股權(quán)時(shí)，也可以先根據(jù)一定階段內(nèi)公司的融資計(jì)劃，先預(yù)留出一部分股份放入股權(quán)池用于后續(xù)融資，另外預(yù)留一部分股份放入股權(quán)池用于持續(xù)吸引人才和進(jìn)行員工激勵(lì)。原始創(chuàng)業(yè)股東按照商定的比例分配剩下的股份，股權(quán)池的股份由創(chuàng)始人代持。4、合伙人股權(quán)代持。一些創(chuàng)業(yè)公司在早期進(jìn)行工商注冊(cè)時(shí)會(huì)采取合伙人股權(quán)代持的方式，即由部分股東代持其他股東的股份進(jìn)行工商注冊(cè)，來減少初創(chuàng)期因核心團(tuán)隊(duì)離職而造成的頻繁股權(quán)變更，等到團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定后再給。5、股權(quán)綁定。創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)真實(shí)的價(jià)值是所有合伙人與公司長(zhǎng)期綁定，通過長(zhǎng)期服務(wù)公司去賺取股權(quán)，就是說，股權(quán)按照創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員在公司工作的年數(shù)，逐步兌現(xiàn)。道理很簡(jiǎn)單，創(chuàng)業(yè)公司是大家做出來的，當(dāng)你到一個(gè)時(shí)間點(diǎn)停止為公司服務(wù)時(shí)，不應(yīng)該繼續(xù)享受其他合伙人接下來創(chuàng)造的價(jià)值。股份綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼1年才可持有股份（包括創(chuàng)始人），然后逐年兌現(xiàn)一定比例的股份。沒有“股份綁定”條款，你派股份給任何人都是不靠譜的！6、有的合伙人不拿或拿很少的工資，應(yīng)不應(yīng)該多給些股份？創(chuàng)業(yè)早期很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員選擇不拿工資或只拿很少工資，而有的合伙人因?yàn)閭€(gè)人情況不同需要從公司里拿工資。很多人認(rèn)為不拿工資的創(chuàng)始人可以多拿一些股份，作為創(chuàng)業(yè)初期不拿工資的回報(bào)。問題是，你永遠(yuǎn)不可能計(jì)算出究竟應(yīng)該給多多少股份作為初期不拿工資的回報(bào)。比較好的一種方式是創(chuàng)始人是給不拿工資的合伙人記工資欠條，等公司的財(cái)務(wù)比較寬松時(shí)，再根據(jù)欠條補(bǔ)發(fā)工資。也可以用同樣的方法解決另外一個(gè)問題：如果有的合伙人為公司提供設(shè)備或其它有價(jià)值的東西，比如專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，最好的方式也是通過溢價(jià)的方式給他們開欠條，公司有錢后再補(bǔ)償。創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展過程中總是會(huì)遇到核心人員的波動(dòng)，特別是已經(jīng)持有公司股權(quán)的合伙人退出團(tuán)隊(duì)，如何處理合伙人手里的股份，才能免因合伙人股權(quán)問題影響公司正常經(jīng)營(yíng)。1、提前約定退出機(jī)制，管理好合伙人預(yù)期。提前設(shè)定好股權(quán)退出機(jī)制，約定好在什么階段合伙人退出公司后，要退回的股權(quán)和退回形式。創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)價(jià)值是所有合伙人持續(xù)長(zhǎng)期的服務(wù)于公司賺取的，當(dāng)合伙人退出公司后，其所持的股權(quán)應(yīng)該按照一定的形式退出。一方面對(duì)于繼續(xù)在公司里做事的其他合伙人更公平，另一方面也便于公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。2、股東中途退出，股權(quán)溢價(jià)回購。退出的合伙人的股權(quán)回購方式只能通過提前約定的退出，退出時(shí)公司可以按照當(dāng)時(shí)公司的估值對(duì)合伙人手里的股權(quán)進(jìn)行回購，回購的價(jià)格可以按照當(dāng)時(shí)公司估值的價(jià)格適當(dāng)溢價(jià)。3、設(shè)定高額違約金條款。為了防止合伙人退出公司但卻不同意公司回購股權(quán)，可以在股東協(xié)議中設(shè)定高額的違約金條款。1、現(xiàn)場(chǎng)有創(chuàng)業(yè)朋友問到，合伙人股權(quán)分期成熟與離職回購股權(quán)的退出機(jī)制，是否可以寫進(jìn)公司章程？何德文先生認(rèn)為，工商局通常都要求企業(yè)用他們指定的章程模板，股權(quán)的這些退出機(jī)制很難直接寫進(jìn)公司章程。但是，合伙人之間可以另外簽訂協(xié)議，約定股權(quán)的退出機(jī)制；公司章程與股東協(xié)議盡量不沖突；在股東協(xié)議約定，如果公司章程與股東協(xié)議相沖突，以股東協(xié)議為準(zhǔn)。2、現(xiàn)場(chǎng)也有創(chuàng)業(yè)朋友問到，合伙人退出時(shí)，該如何確定退出價(jià)格？股權(quán)回購實(shí)際上就是“買斷”，建議公司創(chuàng)始人考慮“一個(gè)原則，一個(gè)方法”?！耙粋€(gè)原則”，是他們通常建議公司創(chuàng)始人，對(duì)于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股權(quán)；另一方面，必須承認(rèn)合伙人的歷史貢獻(xiàn)，按照一定溢價(jià)/或折價(jià)回購股權(quán)。這個(gè)基本原則，不僅僅關(guān)系到合伙人的退出，更關(guān)系到企業(yè)重大長(zhǎng)遠(yuǎn)的文化建設(shè)，很重要?！耙粋€(gè)方法”，即對(duì)于如何確定具體的退出價(jià)格，建議公司創(chuàng)始人考慮兩個(gè)因素，一個(gè)是退出價(jià)格基數(shù)，一個(gè)是溢價(jià)/或折價(jià)倍數(shù)。比如，可以考慮按照合伙人掏錢買股權(quán)的購買價(jià)格的一定溢價(jià)回購、或退出合伙人按照其持股比例可參與分配公司凈資產(chǎn)或凈利潤(rùn)的一定溢價(jià)，也可以按照公司最近一輪融資估值的一定折扣價(jià)回購。至于選取哪個(gè)退出價(jià)格基數(shù)，不同商業(yè)模式的公司會(huì)存在差異。比如，京東上市時(shí)雖然估值約300億美金，但公司資產(chǎn)負(fù)債表并不太好。很多互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟(jì)企業(yè)都有類似情形。因此，一方面，如果按照合伙人退出時(shí)可參與分配公司凈利潤(rùn)的一定溢價(jià)回購，合伙人很可能吭哧吭哧干了N年，退出時(shí)卻會(huì)被凈身出戶；但另一方面，如果按照公司最近一輪融資估值的價(jià)格回購，公司又會(huì)面臨很大的現(xiàn)金流壓力。因此，對(duì)于具體回購價(jià)格的確定，需要分析公司具體的商業(yè)模式，既讓退出合伙人可以分享企業(yè)成長(zhǎng)收益，又不讓公司有過大現(xiàn)金流壓力，還預(yù)留一定調(diào)整空間和靈活性。3、現(xiàn)場(chǎng)也有創(chuàng)業(yè)朋友問到，如果合伙人離婚，股權(quán)應(yīng)該如何處理？近年來，離婚率上升，企業(yè)家群體離婚率又可能偏高?；楹筘?cái)產(chǎn)的處理，包括股權(quán)，都是棘手的問題。離婚事件，影響的不僅有家庭，還影響企業(yè)的發(fā)展時(shí)機(jī)，比如土豆網(wǎng)?；橐鲞€很可能導(dǎo)致公司實(shí)際控制人發(fā)生變更。原則上，婚姻期間財(cái)產(chǎn)是夫妻雙方共同財(cái)產(chǎn)，但是夫妻雙方可以另外約定財(cái)產(chǎn)的歸屬。因此，配偶之間可以簽署“土豆條款”，約定配偶放棄就公司股權(quán)主張任何權(quán)利。但是，出于對(duì)配偶婚姻期間貢獻(xiàn)的認(rèn)可，也為了取得配偶的認(rèn)可，不至于夫妻關(guān)系由于股權(quán)關(guān)系亮紅燈，七八點(diǎn)有他們自己改造設(shè)計(jì)的“土豆條款”，一方面，確保離婚配偶不干涉影響到公司的經(jīng)營(yíng)決策管理；另一方面，保障離婚配偶的經(jīng)濟(jì)性權(quán)利。4、現(xiàn)場(chǎng)還有創(chuàng)業(yè)朋友問到，股權(quán)發(fā)放完后，發(fā)現(xiàn)合伙人拿到的股權(quán)與其貢獻(xiàn)不匹配，該如何處理？公司股權(quán)一次性發(fā)給合伙人，但合伙人的貢獻(xiàn)卻是分期到位的，確實(shí)很容易造成股權(quán)配備與貢獻(xiàn)不匹配。為了對(duì)沖這類風(fēng)險(xiǎn)，可以考慮：（1）合伙人之間經(jīng)過磨合期，是對(duì)雙方負(fù)責(zé)。因此，可以先戀愛，再結(jié)婚；（2）在創(chuàng)業(yè)初期，預(yù)留較大期權(quán)池，給后期股權(quán)調(diào)整預(yù)留空間；（3）股權(quán)分期成熟與回購的機(jī)制，本身也可以對(duì)沖這種不確定性風(fēng)險(xiǎn)。

5，創(chuàng)業(yè)公司要要制定怎樣的股權(quán)激勵(lì)方案才能達(dá)到既能

員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 一、幾個(gè)概念：一、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成（一）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。（二）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。二、最容易出現(xiàn)的問題：（一)股權(quán)激勵(lì)的初心授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。（二）溝通不暢公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（三）如何溝通講清員工期權(quán)的邏輯：?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場(chǎng)出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：一、定時(shí)：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)四批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。二、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。三、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，一0-三0%之間較多，一5%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放二%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，一%-二%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0.二%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照二-三倍發(fā)?？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的一/二或一/三發(fā)放。四、定價(jià) 討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢，是否免費(fèi)發(fā)放。建議是：（一）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；（二）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。 5、定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。常見的成熟機(jī)制是按時(shí)間：四年成熟期，每年兌現(xiàn)二5%。另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)二5%，四年全部?jī)冬F(xiàn)。第三種：第一年兌現(xiàn)一0%，第二年兌現(xiàn)三0%，第三年漆0%，第四年全部?jī)冬F(xiàn)

應(yīng)該是要多方面的策劃吧，要留住核心員工，還得多找找經(jīng)驗(yàn)，深圳合動(dòng)力能幫助到你。

6，如何設(shè)計(jì)一套實(shí)用的股權(quán)激勵(lì)方案

股權(quán)激勵(lì)，顧名思義就是是將企業(yè)的股票作為激勵(lì)的標(biāo)的，對(duì)在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮一定作用和影響力的董事、高級(jí)管理人員等在內(nèi)的部分員工設(shè)置一套有針對(duì)性的從短期、中期到長(zhǎng)期的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)中的“股權(quán)”主要包括四個(gè)方面：股票的收益權(quán)、表決權(quán)、所有權(quán)和處置權(quán)。無論企業(yè)是非上市公司、擬上市公司亦或是上市公司，設(shè)置股權(quán)激勵(lì)的方案最根本的都是要平衡激勵(lì)對(duì)象的薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)目標(biāo)和激勵(lì)時(shí)限。一、股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)象的確定除了像華為這種“準(zhǔn)”全員持股的股權(quán)激勵(lì)模式，大部分的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)制度所選擇的受益對(duì)象還是具有傾向性和針對(duì)性。這些企業(yè)激勵(lì)的重心較多是圍繞著企業(yè)的董事、高級(jí)管理人員以及部分主要的中層管理人員，為了能夠更好的設(shè)置股權(quán)激勵(lì)方案，律師事務(wù)所在為客戶定制方案初期，往往會(huì)派駐不少于2名律師對(duì)企業(yè)的情況開展詳盡的盡職調(diào)查，包括對(duì)企業(yè)的性質(zhì)、具體經(jīng)營(yíng)模式、人員崗位設(shè)置、盈利模式等來進(jìn)行評(píng)估分析。結(jié)合盡職調(diào)查的材料和信息，確定初步的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象和股權(quán)激勵(lì)模式。通常在技術(shù)型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)置中，決策者們會(huì)選擇將自己的股權(quán)激勵(lì)重心對(duì)主要技術(shù)人員進(jìn)行一定的傾斜；而銷售型企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)置中，則會(huì)將自己的股權(quán)激勵(lì)重心結(jié)合自己的經(jīng)營(yíng)體系（特別是直營(yíng)體系）激勵(lì)企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)者。二、股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置確定主要的激勵(lì)對(duì)象后，如何設(shè)置股權(quán)激勵(lì)機(jī)制尤為重要。若是簡(jiǎn)單的“一刀切”，可能會(huì)帶來后患無窮。針對(duì)激勵(lì)的對(duì)象在企業(yè)中所發(fā)揮的作用、以及員工在人才市場(chǎng)的供求關(guān)系，其短期、中期和長(zhǎng)期的激勵(lì)在其薪酬中所占的比例也存在極大的差異。對(duì)于在企業(yè)中發(fā)揮影響力越大的高級(jí)管理人員，企業(yè)對(duì)其的長(zhǎng)期激勵(lì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)其的短期激勵(lì)，一般應(yīng)在2-3倍較適宜，以確保能夠長(zhǎng)期“留住”人才；而對(duì)于在企業(yè)中發(fā)揮影響力中層管理人員，則企業(yè)對(duì)其既要有較為明顯的短期激勵(lì)，同時(shí)也要設(shè)置一些具有期待性的長(zhǎng)期激勵(lì)，即確保能夠在短期內(nèi)“留住”人才，也能激發(fā)中層人員向高級(jí)管理人員發(fā)展的積極性。三、股權(quán)激勵(lì)基本模式的選擇如前所述，股權(quán)激勵(lì)主要是圍繞著股票的4個(gè)基本權(quán)益和衍生權(quán)益出發(fā)，因此股權(quán)激勵(lì)方案雖然各有不同，但從股權(quán)激勵(lì)的基本模式中仍能窺見一二。目前股權(quán)激勵(lì)中較常見的基礎(chǔ)形式有四種：實(shí)股、虛擬股、期權(quán)和期股。實(shí)股模式實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)決策者將激勵(lì)股票的全部權(quán)益轉(zhuǎn)讓給激勵(lì)對(duì)象，激勵(lì)對(duì)象能夠?qū)崒?shí)在在的享有股東權(quán)益。而虛擬股模式下則往往僅是將股票對(duì)應(yīng)的收益支付給激勵(lì)對(duì)象。期權(quán)模式是企業(yè)賦予激勵(lì)對(duì)象一種可期待的選擇權(quán)，激勵(lì)對(duì)象可以在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)以約定的行權(quán)價(jià)購買企業(yè)一定數(shù)量的股票。而期股模式則是企業(yè)要求激勵(lì)對(duì)象以一定的權(quán)利金（包括個(gè)人財(cái)產(chǎn)、企業(yè)貸款、薪酬獎(jiǎng)金）按照約定的價(jià)格分期分批獲得企業(yè)的股票。四、股權(quán)激勵(lì)——除了會(huì)給，還要會(huì)收在初創(chuàng)企業(yè)遍地開花的年代，人們更多的關(guān)注焦點(diǎn)常常在于如何開展股權(quán)激勵(lì)，給予哪些員工股權(quán)激勵(lì)，但卻容易忽視員工離職、業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)時(shí)，如何收回激勵(lì)股權(quán)。一個(gè)完整的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，除了精細(xì)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的具體激勵(lì)方式、激勵(lì)對(duì)象、行權(quán)條件外，股權(quán)激勵(lì)的退出方式同樣是不可或缺的重要部分。

根據(jù)您的提問，華一中創(chuàng)在此給出以下回答：?jiǎn)T工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)一、幾個(gè)概念：1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。（2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。2、最容易出現(xiàn)的問題：（1)股權(quán)激勵(lì)的初心授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。（2）溝通不暢公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（3）如何溝通講清員工期權(quán)的邏輯：?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場(chǎng)出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：1、定時(shí)：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期。2、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

1. 激勵(lì)對(duì)象：既有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者（如CEO）的股權(quán)激勵(lì)，也包括普通雇員的持股計(jì)劃、以股票支付董事報(bào)酬、以股票支付基層管理者的報(bào)酬等。2.購股規(guī)定：即對(duì)經(jīng)理人購買股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括購買價(jià)格、期限、數(shù)量及是否允許放棄購股等。上市公司的購股價(jià)格一般參照簽約當(dāng)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格確定，其他公司的購股價(jià)格則參照當(dāng)時(shí)股權(quán)價(jià)值確定。3.售股規(guī)定：即對(duì)經(jīng)理人出售股權(quán)的相關(guān)規(guī)定，包括出售價(jià)格、數(shù)量、期限的規(guī)定。出售價(jià)格按出售日的股權(quán)市場(chǎng)價(jià)值確定，其中上市公司參照股票的市場(chǎng)價(jià)格，其他公司則一般根據(jù)預(yù)先確定的方法計(jì)算出售價(jià)格。為了使經(jīng)理人更多地關(guān)心股東的長(zhǎng)期利益，一般規(guī)定經(jīng)理人在一定的期限后方可出售其持有股票，并對(duì)出售數(shù)量做出限制。4.權(quán)利義務(wù)：股權(quán)激勵(lì)中，需要對(duì)經(jīng)理人是否享有分紅收益權(quán)、股票表決權(quán)和如何承擔(dān)股權(quán)貶值風(fēng)險(xiǎn)等權(quán)利義務(wù)做出規(guī)定。5.股權(quán)管理：包括管理方式、股權(quán)獲得來源和股權(quán)激勵(lì)占總收入的比例等。股權(quán)獲得來源包括經(jīng)理人購買、獎(jiǎng)勵(lì)獲得、技術(shù)入股、管理入股、崗位持股等。股權(quán)激勵(lì)在經(jīng)理人的總收入中占的比例不同，其激勵(lì)的效果也不同。6.操作方式：包括是否發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系、股票來源等。一些情況下，為了回避法律障礙或其他操作上的原因，在股權(quán)激勵(lì)中，實(shí)際上不發(fā)生股權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)讓關(guān)系。在股權(quán)來源方面，有股票回購、增發(fā)新股、庫存股票等。聚核動(dòng)力（北京）管理咨詢公司，作為中國(guó)首家致力于為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)提供全方位管理咨詢及教育等服務(wù)的供應(yīng)商，運(yùn)用領(lǐng)先世界的CTC（咨詢、培訓(xùn)、教練）技術(shù)與模式，透過自主研發(fā)的CMS（聚核激勵(lì)系統(tǒng)）建立健全激勵(lì)機(jī)制，全面提升組織人力資源價(jià)值，持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，優(yōu)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，助力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、變革、并購、轉(zhuǎn)型，從而支持中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新！華一聯(lián)創(chuàng)，就是做股權(quán)激勵(lì)的。學(xué)股權(quán)激勵(lì)——可度娘——華一聯(lián)創(chuàng)

員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)　　一、幾個(gè)概念：　　1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成　　（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程?！　。?）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)?！　?、最容易出現(xiàn)的問題：　　（1)股權(quán)激勵(lì)的初心　　授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來展開。股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問題是：在整個(gè)執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。　?。?）溝通不暢　　公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；從激勵(lì)過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會(huì)覺得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。（3）如何溝通　　講清員工期權(quán)的邏輯：?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。很多員工也會(huì)問為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工?！　《T工股權(quán)激勵(lì)的步驟員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場(chǎng)出售，或通過參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益?！　∪?、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：　　1、定時(shí)：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過一段時(shí)間的磨合期?！　?、定人股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。　　3、定量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)模式，可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)的局限，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)者的短期行為傾向，保留優(yōu)秀、核心的員工及業(yè)務(wù)骨干，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐過程中廣為推崇。筆者以以xx企業(yè)集團(tuán)為例，探討股權(quán)激勵(lì)問題。xx企業(yè)集團(tuán)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機(jī)制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營(yíng)企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營(yíng)者與所有權(quán)分離問題。對(duì)于xx企業(yè)集團(tuán)而言，筆者的咨詢建議是要利用籌建營(yíng)銷公司的機(jī)會(huì)，將其作為股權(quán)激勵(lì)改革的試點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)體制嘗試改革，探索出有效的高效的管理機(jī)制。對(duì)營(yíng)銷公司而言，其未來決定著整個(gè)集團(tuán)公司的市場(chǎng)成敗，如何建立健全的激勵(lì)機(jī)制，從而最大限度地激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，以此帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這將是營(yíng)銷公司成功的前提條件。因此，參照國(guó)際上行之有效的激勵(lì)辦法，如期股、股票期權(quán)等激勵(lì)方式、年薪制等方式進(jìn)行有益的嘗試。建立營(yíng)銷公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的目的就是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來的問題，將公司管理層人員的利益與集團(tuán)的利益趨同，讓管理層承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，從而推動(dòng)公司的不斷發(fā)展壯大。　　一、常用的股權(quán)激勵(lì)工具　　現(xiàn)金入股，現(xiàn)金入股是指投資方在公司創(chuàng)建之初或在公司增資擴(kuò)股時(shí)，以現(xiàn)金的形式取得的股權(quán)，具有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利。現(xiàn)金入股是最簡(jiǎn)單而通用的一種獲取股權(quán)的方式?，F(xiàn)金入股在20年前的強(qiáng)制式、任務(wù)式，發(fā)展到今天成為一種權(quán)利，沒有一定的資歷或者公司背景，是很難真正擁有公司的所謂原始股的?！　∑诠?，期股是指獲得股權(quán)的人員，可以不以現(xiàn)金的形式取得股權(quán)，而是以約定的價(jià)格由專門的部門托管，以該股權(quán)每年獲取的紅利作為購買股權(quán)的資金，直到購買完成，獲得完全的權(quán)利。期股在資金到位前只擁有分紅權(quán)、表決權(quán)，資金到位后方可轉(zhuǎn)為普通股。期股是具有中國(guó)特色的股權(quán)激勵(lì)方式，兼有期權(quán)和干股(贈(zèng)送股)的特點(diǎn)，是在干股的基礎(chǔ)上吸收期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)而采用的一種模式，是一種制度創(chuàng)新。期股主要是公司對(duì)高級(jí)管理人員以股票替代現(xiàn)金的一種激勵(lì)措施。一些企業(yè)家為了讓咨詢師更加為其效力，通常拋出這個(gè)橄欖球?！　∑跈?quán)，又叫購股權(quán)，是指公司給予員工在未來時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購買一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利，是一種未來權(quán)利，而非義務(wù)。有行權(quán)期、約定價(jià)和行權(quán)價(jià)三個(gè)要素組成。員工的實(shí)施只賦予員工成為公司股東的權(quán)利，在行使購買權(quán)利之前沒有成為公司的股東。期權(quán)僅是企業(yè)給予骨干、核心人員的一種選擇權(quán)，是不確定的、要在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的預(yù)期收入。企業(yè)沒有任何現(xiàn)金支出，有利于企業(yè)降低激勵(lì)成本?！　」芾韺映止?，管理層持股是指企業(yè)高中級(jí)管理人員以各種方式持有本公司的股票，即管理層成為股東，這主要是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來的問題?！　《⒖傮w的激勵(lì)模式　　根據(jù)營(yíng)銷公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。下表對(duì)各級(jí)的激勵(lì)方式一一列出。　　公司高層管理人員(總經(jīng)理、副總經(jīng)理)為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵(lì)方式綜合了目前國(guó)內(nèi)開展的多種類型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購股權(quán))+津貼。　　中層管理與業(yè)務(wù)人員為公司未來的骨干。管理中層的激勵(lì)方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購股權(quán))+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵(lì)的額度要小得多;考慮到業(yè)務(wù)中層(片區(qū)經(jīng)理)的工作時(shí)效性，將年薪制改為月薪制，以便及時(shí)考核與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎(jiǎng)金+期權(quán)(購股權(quán))+津貼。　　對(duì)核心員工與績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)采取月薪、獎(jiǎng)金、津貼與期權(quán)的相結(jié)合方式，月薪的比重偏高，同時(shí)賦予股票期權(quán)，以留住企業(yè)急需的人才?！　I(yè)務(wù)員、內(nèi)勤人員的薪酬由獎(jiǎng)金、月薪與津貼組成，對(duì)業(yè)務(wù)員而言，獎(jiǎng)金為其報(bào)酬的主要部分。　　另外，對(duì)xx企業(yè)集團(tuán)高層可考慮賦予期股權(quán)，營(yíng)銷公司的董事、監(jiān)事可考慮采用津貼、期股、期權(quán)的酬勞方式。　　三、股權(quán)激勵(lì)方案　　股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，營(yíng)銷公司的中、高級(jí)管理層均為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，包括總經(jīng)理一名，副經(jīng)理一到三名，暫定六個(gè)部長(zhǎng)(市場(chǎng)、銷售、物流、財(cái)務(wù)、行政、人事)，還有10個(gè)片區(qū)經(jīng)理，-全球品牌網(wǎng)-一共20 名。關(guān)于xx企業(yè)集團(tuán)高層、營(yíng)銷公司的董事也可考慮采用期股或期權(quán)的激勵(lì)方式，另外也要為營(yíng)銷公司未來進(jìn)入的高級(jí)人才預(yù)留激勵(lì)空間。需要說明的是，原則上股權(quán)激勵(lì)以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共分為出發(fā)點(diǎn)，只面向中高級(jí)管理層，不面對(duì)普通員工。