管控模式，集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-12-30 19:38:26 編輯：律生活手機(jī)版

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1，集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么
2，企業(yè)集團(tuán)管理控制模式有哪幾種怎么選擇
3，集團(tuán)公司建立有效的管控模式
4，關(guān)于管控模式
5，如何建立有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系
6，操作管控型模式的特征是什么

1，集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么

1.操作管控型2.戰(zhàn)略管控型3.財(cái)務(wù)管控型

集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么

2，企業(yè)集團(tuán)管理控制模式有哪幾種怎么選擇

按照傳統(tǒng)說(shuō)法，有戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和操作三種管控行為戰(zhàn)略管控是基于戰(zhàn)略加強(qiáng)對(duì)下屬公司的管理財(cái)務(wù)管控是只要下屬企業(yè)交利潤(rùn)，別的不管，一般是股權(quán)投資型第三種是下屬干什么都要按照總部的要求進(jìn)行

企業(yè)集團(tuán)管理控制模式有哪幾種怎么選擇

3，集團(tuán)公司建立有效的管控模式

中國(guó)很多企業(yè)目前都處于快速成長(zhǎng)階段：具有股權(quán)關(guān)聯(lián)的企業(yè)從兩、三個(gè)往更大的數(shù)量級(jí)上發(fā)展，企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)也越來(lái)越多，分布區(qū)域也越來(lái)越寬廣，企業(yè)從單體公司向集團(tuán)公司快速成長(zhǎng)……對(duì)這些快速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控模式的建設(shè)十分重要，有時(shí)往往是致命的。這些集團(tuán)公司原來(lái)并沒(méi)有集團(tuán)公司總部的概念，往往是最大或最早的那家子公司長(zhǎng)兄為父，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部的一些溝通、協(xié)調(diào)工作。集團(tuán)公司的管控模式就是集團(tuán)公司董事長(zhǎng)和其他高層管理者與分子公司高層領(lǐng)導(dǎo)者之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式的管理。所以，對(duì)于這些所謂的集團(tuán)公司，更加需要建立建立適合企業(yè)發(fā)展速度的、動(dòng)態(tài)的管控模式。首先，需要建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管控、決策系統(tǒng)。對(duì)這些集團(tuán)最首要的問(wèn)題是，能夠清晰自己的核心能力和資源，明確企業(yè)的發(fā)展方向，形成一套科學(xué)的決策系統(tǒng)，從過(guò)去的機(jī)會(huì)發(fā)展轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略發(fā)展，從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫戎卫怼Ｆ浯?，?yīng)該重新明確集團(tuán)公司總部建立的必要性，設(shè)計(jì)和調(diào)整集團(tuán)公司總部的職能定位，把重新梳理集團(tuán)公司總部與分子公司的戰(zhàn)略分工，把該控制的權(quán)力和業(yè)務(wù)控制起來(lái)，不該控制的堅(jiān)決授權(quán)和下放。我們會(huì)常常看到一些企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)數(shù)倍的成長(zhǎng)，而集團(tuán)公司的“總部”仍然采用原有的單體公司的組織結(jié)構(gòu)和管控模式，要么放任，要么管死。很多成長(zhǎng)起來(lái)的集團(tuán)公司在管控方面存在很多共性問(wèn)題，也與這成長(zhǎng)過(guò)程的相同有關(guān)。第三，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)家（企業(yè)高層管理人員）由于企業(yè)規(guī)模較小而養(yǎng)成的事無(wú)巨細(xì)、事必躬親的習(xí)慣很難改變，在企業(yè)成長(zhǎng)之后，還依然會(huì)直接插手具體的業(yè)務(wù)和管理，也從一定程度上破壞了集團(tuán)管控體系的建設(shè)。企業(yè)家必須充分認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，學(xué)會(huì)授權(quán)，學(xué)習(xí)通過(guò)組織進(jìn)行管理與控制。另外，企業(yè)規(guī)模的不同，對(duì)各層級(jí)經(jīng)營(yíng)、管理和專業(yè)人員需要的能力也有所不同，而員工素質(zhì)能力的發(fā)展和提升的一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要時(shí)間和工作的錘煉。這種情況下，大多數(shù)的快速發(fā)展的集團(tuán)公司，其人力資源都往往滯后于公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的發(fā)展。這就需要集團(tuán)公司必須對(duì)人力資源的發(fā)展保持足夠的重視，并采取所有的可能的途徑提升人力資源。另外，集團(tuán)公司總部職能、權(quán)限的調(diào)整和更新也往往會(huì)影響到現(xiàn)有人員的勝任狀況，從而會(huì)增加管控的難度?？傊?，對(duì)于快速發(fā)展的集團(tuán)公司，一方面要充分認(rèn)識(shí)到集團(tuán)管控模式建設(shè)的重要性，積極進(jìn)行管控模式的建設(shè)，同時(shí)，又要保證管控模式自我變革能力，確保能夠與集團(tuán)公司規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)。

集團(tuán)公司建立有效的管控模式

4，關(guān)于管控模式

這個(gè)問(wèn)題很專業(yè)。不過(guò)我?guī)湍阍谶@方面的權(quán)威華彩咨詢那里找到了答案?！　≡诔Ｒ?guī)的集團(tuán)管控模式中，操作型管控模式是最集權(quán)的一種。這種相對(duì)集權(quán)程度最高的管控模式是如何建立和實(shí)現(xiàn)的呢？　　操作型管控模式是集團(tuán)公司公司通過(guò)組織系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)管控系統(tǒng)和靜態(tài)管控系統(tǒng)的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司的管理與控制。組織系統(tǒng)通過(guò)設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)，明晰總部、總部職能部門以及分子公司相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限來(lái)實(shí)現(xiàn)；動(dòng)態(tài)管控系統(tǒng)則以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司的過(guò)程與結(jié)果的控制；靜態(tài)管控系統(tǒng)主要是指集團(tuán)對(duì)分子公司的人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制等四個(gè)方面的靜態(tài)管理?！　〗⑦@種集權(quán)程度相對(duì)比較高的管控體系需要按照以下程序操作：　　第一，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。在集團(tuán)公司內(nèi)部安排必要培訓(xùn)和研討，集團(tuán)公司總部和各分子公司高層管理人員都必須認(rèn)識(shí)到集團(tuán)管控的價(jià)值，必須清晰的認(rèn)識(shí)到權(quán)力集中的戰(zhàn)略意圖，必須熟知集團(tuán)管控中分子公司和集團(tuán)公司的定位和角色，達(dá)成認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上的一致性?！　〉诙?，設(shè)立決策機(jī)構(gòu)。通常設(shè)立集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會(huì)作為集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，下設(shè)戰(zhàn)略管理委員會(huì)、投資管理委員會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)等專項(xiàng)委員會(huì)，作為公司決策的支持機(jī)構(gòu)。各委員會(huì)分別就各自承擔(dān)的重大議題召開(kāi)會(huì)議。委員會(huì)成員主要由集團(tuán)公司高層管理人員、董事會(huì)成員、分子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理、集團(tuán)公司總部職能部門負(fù)責(zé)人組成，根據(jù)需要有時(shí)可考慮其他專業(yè)人員進(jìn)入委員會(huì)。　　第三，設(shè)立集團(tuán)公司總部專業(yè)職能部門。主要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)審計(jì)、人力資源管理等條線設(shè)置集團(tuán)公司總部的職能部門以及分子公司歸口管理部門。集團(tuán)公司總部核心職能部門一般包括戰(zhàn)略發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、審計(jì)監(jiān)察中心以及總裁辦等相關(guān)職能部門?！　〉谒?，建立系統(tǒng)的管控制度與流程。集團(tuán)管控的組織系統(tǒng)建立完成后，其動(dòng)態(tài)控制系統(tǒng)與靜態(tài)控制系統(tǒng)需要通過(guò)制度與流程建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這些制度和流程主要包括：集團(tuán)公司母分子公司管理辦法、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理辦法、集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理辦法、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施辦法、分子公司高層管理人員激勵(lì)約束管理辦法、集團(tuán)有限公司內(nèi)部審計(jì)暫行規(guī)定等等基本管控制度，以及戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定及執(zhí)行流程、年度預(yù)算編制及審批流程、分子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系制定流程、分子公司經(jīng)營(yíng)層考核管理流程、預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整流程等等?！　】傊?，只要通過(guò)思想的統(tǒng)一、系統(tǒng)的組織構(gòu)建、嚴(yán)密制度和流程建設(shè)，做到人、財(cái)、物、信息的集中管理，全面管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能夠?qū)崿F(xiàn)真正有效的高度集權(quán)的集團(tuán)管控。

5，如何建立有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系

培訓(xùn)背景：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入集團(tuán)化發(fā)展階段，企業(yè)集團(tuán)管控面臨諸多問(wèn)題：集團(tuán)總部為什么必須不惜一切代價(jià)加強(qiáng)集團(tuán)管控體系建設(shè)？現(xiàn)代企業(yè)制度下，法律到底賦予集團(tuán)總部哪些權(quán)力？集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的途徑和方法是什么？集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)如何制定？集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)所屬單位起什么作用？集團(tuán)總部定位不清，職責(zé)不明，管理錯(cuò)位、越位現(xiàn)象嚴(yán)重，該如何解決？如何提高集團(tuán)總部能力？集團(tuán)總部各職能部門如何做到職責(zé)清晰，管理有序？集團(tuán)總部如何構(gòu)建合適的集團(tuán)戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控和人力管控體系？集團(tuán)總部該如何評(píng)價(jià)所屬單位的業(yè)績(jī)？集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何對(duì)所屬單位高管人員進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的有序管理？本課程將根據(jù)很多成功的企業(yè)集團(tuán)管控體系的研討，能很專業(yè)而全面地回答這些問(wèn)題。課程收益：1、通過(guò)各章節(jié)實(shí)際的案例分析，讓學(xué)員能提高對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷；2、提升學(xué)員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者對(duì)集團(tuán)管控體系的自我評(píng)估能力，并建立有效的各種集團(tuán)管控方法和手段；3、通過(guò)互動(dòng)的案例分析，幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。課程大綱：一、企業(yè)集團(tuán)管控概論 1、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵及特征 2、企業(yè)集團(tuán)的基本類型 3、企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)涵及特征 4、企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)的評(píng)價(jià)指標(biāo) 5、案例研討：天津泰達(dá)控股集團(tuán)管控體系。二、企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇 1、上海儀電集團(tuán)“331”管控模式案例分析 2、企業(yè)集團(tuán)五種基本管控模式的優(yōu)劣分析 3、企業(yè)集團(tuán)管控模式的發(fā)展趨勢(shì)分析 4、企業(yè)集團(tuán)管控大綱 5、案例研討：CT電信集團(tuán)的管控模式。三、企業(yè)集團(tuán)總部和母公司的職能定位 1、華僑城集團(tuán)公司的職能定位案例分析 2、企業(yè)集團(tuán)母公司存在的價(jià)值 3、企業(yè)集團(tuán)母公司職能的研究 4、企業(yè)集團(tuán)母公司職能定位的基本原則 5、我國(guó)集團(tuán)公司母公司職能定位中存在的主要問(wèn)題 6、企業(yè)集團(tuán)母公司職能定位的基本內(nèi)容 7、案例研討：CCIE能源集團(tuán)公司總部如何更好地發(fā)揮其功能。四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1、春蘭集團(tuán)矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例分析 2、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)涵及基本原則 3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要內(nèi)容 4、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本類型 5、企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化歸口管理的主要方式 6、企業(yè)集團(tuán)管理的責(zé)任中心體制 7、企業(yè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 8、案例研討：倫敦勞合社理賠工作的剝離與組織。五、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系 1、GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)案例分析 2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容 3、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控體系的內(nèi)涵和特征 4、集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式 5、集團(tuán)戰(zhàn)略管控制度 6、集團(tuán)戰(zhàn)略管控組織設(shè)計(jì) 7、集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)同機(jī)制 8、集團(tuán)戰(zhàn)略管控的監(jiān)督機(jī)制 9、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 10、案例研討：武鋼集團(tuán)綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。六、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控體系 1、復(fù)星集團(tuán)人力資源管控體系建設(shè)案例分析 2、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的基本內(nèi)容和特點(diǎn) 3、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控體系的內(nèi)涵 4、集團(tuán)人力資源管控模式 5、集團(tuán)人力資源管控制度 6、集團(tuán)人力資源管控組織設(shè)計(jì) 7、集團(tuán)中高級(jí)人才隊(duì)伍建設(shè)事業(yè) 8、集團(tuán)人力資源管控的監(jiān)督機(jī)制 9、案例研討：海信集團(tuán)公司的人力資源管控措施。七、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系 1、小鴨集團(tuán)“三統(tǒng)兩分”財(cái)務(wù)管控模式案例分析 2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的含義 3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的內(nèi)涵和特征 4、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式 5、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度 6、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織設(shè)計(jì) 7、集團(tuán)全面預(yù)算管理體制 8、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的監(jiān)督機(jī)制 9、集團(tuán)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系 10、案例研討：山航集團(tuán)的集中式財(cái)務(wù)管控。八、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管控體系 1、GE垂直審計(jì)管控體系案例分析 2、內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)的區(qū)別 3、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的基本特征 4、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的主要職能 5、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的幾種組織領(lǐng)導(dǎo)模式6、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管控模式 7、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管控制度 8、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督機(jī)制 9、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)范圍與方法 10、案例研討：諾底亞銀行的內(nèi)部審計(jì)管控體系。九、企業(yè)集團(tuán)品牌管控體系 1、聯(lián)想集團(tuán)品牌管控策略案例分析 2、企業(yè)集團(tuán)品牌的基本內(nèi)涵和主要類型 3、企業(yè)集團(tuán)品牌管控體系的內(nèi)涵 4、集團(tuán)品牌管控模式 5、集團(tuán)品牌管控制度 6、集團(tuán)品牌管控組織設(shè)計(jì) 7、集團(tuán)品牌管控的監(jiān)督機(jī)制 8、案例研討：花旗集團(tuán)品牌管控體系。十、企業(yè)集團(tuán)文化管控體系 1、煙臺(tái)萬(wàn)華集團(tuán)文化管理制度案例分析 2、企業(yè)文化的基本內(nèi)涵 3、企業(yè)集團(tuán)文化的基本內(nèi)涵和特征 4、集團(tuán)文化管控模式 5、集團(tuán)文化管控制度 6、集團(tuán)文化管控組織設(shè)計(jì) 7、集團(tuán)文化管控的監(jiān)督機(jī)制 8、案例研討：大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)文化建設(shè)實(shí)施綱要。十一、現(xiàn)場(chǎng)答疑

6，操作管控型模式的特征是什么

熱點(diǎn)一：人性化前廳管理概括海底撈的人性化前廳管理在對(duì)于內(nèi)部人員管理上，公司認(rèn)為：“人是海底撈的生意基石。單是用流程和制度培訓(xùn)出來(lái)的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對(duì)保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時(shí)也壓抑了人性，因?yàn)樗鼈兒鲆暳藛T工最有價(jià)值的部位——大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手?！?這是對(duì)海底撈人性化管理的描述。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是給予員工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿條件、家庭關(guān)懷等。二是獨(dú)特的激勵(lì)模式，考核指標(biāo)集中在客戶滿意度和員工滿意度，而非單一的利潤(rùn)指標(biāo)。三是工作的獨(dú)立自主權(quán)，使員工擁有客戶服務(wù)的自主權(quán)利，如下放財(cái)務(wù)權(quán)限、服務(wù)員有免單權(quán)等。在我們看來(lái)，對(duì)于人性化管理本身，其重要性毋庸置疑，給員工好的待遇、好的福利、好的激勵(lì)等，這些都是必要的，也是任何一家企業(yè)在人員管理上的重點(diǎn)。可以說(shuō)，海底撈已經(jīng)走到了很多公司的前面。流程標(biāo)準(zhǔn)化和企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)。我們可以看到，人性化以及彈性管理是一把雙刃劍，一方面，它是一個(gè)好的激勵(lì)杠桿，使得員工的積極性和自主性空前提高，另一方面，這種管理模式也帶來(lái)了內(nèi)部管理的一些問(wèn)題。如員工的自主性過(guò)大，個(gè)性差異帶來(lái)處理問(wèn)題的差異等。隨著公司的發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，內(nèi)部管控力度減小，將會(huì)帶來(lái)各方面的管理問(wèn)題，這一點(diǎn)可以通過(guò)肯德基、麥當(dāng)勞這樣的企業(yè)令人嘆為觀止的標(biāo)準(zhǔn)化流程中看出。企業(yè)想做大做強(qiáng)，向外開(kāi)拓疆域，必須擁有國(guó)際化的視野，建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程。同時(shí)，流程標(biāo)準(zhǔn)化也是對(duì)于加速人才培養(yǎng)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的助推劑。流程標(biāo)準(zhǔn)化的目的是在支持運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)效率的最大化，而不是禁錮人的思維與行為。企業(yè)管理的目標(biāo)是制度化管理和人性化操作的結(jié)合。比如，按照企業(yè)功能的不同，流程設(shè)計(jì)會(huì)按照重要性分為不同的層級(jí)。以規(guī)范不同層面的業(yè)務(wù)流程。其中，某一流程的建立的必要性根據(jù)業(yè)務(wù)的特征確定，而不是事無(wú)巨細(xì)，統(tǒng)統(tǒng)建立硬性標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在流程優(yōu)化時(shí)，即是在做“加法“，也是在做“減法”。即要建立流程與分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，又要簡(jiǎn)化或拋出影響實(shí)際操作或降低管理效率的流程。熱點(diǎn)二：標(biāo)準(zhǔn)化硬件管理“與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對(duì)比，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)，極盡量化管理之能事?！?海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。另外，在內(nèi)部管理系統(tǒng)方面，為了有效提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)顧客滿意度和員工滿意度的提升，海底撈構(gòu)建了一個(gè)高效的信息化平臺(tái)來(lái)支撐企業(yè)的高速發(fā)展。從2006年開(kāi)始分步實(shí)施ERP系統(tǒng)的建立，通過(guò)三年時(shí)間，海底撈成功建立并完善了涵蓋企業(yè)“人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷”完整的管理體系。海底撈在后臺(tái)管理方面值得稱贊。中醫(yī)上講，人體的經(jīng)脈就是把人的內(nèi)臟、四肢、五官、筋、骨等所有部分都聯(lián)系起來(lái)生命線，如果經(jīng)絡(luò)通暢，能為人體傳輸能量，身體才能保持平衡統(tǒng)一，維持正常的活動(dòng)。類比到企業(yè)，似乎與企業(yè)的流程對(duì)企業(yè)的作用異曲同工。流程是任何一個(gè)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力量，流程涉及到企業(yè)的相關(guān)部門、相關(guān)人員，承載企業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在不同部門之間流轉(zhuǎn)。如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的流程支撐企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，或者任務(wù)流轉(zhuǎn)活動(dòng)缺失或不暢，視必會(huì)失去為客戶創(chuàng)造價(jià)值的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而給企業(yè)目標(biāo)效益實(shí)現(xiàn)帶來(lái)阻力。流程標(biāo)準(zhǔn)化和行業(yè)以及組織特征相關(guān)。一般而言，對(duì)于那些管理和運(yùn)作規(guī)則程度要求較高、業(yè)務(wù)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)較高的企業(yè)。流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理是非常有必要的，只有從流程管理入手，才能將企業(yè)的原始資源通過(guò)一系列有目的的有規(guī)則的活動(dòng)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)需求的更有價(jià)值的資源。而對(duì)于知識(shí)型、研發(fā)型、創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)，建立硬性流程反而禁錮了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，降低了人員工作的自主性，甚至降低了工作效率。綜上，流程標(biāo)準(zhǔn)化的建立應(yīng)在考慮企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)及公司背景、組織內(nèi)部特征等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合流程分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，按照業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)類型建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化流程。其中，對(duì)于公司、部門及崗位所涉及到的流程而言，建立以及如何建立相關(guān)流程都要根據(jù)管理規(guī)則與實(shí)際需要進(jìn)行確定。因此，流程的存在與否的論證及其合理化設(shè)計(jì)至關(guān)重要。只有深入調(diào)查、反復(fù)溝通，才能建立起企業(yè)應(yīng)該且需要的流程，以達(dá)成支持戰(zhàn)略目標(biāo)、提升組織運(yùn)行效率的目標(biāo)。由此，我們也可以看出，中國(guó)企業(yè)管理的“人治”特征固然和地域文化相關(guān)。但是，在今天這個(gè)時(shí)代，在“社會(huì)規(guī)則”與“人性道義”時(shí)常產(chǎn)生矛盾的情況下，歐美企業(yè)的“法制化”管理仍然是一個(gè)趨勢(shì)。制度化的建立，包括管理流程的優(yōu)化，是提升企業(yè)管理水平與運(yùn)作效率，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措。因此，制度化管理和人性化操作相結(jié)合的管理理念，將會(huì)是中國(guó)企業(yè)優(yōu)化管理模式、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的大勢(shì)。

操作控制型管控模式，也叫經(jīng)營(yíng)控制型，是一種典型的高度集權(quán)管控模式，其基本特點(diǎn)是“一竿子捅到底”，即集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)全集團(tuán)所有事情的決策，下面各子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行。

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管控模式，集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么

本文目錄一覽

1，集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么

2，企業(yè)集團(tuán)管理控制模式有哪幾種怎么選擇

3，集團(tuán)公司建立有效的管控模式

4，關(guān)于管控模式

5，如何建立有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系

6，操作管控型模式的特征是什么

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管控模式，集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么

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1，集團(tuán)管控的三個(gè)傳統(tǒng)的模式是什么

2，企業(yè)集團(tuán)管理控制模式有哪幾種怎么選擇

3，集團(tuán)公司建立有效的管控模式

4，關(guān)于管控模式

5，如何建立有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系

6，操作管控型模式的特征是什么

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3，集團(tuán)公司建立有效的管控模式

4，關(guān)于管控模式

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