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1，項目管理的實質是什么
2，如何進行有效的項目管理
3，企業(yè)項目化管理要注意什么
4，如何做一個成功的項目管理者
5，項目管理有那些方面的內(nèi)容
6，如何加強企業(yè)項目管理精細化管理的建議

1，項目管理的實質是什么

項目管理是運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設定的需求和期望。項目管理工作內(nèi)容　　1、對項目進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料?！?　　2、對項目進行分析和需求策劃。　　　3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設計?！?　　4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表?！?　　5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。　　　6、建立項目管理的信息系統(tǒng)?！?　　7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。　　8、跟蹤和分析成本。　　9、記錄并向上級管理層傳達項目信息。　　　10、管理項目中的問題、風險和變化?！?　　11、項目團隊建設?！?　　12、各部門、各項目組之間的協(xié)調并組織項目培訓工作。　　13、項目及項目經(jīng)理考核。　　　14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展。

項目管理的實質是什么

2，如何進行有效的項目管理

無效管理的基本特點：1、指令不清晰；2、目標不明確；3、沒有過程監(jiān)控；4、缺乏工具；5、閉眼作業(yè)；6、缺乏激勵或懲戒。項目利益相關方不配合的原因，主要在于以下幾個方面：a，他們不知道為什么這是他們應該做的；b，他們不知道該怎么做c，她們認為你的方法無效；d，他們認為其它的事情更重要；e，對他們來說這件事沒有正面結果；f，他們認為正在配合我們；g，超出他們控制范圍內(nèi)的障礙。而成功的項目決策可以通過以下5個步驟得到：1:明確自己的目的和目標；2:識別利益相關方；3:挖掘利益相關方的期望；4:尋找滿足利益相關方期望的途徑；5:判別能否達到自己的目的。項目決策時需要根據(jù)項目目標提出項目驗收標準，沒有度量標準和驗收方式的目標不是一個好的目標，相應的方案也不是一個好的方案。現(xiàn)如今市面上有一些不錯的項目管理軟件提供廠商，比如說thinkine，專注于知識創(chuàng)意領域的項目管理系統(tǒng)，隨時隨地多方可以項目協(xié)同；另一方面，企業(yè)所需要面對的形勢更為復雜，各類成本日益攀升，因此thinkine整合銷售機會跟蹤，項目立項過程管理，項目任務分解，項目財務核算，項目績效考評，項目文檔管理和靈感庫管理等全面協(xié)助創(chuàng)意設計公司提升管理水平，既是一個面向創(chuàng)意行業(yè)量身定制的項目管理系統(tǒng)也是創(chuàng)意企業(yè)自家的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)信息中心。

有效項目管理的六個主要步驟（1）做可行性分析有些公司經(jīng)常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領導心血來潮的選擇。由于沒有經(jīng)過認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價后才意識到原來的項目不適合我們，不但這個項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來是兩手空空。（2）做需求分析做項目開發(fā)，沒有真正的客戶，所以無從獲得用戶需求。進行產(chǎn)品開發(fā)，但不是和市場人員緊密結合。研發(fā)部門說：“我們需要針對真正的需求開發(fā)，但現(xiàn)在我們只是盲目、想象的開發(fā)，所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返?！笔袌鲣N售人員則抱怨：“研發(fā)部門開發(fā)的東西大部分不是客戶需要的，即便是也不符合用戶要求，這種產(chǎn)品我們找不到買主，所以我們沒有銷售額，也不能開拓市場。”如此一來搞得領導總是討論“是先有雞還是先有蛋”。可想而知，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應付差使。（3）做風險分析：有些公司很少做風險分析，主要有三個原因：年輕而又勇敢的領導、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項目沒有成功也正是源于此：領導經(jīng)常做欠妥當?shù)臎Q策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢；雄厚資金不等于雄厚的實力，被力所不能及的工作拖著；以及不能召集或者留住優(yōu)秀人才，他們不僅僅需要金錢，成就和閱歷對他們來說更重要。（4）制定項目計劃有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領導或潛在的準用戶下達極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無暇于他。我們經(jīng)常和項目經(jīng)理說：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會要求延長工期，否則讓領導找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負責?！表椖拷?jīng)理則會說：“如果我走，別人也會這么做。其中的區(qū)別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。” （5）有效控制，合理支持一個項目的成功離不開周圍環(huán)境支持和有效控制，他們包括質管部門項目跟蹤和在各進行階段評審。關于此處我認為有兩個重點：真正合格的專家，起到的作用是監(jiān)督、指導、總結和提高。同時也需要自己內(nèi)部做配置管理工作，在進行大型項目的時候能夠做到有條不紊。測試人員和開發(fā)人員應該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現(xiàn)錯誤則針對相應的開發(fā)人員進行懲罰和降低效績考核成績，如果通過測試后仍有缺陷則針對相應測試人員進行處理。這樣導致工作人員之間時時怒目相對，結果是三敗俱傷。（6）使組織充滿活力由于沒有及時引導員工有效溝通以及實施獎懲制度，導致公司內(nèi)部不團結，不能做到知識、技術共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時間和經(jīng)歷，導致不能很好的合作生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。因此一個好的公司應當注重提升組織的活力。

如何進行有效的項目管理

3，企業(yè)項目化管理要注意什么

企業(yè)項目化管理注意事項：項目組成立成立項目組是項目能否成功的第一要素，沒有項目組，項目管理就無從談起。成立項目組一般包括以下幾個方面：項目背景，目標，領導組，執(zhí)行組，時間表等。項目組背景與目標比較容易確定，但是領導組與執(zhí)行組的成立，就要考驗項目組的智慧了。第一，項目領導組組長是誰，一般情況下，大項目，都會找一個職位高權力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到項目運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節(jié)奏。所以，可以讓此人進行全面授權，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到項目其中的人擔當協(xié)助人。第二，項目執(zhí)行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這里要知道，雖然是部門負責人負責項目組執(zhí)行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。企業(yè)項目化管理注意事項：注意企業(yè)風向一個項目組的存在與工作目標不僅僅是一個項目是否完工，還可能是公司重點工作是否發(fā)生變更，也就是公司“風向”變了。原來企業(yè)高層對項目很關注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，項目組是否要停止了。項目組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經(jīng)過時，項目負責人必須有高度敏感。企業(yè)風向可以從企業(yè)每個月度的工作例會上了解一二，下個月的重點工作是什么，一般在高層工作通報的文件中。作為項目負責人的呢，要明白哪些是項目組需要加大力度做的，哪些是已經(jīng)完成的，不能再繼續(xù)的。不能等到高層直接電話你，讓項目做什么，你才知道“風向”已經(jīng)變了。企業(yè)項目化管理注意事項：項目規(guī)劃與激勵一般來說，項目組成立的時候，也會對項目進行規(guī)劃與激勵。項目組規(guī)劃包括時間內(nèi)容規(guī)劃，項目分工，項目制度等。一旦項目啟動，項目就進入到運作當中，通知什么時間發(fā)文，物料什么時候到位，工作例會什么時間開始，市場部該做什么，渠道部該做什么，這些都要明確。項目激勵不能少，許多企業(yè)管理者認為，項目組是公司安排的，不需要什么激勵。作者不認同這個觀點，項目畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來刺激。作者認為：項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹慎使用負激勵。有時候來看，部分部門負責人參與不多，他只是安排下屬員工參與項目組，這個時候需要不需要激勵?作者認為需要，因為他畢竟是項目參與者的上司，他的態(tài)度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。企業(yè)項目化管理注意事項：嚴格督促人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。作者認為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：項目例會、郵件群發(fā)、進度通報等。項目組負責人要學會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯(lián)絡函等，工作提醒等。項目負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務必學會使用。項目組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促后進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。企業(yè)項目化管理注意事項：勤于溝通勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。首先是對上，一定要與項目領導組組長做好溝通，大膽溝通，勤于匯報工作，特別是在項目初期，高層領導不了解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇于表達自己，表明你的立場：我能。項目進入正常軌道后，溝通不能少，必須讓領導及時知道項目進度，他們心中有底。對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果項目基金允許的話，可以項目組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。企業(yè)項目化管理注意事項：工作魅力最后一點，也是作者認為很重要的一點，憑什么讓相同級別的同事“替“你做事，作者認為，不僅僅是項目組賦予你獎罰的權利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。項目組負責人一定要做到身先士卒，速度、作風、專業(yè)，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業(yè)，更投入，你才可能去感動對方，去激勵對方。

(1)戰(zhàn)略管理按照項目管理:戰(zhàn)略管理是一完整的動態(tài)管理過程，具有項目的所有特征，戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制及戰(zhàn)略更新等一系列活動本身就是項目，完全可以按照項目進行管理。尤其是企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生重大變化時，戰(zhàn)略變革的項目風險管理的特征就更加明顯了，項目化的戰(zhàn)略管理可以從容地應對變化。(2)戰(zhàn)略分解為項目:戰(zhàn)略的規(guī)劃是企業(yè)的總體目標和方向，戰(zhàn)略的實施則是一個大的項目，戰(zhàn)略必須分解成多個明確的可執(zhí)行的分目標，這樣企業(yè)內(nèi)的團隊或職能部門才能開展具體的工作，每一個分目標都要切實落實到項目上。(3)項目管理的戰(zhàn)略意識:首先，項目規(guī)劃要服從企業(yè)戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略的評估和篩選，剔除那些與戰(zhàn)略目標不相關的項目，減少那些相關不大的項目，避免分散企業(yè)資源，項目管理過程中時刻以企業(yè)戰(zhàn)略為決策的基礎，保持戰(zhàn)略的全局觀點，確保實施對企業(yè)戰(zhàn)略有重大影響的項目，以企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，而不僅僅以項目目標的完成作為衡量項目是否成功的標準。其次，項目的規(guī)劃要有戰(zhàn)略意識，項目要分出戰(zhàn)略級項目、一般項目，項目的范圍管理、整體管理就是項目中的戰(zhàn)略管理，采用關鍵路徑法、計劃評審技術、圖形評審技術、關鍵鏈管理也是項目控制中戰(zhàn)略意識的體現(xiàn)。

企業(yè)項目化管理要注意什么

4，如何做一個成功的項目管理者

應該說，能夠成為一個項目經(jīng)理本身就是一個很大的成功，但是以下幾點還是讓我們提高警惕，嚴格要求自己，確保我們早日成為一個合格的項目經(jīng)理。1、項目經(jīng)理必須關注項目成功的三個標準　　簡單地說，一是準時；二是預算控制在既定的范圍內(nèi)；三是質量得到經(jīng)理和用戶們的贊許。項目經(jīng)理必須保證項目小組的每一位成員都能對照上面三個標準來進行工作。2、任何事都應當先規(guī)劃再執(zhí)行　　就項目管理而言，很多專家和實踐人員都同意這樣一個觀點：需要項目經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細而系統(tǒng)的由項目小組成員參與的規(guī)劃才是項目成功的唯一基礎。當現(xiàn)實的世界出現(xiàn)了一種不適于計劃生存的環(huán)境時，項目經(jīng)理應制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃就是項目經(jīng)理的一種生活方式。3、項目經(jīng)理必須以自己的實際行動向項目小組成員傳遞一種緊迫感由于項目在時間、資源和經(jīng)費上都是有限的，項目最終必須完成。但項目小組成員大多有自己的愛好，項目經(jīng)理應讓項目小組成員始終關注項目的目標和截止期限。例如，可以定期檢查，可以召開例會，可以制作一些提醒的標志置于項目的場所。4、成功的項目應使用一種可以度量且被證實的項目生命周期　　標準的信息系統(tǒng)開發(fā)模型可以保證專業(yè)標準和成功的經(jīng)驗能夠融入項目計劃。這類模型不僅可以保證質量，還可以使重復勞動降到最低程度。因此，當遇到時間和預算壓力需要削減項目時，項目經(jīng)理應確定一種最佳的項目生命周期。5、所有項目目標和項目活動必須生動形象地得以交流和溝通　　項目經(jīng)理和項目小組在項目開始時就應當形象化地描述項目的最終目標，以確保與項目有關的每一個人都能記住。項目成本的各個細節(jié)都應當清楚、明確、毫不含糊，并確保每個人對此都達成了一致的意見。6、采用漸進的方式逐步實現(xiàn)目標　　如果試圖同時完成所有的項目目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。俗話說，一口吃不成個胖子。項目目標只能一點一點地去實現(xiàn)，并且每實現(xiàn)一個目標就進行一次評估，確保整個項目能得以控制。7、項目應得到明確的許可，并由投資方簽字實施　　在實現(xiàn)項目目標的過程中獲得明確的許可是非常重要的。應將投資方的簽字批準視為項目的一個出發(fā)點。道理很簡單：任何有權拒絕或有權修改項目目標的人都應當在項目啟動時審查和批準這些項目目標。8、要想獲得項目成功必須對項目目標進行透徹的分析　　研究表明，如果按照眾所周知記錄在案的業(yè)務需求來設計項目的目標，則該項目多半會成功。所以，項目經(jīng)理應當堅持這樣一個原則，即在組織機構啟動項目之前，就應當為該項目在業(yè)務需求中找到充分的依據(jù)。9、項目經(jīng)理應當責權對等　　項目經(jīng)理應當對項目的結果負責，這一點并不過分。但與此相對應，項目經(jīng)理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。在某些時候，權利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調資源，要求得到有關的中小企業(yè)的配合，做相應的對項目成功有價值的決策等等。10、項目投資方和用戶應當主動介入，不能被動地坐享其成　　多數(shù)項目投資方和用戶都能正確地要求和行使批準（全部或部分）項目目標的權力。但伴隨這個權力的是相應的責任——主動地介入項目的各個階段。例如，在項目早期要幫助確定項目目標；在項目進行中，要對完成的階段性目標進行評估，以確保項目能順利進行。項目投資方應幫助項目經(jīng)理去訪問有關的中小企業(yè)和目標顧客的成員，并幫助項目經(jīng)理獲得必要的文件資料。11、項目的實施應當采用市場運作機制12、項目經(jīng)理應當獲得項目小組成員的最佳人選　　最佳人選是指受過相應的技能培訓，有經(jīng)驗，素質高。對于項目來說，獲得最佳人選往往能彌補時間、經(jīng)費或其它方面的不足。項目經(jīng)理應當為這些最佳的項目成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如幫助他們免受外部干擾，幫助他們獲得必要的工具和條件以發(fā)揮他們的才能。

項目管理最需要關注的是進度、質量、人力、成本、風險。一、進度是項目首要關注的點，這個點不但要對客戶負責，還需要對你公司的主管負責，因為進度延期勢必要影響項目回款，回款也是很多公司的考核目標，那當然也就影響了項目以及個人的業(yè)績。如何把握進度？答案就是要走在進度前面，替領導提前想到下一步應該做什么，提前為你的項目進展做好鋪墊，識別出項目開展過程中必須開展的任務，提前去做。當然這里有點說者簡單、做者難，每個項目都不可能擁有足夠的資源，很多時候項目進度本來就訂的很緊張，由于多種原因，我們無法去提前。但我覺著如果是怎么努力都無法按時完成的項目，我們還按照原計劃去執(zhí)行，那本事就是個錯誤，這個已經(jīng)不是識別進度風險的問題，而是調整項目進度計劃的問題，這里就不再討論了。影響進度的因素我覺著有很大一部分是來自外部的，大家都是搞技術的，如果是來自內(nèi)部技術、工作量等方面原因時，我想總是有辦法去解決的，而且也是相對容易些的。但是來自外部的因素對于我們這些整天面對電腦的人來說，有很多時候會措手不及，例如，用戶延期了需求調研的進度、推遲了培訓計劃、過多的用戶評審會議、某個任務關鍵點遲遲不給確認、需求的頻繁乃至重大的變更等等，這些項目組的外部因素有可能成為項目進度無法按期完成真正的黑手。這些外部因素的確不好處理，但還是有一些辦法的，這是需要有不斷的經(jīng)驗積累才能更好的提升個人這方面的處理能力，我這里倒是有幾個小方法：1）客戶關系要恰到好處。多和用戶交流，培養(yǎng)感情，但又不能不講原則，要讓用戶明白，因為他的原因推遲的項目進度對你以及對大家來說損失都是巨大的。2）臉皮要厚點。有的時候對用戶還是要發(fā)揚一點不怕麻煩的精神，當因為用戶的某個工作未協(xié)調影響了項目進度，說不定你催幾次，他也受不了你的羅嗦就給你辦了，我發(fā)現(xiàn)很多時候我們某件事沒有成功，就是因為差那么一點點，就再努力一點點，就成功了！

5，項目管理有那些方面的內(nèi)容

啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、收尾

項目管理工作內(nèi)容　　1、對項目進行前期調查、收集整理相關資料，制定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料?！?　　　　2、對項目進行分析和需求策劃?！?　　　3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設計?！　　?、制定項目目標及項目計劃、項目進度表?！　　?、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。　　　　6、建立項目管理的信息系統(tǒng)?！?　　　　7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。　　　　8、跟蹤和分析成本。　　　　9、記錄并向上級管理層傳達項目信息?！?　　　　10、管理項目中的問題、風險和變化?！?　　　　11、項目團隊建設?！?　　　　12、各部門、各項目組之間的協(xié)調并組織項目培訓工作。　　　　13、項目及項目經(jīng)理考核。　　　　　14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的開展?！　№椖抗芾淼膽谩　№椖抗芾硎腔诒唤邮艿墓芾碓瓌t的一套技術方法，這些技術或方法用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。　　項目管理內(nèi)容：　　1、項目范圍管理　　是為了實現(xiàn)項目的目標，對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調整等。　　　　2、項目時間管理　　是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。很多人把GTD時間管理引入其中，大幅提高工作效率。　　　　3、項目成本管理　　是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預算以及費用的控制等項工作。　　　　4、項目質量管理　　是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質量要求所實施的一系列管理過程。它包括質量規(guī)劃，質量控制和質量保證等。　　　　5、人力資源管理　　是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團隊的建設、人員的選聘和項目的班子建設等一系列工作。　　　　6、項目溝通管理　　是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。　　　　7、項目風險管理　　涉及項目可能遇到各種不確定因素。它包括風險識別，風險量化，制訂對策和風險控制等。　　　　8、項目采購管理　　是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管理措施。它包括采購計劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項目工作。　　9、項目集成管理　　是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調和配合所展開的綜合性和全局性的項目管理工作和過程。它包括項目集成計劃的制定，項目集成計劃的實施，項目變動的總體控制等?！　№椖抗芾淼倪\作流程　　只要流程界定清晰，項目經(jīng)理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關注十個關鍵的流程。　　一、生命周期與方法論　　　項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。　　生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。　　與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節(jié)關注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。　　項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。　　二、項目定義　　　清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內(nèi)。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。　　項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：　　·項目目標陳述（一小段文字，對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述）　　·項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報）　　·使用中的信息或客戶需求　　·對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果　　·成本和時間預算目標　　·重大困難和假設　　·描述該項目對其他項目的依賴　　·高風險、所需的新技術、項目中的重大問題　　努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。　　三、合同與采購管理　　不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。　　在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經(jīng)驗并可以幫助你的人。　　建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內(nèi)容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。

項目管理9大領域：整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源及團隊管理、質量管理、風險管理、溝通管理、采購管理

你問的項目管理是指？

范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、質量管理、風險管理、溝通管理、采購管理

6，如何加強企業(yè)項目管理精細化管理的建議

精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式?，F(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。　　精細化管理方法　　1.各就各位，建立專業(yè)化的崗位職責體系?！　∽T老師發(fā)現(xiàn)在企業(yè)管理過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)在組織架構、崗位職責方面非常混亂，導致企業(yè)管理無序、扯皮、推諉、內(nèi)耗，老板頭痛、經(jīng)理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥呢？答案很簡單：首先是組建適應企業(yè)發(fā)展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什么一些企業(yè)編制了崗位職責指導書，管理頑癥依然如故呢？　　原因之一是《崗位職責指導書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業(yè)務流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位職責說明書”，更需要的是能夠實實在在“指導”不同崗位的員工履行職責、開展工作的規(guī)范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”，中看不中用。應該把崗位績效指標作為“崗位指導書”的重要組成部分，解決“如何評價”問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態(tài)度及能力指標。如對房地產(chǎn)企業(yè)而言，風險最大的環(huán)節(jié)是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責考核重點是“風險控e799bee5baa6e4b893e5b19e31333330336263制”；考核生產(chǎn)部及其所屬崗位職責的重點是“生產(chǎn)質量”和“交期”；實現(xiàn)“利潤”最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“業(yè)務部”，業(yè)務部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”?！　?.各干各事，建立目標管理體系。　　《崗位職責指導書》給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內(nèi)容是“考什么”。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵點。　　企業(yè)需要建立一套精細化的運營管理系統(tǒng)。企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標—3年經(jīng)營規(guī)劃——年度經(jīng)營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標管理體系，將戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監(jiān)控和及時調整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，企業(yè)必須建立一套計劃/目標監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結合在一起?！　?.各考各評，建立科學的考評體系?！　　案骺几髟u”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級“判官考評”。要做到“公平、公正、公開”這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。　　4.各拿各錢，建立考評結果應用體系。　　績效管理是一個完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可?？己私Y果應用是最重要一個環(huán)節(jié)：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強的個性特征，做到各拿各錢，各得其所。　　Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業(yè)內(nèi)部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)整體效益。　　精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特征：　　1、精是做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。　　2、準是準確、準時。　　3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。　　4、嚴就是執(zhí)行，主要體現(xiàn)對管理制度和流程的執(zhí)行與控制。

1、不管是任何工作任何團隊，大家作為一個組織，都有組織的目標，首先要明白團隊和組織及個人的目標，當然目標盡量量化處理；2、圍繞著目標進行pk，對過程和結果進行pk和獎懲；【競爭是社會發(fā)展的原動力】3、樹立榜樣，通過榜樣來多落后者進行鞭策，減少管理者的管理難度；4、針對影響目標達成的內(nèi)容進行分段，找出瓶頸點，對瓶頸點進行攻關；5、造勢發(fā)動群眾，群眾的力量是巨大的。6、階段性有重點的制定目標。

精細化管理是一種理念，一種文化。它是源于發(fā)達國家（日本20世紀50年代）的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細化，以及服務質量的精細化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。現(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。精細化管理方法1.各就各位，建立專業(yè)化的崗位職責體系?！　∽T老師發(fā)現(xiàn)在企業(yè)管理過程中，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)在組織架構、崗位職責方面非?；靵y，導致企業(yè)管理無序、扯皮、推諉、內(nèi)耗，老板頭痛、經(jīng)理人員煩惱、員工抱怨，效率低下。如何根除這些管理頑癥呢？答案很簡單：首先是組建適應企業(yè)發(fā)展的組織架構，其次界定清晰各部門的職責，再次把各個部門的職責細分到各個崗位。怎么細分？用《崗位職責指導書》細分。然而為什么一些企業(yè)編制了崗位職責指導書，管理頑癥依然如故呢？　　原因之一是《崗位職責指導書》“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業(yè)務流程專業(yè)化、具體性描述崗位的工作權責，這樣的指導書成為一紙空文。企業(yè)所需要的不僅僅是“崗位職責說明書”，更需要的是能夠實實在在“指導”不同崗位的員工履行職責、開展工作的規(guī)范指引。原因之二是沒有緊密結合細化的權責提煉出合理的、量化的考核指標。崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”，中看不中用。應該把崗位績效指標作為“崗位指導書”的重要組成部分，解決“如何評價”問題，即明確員工績效評價指標有哪些，績效目標值是多少，各項指標的權重有多大，評價期有多長，對不能量化的指標，則應設計具有個性化的態(tài)度及能力指標。如對房地產(chǎn)企業(yè)而言，風險最大的環(huán)節(jié)是項目前期的拿地，所以對負責前期工作的開發(fā)部及其所屬崗位的職責考核重點是“風險控制”；考核生產(chǎn)部及其所屬崗位職責的重點是“生產(chǎn)質量”和“交期”；實現(xiàn)“利潤”最關鍵的部門是營銷部，所以營銷部及其所屬崗位職責考核的重點是“銷售量”和“銷售進度”；對公司“品牌”貢獻度最大的是“業(yè)務部”，業(yè)務部職責考核的重點是“服務質量”和“客戶滿意度”。2.各干各事，建立目標管理體系?！　　秿徫宦氊熤笇方o每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提條件。但是，這些都是靜態(tài)的，單靠這些考評還遠遠不夠，因為考評的核心內(nèi)容是“考什么”。應該考核各個崗位的工作計劃與目標完成情況，即各有各的任務，各自干好各自的事，這是創(chuàng)造業(yè)績的關鍵點。　　企業(yè)需要建立一套精細化的運營管理系統(tǒng)。企業(yè)需要通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標—3年經(jīng)營規(guī)劃——年度經(jīng)營計劃—年度績效考核體系”為主線的戰(zhàn)略目標管理體系，將戰(zhàn)略發(fā)展目標層層分解，直至可以進行量化考核的績效指標。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各位員工身上。為了實時監(jiān)控和及時調整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，企業(yè)必須建立一套計劃/目標監(jiān)控體系，通過周、月度、季度、半年度和年度的系列檢查反饋和總結，使公司各個層面的管理者都能及時掌握與自己相關的信息，并提前對下一步的工作做出調整和安排。通過這兩套系統(tǒng)，將由上至下的戰(zhàn)略制定與實施過程和由下至上的經(jīng)營反饋過程很好地結合在一起。3.各考各評，建立科學的考評體系?！　　案骺几髟u”包含的理念是員工自我對比、自我考評，不搞橫向攀比，不搞上級“判官考評”。要做到“公平、公正、公開”這一點，需要精細化的操作體系。具體操作方法中強調兩條原則：最大限度保證考評的客觀、公正、全面；強調參與、互動、雙贏，重在績效改進、能力提高。4.各拿各錢，建立考評結果應用體系?！　】冃Ч芾硎且粋€完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可?？己私Y果應用是最重要一個環(huán)節(jié)：如果考核結果不與員工獎勵、任用掛鉤，績效考核將毫無意義。核心是利用“分配”與“任用”兩大手段，原則是要有很強的個性特征，做到各拿各錢，各得其所。　　Yintl（長松咨詢）認為，精細化管理是一種管理理念，一種管理文化，其以“精、準、細、嚴”為基本原則，通過提升改造員工素質，加強企業(yè)內(nèi)部控制，強化鏈接協(xié)作管理，從而從整體上提升企業(yè)整體效益。　　精細化不能單從字面來理解，其包含了以下四個方面特征：　　1、精是做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。　　2、準是準確、準時。　　3、細是做細，具體是把工作做細，管理做細，流程管細。　　4、嚴就是執(zhí)e5a48de588b67a686964616f31333330336332行，主要體現(xiàn)對管理制度和流程的執(zhí)行與控制。

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企業(yè)項目管理，項目管理的實質是什么

本文目錄一覽

1，項目管理的實質是什么

2，如何進行有效的項目管理

3，企業(yè)項目化管理要注意什么

4，如何做一個成功的項目管理者

5，項目管理有那些方面的內(nèi)容

6，如何加強企業(yè)項目管理精細化管理的建議

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企業(yè)項目管理，項目管理的實質是什么

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1，項目管理的實質是什么

2，如何進行有效的項目管理

3，企業(yè)項目化管理要注意什么

4，如何做一個成功的項目管理者

5，項目管理有那些方面的內(nèi)容

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