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本文目錄一覽

1，什么是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)
2，簡述我國對建筑工程質(zhì)量進(jìn)行管理的體系的宏觀和微觀兩個體系搜
3，什么是管理
4，如何正確避免微觀管理 Micromanagement
5，工作能力該怎樣培養(yǎng)
6，企業(yè)微觀環(huán)境分析方法有哪些

1，什么是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)

屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)門類應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)科。經(jīng)濟(jì)管理主要研究對社會經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行合理組織、合理調(diào)節(jié)的規(guī)律和方法，它包括兩大方面：宏觀經(jīng)濟(jì)管理，即國家對國民經(jīng)濟(jì)體系和社會經(jīng)濟(jì)活動的控制、指導(dǎo)、調(diào)節(jié)、監(jiān)督；微觀經(jīng)濟(jì)管理，即各類企業(yè)、合作經(jīng)濟(jì)組織、個體勞動者的經(jīng)營管理。經(jīng)濟(jì)管理是綜合應(yīng)用性學(xué)科，它融合多種社會科學(xué)、自然科學(xué)的學(xué)科知識，注重總結(jié)實踐經(jīng)驗和可行性研究。經(jīng)濟(jì)管理包括的東西太多了，是個很宏觀的概念，我是這么覺得的。

什么是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)

2，簡述我國對建筑工程質(zhì)量進(jìn)行管理的體系的宏觀和微觀兩個體系搜

我國建立了對建筑工程質(zhì)量進(jìn)行管理的體系，它包括宏觀管理和微觀管理兩個方面。宏觀管理是國家對建筑工程質(zhì)量所進(jìn)行的監(jiān)督管理，它具體由建設(shè)行政主管部門及其授權(quán)機(jī)構(gòu)實施，是外部的縱向的控制。這種管理貫穿在建筑工程的全過程和各個環(huán)節(jié)之中，它既對建筑工程從計劃、規(guī)劃、土地管理、環(huán)保、消防等方面進(jìn)行監(jiān)督管理，又對建筑工程的主體從資格認(rèn)定和審查，成果質(zhì)量檢測、驗證和獎懲等方面進(jìn)行監(jiān)督管理，還對各種建筑活動如建筑工程招標(biāo)投標(biāo)、建筑工程施工、建筑工程驗收、建筑工程維修等進(jìn)行監(jiān)督管理。其目的是維護(hù)社會公共利益，保證技法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)貫徹執(zhí)行。建設(shè)部是國家建筑工程質(zhì)量監(jiān)督工作的主管部門；市、縣建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督站是建筑工程質(zhì)量監(jiān)督的實施機(jī)構(gòu)。微觀管理包括兩個方面：一是建筑工程承包單位，如勘察單位、設(shè)計單位、施工單位自己對所承擔(dān)工作的質(zhì)量管理，是內(nèi)部的、自身的控制。他們應(yīng)按要求建立專門質(zhì)檢機(jī)構(gòu)，配備相應(yīng)的質(zhì)檢人員，建立相應(yīng)的質(zhì)量保證制度，如培訓(xùn)上崗制、審核校對制、質(zhì)量抽檢制、各級質(zhì)量責(zé)任制和部門領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量責(zé)任制等等。二是建設(shè)單位委托社會監(jiān)理單位對工程建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)理，是外部的、橫向的控制。其目的在于保證工程項目能夠按合同規(guī)定的質(zhì)量要求達(dá)到業(yè)主的建設(shè)意圖，取得良好的投資效益。

簡述我國對建筑工程質(zhì)量進(jìn)行管理的體系的宏觀和微觀兩個體系搜

3，什么是管理

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。近百年來，人們把研究管理活動所形成的管理基本原理和方法，統(tǒng)稱為管理學(xué)。作為一種知識體系，管理學(xué)是管理思想、管理原理、管理技能和方法的綜合。隨著管理實踐的發(fā)展，管理學(xué)不斷充實其內(nèi)容，成為指導(dǎo)人們開展各種管理活動，有效達(dá)到管理目的的指南。管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標(biāo)的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。管理可以分為很多種類的管理，比如行政管理、社會管理、工商企業(yè)管理、人力資源管理、情報管理等等。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中工商企業(yè)的管理最為常見。每一種組織都需要對其事務(wù)、資產(chǎn)、人員、設(shè)備等所有資源進(jìn)行管理。每一個人也同樣需要管理，比如管理自己的起居飲食、時間、健康、情緒、學(xué)習(xí)、職業(yè)、財富、人際關(guān)系、社會活動、精神面貌（即穿著打扮）等。企業(yè)管理可以劃為幾個分支：人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、物控管理、營銷管理、成本管理、研發(fā)管理等。在企業(yè)系統(tǒng)的管理上，又可分為企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、企業(yè)文化等系統(tǒng)的管理。就管理主體的承擔(dān)者可分為宏觀管理和微觀管理，宏觀管理是政府部門，微觀管理是業(yè)務(wù)部門，微觀管理是宏觀管理的基礎(chǔ)；就管理客體的活動屬性可分為社會管理、經(jīng)濟(jì)管理和文化管理，經(jīng)濟(jì)管理是基礎(chǔ)，衛(wèi)生事業(yè)管理總的來說屬社會管理范疇；就管理主體的管理方式可分為決策管理和實施管理，二者互相滲透，決策是管理的核心。管理不僅僅指工商管理，雖然在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中工商企業(yè)的管理最為常見。除了商業(yè)管理，還有很多種類的管理，比如行政管理、經(jīng)濟(jì)管理、社會管理、城市管理、衛(wèi)生管理等等。每一種組織都需要對其事務(wù)、資源、人員進(jìn)行管理。在市場經(jīng)濟(jì)法制化越來越重要的時候，又誕生了一個新的管理學(xué)派：法商管理學(xué)派。

什么是管理

4，如何正確避免微觀管理 Micromanagement

　　微觀管理通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能、計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)。　　如何正確避免微觀管理：　　讓我們來假設(shè)這樣一種情況，那就是你得出的結(jié)論是自己現(xiàn)在真的是在進(jìn)行微觀管理。接下來你該怎樣去做呢？列一個詳細(xì)的單子，上面注明你現(xiàn)在正在插手的項目以及你參與的程度。然后你會發(fā)現(xiàn)，其實在這個單子上所列的很多項目你都沒有什么插手的必要，或者說完全可以不必理會。　　接下來就是信任的問題了。你是否相信自己手下的員工能夠把工作做好？他們現(xiàn)在做的是不是該做的工作？他們的工作是否在按照原有的時間框架進(jìn)行？如果上述所有問題的答案都是肯定的，那么你就應(yīng)該把時間用在對其他的工作組的管理上，因為現(xiàn)在的這個小組并不需要你的介入。當(dāng)然也存在另外的一種可能性，那就是你現(xiàn)在為這個工作小組制定的工作目標(biāo)還不夠高。　　實際上，所有的工作小組都是需要管理的。關(guān)鍵就在于要針對它們的弱點進(jìn)行管理，而不要什么都管。在實際的工作當(dāng)中，所有的工作都需要被管理，只不過我們要把管理的重點防在那些需要改進(jìn)的地方。　　談到微觀管理時，涉及到的另外一個問題就是，你可能妨礙了小組成員的工作，或者說是你在替他們完成工作。你可以，也應(yīng)該期望他們按期高質(zhì)量的完成工作任務(wù)，但有一點請記住，那就是讓他們自己去做。　　從某種程度來看，每個人都應(yīng)該接受微觀管理，但是優(yōu)秀的管理人員的與眾不同之處就在于，他懂得去管那些自己應(yīng)該管的事情，而不是對所有的事情都大包大攬。

微觀即潛在管理很難有眼觀到的一面，一般來說我們只能看到宏觀一面，對于微觀很多都忽視了，至于怎么管理得看你怎么去用人，我們一般對下屬或者直接員工多是以命令或派遣等方式讓他們達(dá)到你期望目標(biāo)，而微觀即潛在的一面，卻是你不用指派他們自覺心甘情愿地去做好這件事。往往這樣會事半功倍、但要激發(fā)出潛在能力和微觀一面，最直接最最要的還是看你怎么管理這群人，這個管理學(xué)不到只能自己邊做邊吾。建議你多去看看：曾仕強(qiáng)老師的《中國式管理》《人性管理》《易經(jīng)》等書籍可以幫助你多了解普遍的中國人心理

5，工作能力該怎樣培養(yǎng)

在工作中培養(yǎng)，理論再好也要實踐去驗證

許多組織都懂得，培訓(xùn)一線員工熱情、懂禮貌并提高專業(yè)知識非常必要。但是提供良好的一線服務(wù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，公司內(nèi)的每一位員工都有責(zé)任向客戶提供令他們滿意的服務(wù)。例如，一家大航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，把乘客從主航線機(jī)場運送到地區(qū)內(nèi)的其它小機(jī)場。盡管這家分包公司的一線職工懂禮貌、勤奮，工作效率也很高，但是自從該航班開始運行后從來不能按時到達(dá)，更糟的是幾乎不斷取消航班，使得乘客總是遲到數(shù)小時，有時甚至遲到一天，經(jīng)常耽誤重要活動和會議。最后，由于運營太差，該公司失去了這個短程往返航班服務(wù)合同，公司也倒閉了。顯然，優(yōu)秀的一線服務(wù)對于任何組織的成功都是至關(guān)重要的。但是從上述例子可以看出，如果公司想要盈利，只是培養(yǎng)一線員工的工作能力顯然是不夠的。不管在何處，只要員工能力差就會危及整個公司滿足顧客需要的能力，例如對航空公司來說，顧客的需求就是可靠的交通。作為一名經(jīng)理，你有權(quán)力也有責(zé)任不斷增強(qiáng)服務(wù)利潤鏈中的第一環(huán)：員工的工作能力。差績循環(huán) 員工對其工作的低滿意度和員工的高流失性將產(chǎn)生一個銷售額和利潤的螺旋下滑。例如，員工對其工作不滿意將直接導(dǎo)致其服態(tài)度不好，最終造成客戶的不滿意。同樣，員工流動性過高，將破壞公司與客戶之間關(guān)系的連續(xù)性，客戶的背離會使利潤下降。更糟的是利潤下降所造成的對員工培訓(xùn)的不足及員工對工作期望值的下降。所以其后果是——從低工作滿意度開始一個差績循環(huán)，并不斷重復(fù)。員工流失的高額代價研究表明，員工非?？粗厮麄冊诠ぷ髦械哪芰Α@大致包括兩個方面：一是被授權(quán)的范圍，二是可向公司內(nèi)部、外部客戶提供工作成果的能力。員工獲得的這種能力越多，員工流動率越小。成功組織的員工流動率會低于其競爭對手。即使是那些依靠高流動性員工的公司——如快餐連鎖店一般傾向于聘用技能不高、不需要很多培訓(xùn)并且工資要求低的員工——現(xiàn)在也開始懂得只有那些長期在公司工作并且工作滿意度高的員工才能有助于建立客戶的忠誠度、滿意度以及降低管理成本。現(xiàn)在這些公司已對本行業(yè)中的傳統(tǒng)做法提出了質(zhì)疑。聘用不佳員工和員工高流動率造成的有形成本包括以下兩個方面：新員工的聘請和培訓(xùn)費用新員工與同事和經(jīng)理合作時的低工作效率而范圍更廣泛的隱含成本的破壞性也很強(qiáng)。員工高流動率造成以下負(fù)面影響：挫傷其他員工的士氣影響服務(wù)質(zhì)量不利于保留住已有客戶影響生產(chǎn)力和盈利能力計算一下你的公司員工流動造成的成本，并且用計算結(jié)果向你的同事證明：聘用、培訓(xùn)、支持和獎勵忠誠的員工才能使公司獲得經(jīng)濟(jì)效益。成功循環(huán) 絕大多數(shù)經(jīng)理都真正想做一些可以扭轉(zhuǎn)局面的改變，但是良好的愿望經(jīng)常由于短期績效的壓力而不能付之實施。如何能將差績循環(huán)變?yōu)槌晒ρh(huán)？從循環(huán)的起點入手你就可以創(chuàng)造一個成功循環(huán)。按工作態(tài)度選人，按技能要求培訓(xùn) 技能可以傳授，但是要教育一個人具有正確的工作態(tài)度是很困難的。許多成功的服務(wù)公司在選擇員工時把工作態(tài)度放在第一位，而技能僅僅是次要的。因為他們可以根據(jù)工作需要對新人進(jìn)行技能培訓(xùn)。公司中的每個人都需要具有以客戶為中心的態(tài)度，無人可以例外，即使是那些極少與客戶接觸的員工。例如，一個能干但極端自私的軟件程序員可能會拖延產(chǎn)品的升級，從而給同事帶來很大的麻煩。如果這個程序員的工作態(tài)度沒有被察覺，這種拖延就會繼續(xù)發(fā)生，而和他合作的技術(shù)純熟的員工將到公司競爭者那兒去找工作。培訓(xùn)投資必須保證新員工接受技能培訓(xùn)并教會他們?nèi)绾问褂糜嘘P(guān)工具，從而完成本職工作。對員工的培訓(xùn)應(yīng)包括人際關(guān)系和技能兩方面的培訓(xùn)。人際關(guān)系培訓(xùn)不僅僅對那些要花大量時間和外部客戶周旋的員工是重要的，對于服務(wù)于公司內(nèi)部其它部門的內(nèi)部客戶也是必須的，甚至對于團(tuán)隊整體的績效也很重要。培訓(xùn)必然占用時間和產(chǎn)生費用。那些曾在開發(fā)員工方面有所投資的公司發(fā)現(xiàn)自己得到了回報：員工流動率降低、服務(wù)質(zhì)量提高、工作效率提高，從而導(dǎo)致客戶的滿意度和忠誠度增加。提供工具和支持一旦你聘用到一個好員工，就必須給他們機(jī)會使之在工作中做出成績。如果你為員工提供了必需的工具和支持，他們就會把工作越做越好，并且對工作的感覺也會越來越好。這種結(jié)果增加了員工的忠誠度，員工的忠誠度又進(jìn)而增加了客戶的忠誠度。沒有一個強(qiáng)有力的支持系統(tǒng)，即使是最好的員工也無法向客戶提供他們所希望的產(chǎn)品和服務(wù)。一套精心設(shè)計的支持系統(tǒng)，如技術(shù)、信息系統(tǒng)、工作地點設(shè)計以及完善的服務(wù)設(shè)施等等都有助于增強(qiáng)員工的工作能力。在有限范圍內(nèi)授權(quán) 微觀管理對有能力的員工毫無意義，并且會挫傷他們的積極性。他們會抱怨自己被視為無能，并轉(zhuǎn)而對他們的工作產(chǎn)生不滿。他們的工作效率下降，其中最有價值的員工將會另謀高就。一旦聘用到合適的人選，你應(yīng)該對他們進(jìn)行培訓(xùn)以確保他們正確掌握技能、獲得有效的支持。授予他們充分的權(quán)力，從而把有價值的東西完全地傳遞給客戶。充分的授權(quán)給予公司員工必要的權(quán)力和責(zé)任以迅速做出決策，并果斷地糾正錯誤。最終公司將從精英員工的判斷和決策能力中獲利。但是授權(quán)必須伴以一定的限制。如何決定授權(quán)的范圍和限制取決于當(dāng)時的環(huán)境。特別是在較難監(jiān)管的工作或那些交互性強(qiáng)且需要盡快恢復(fù)的工作中，對員工較多的授權(quán)會有益處。對工作成果的獎勵當(dāng)你的員工在服務(wù)中不斷做出貢獻(xiàn)時，你要及時對此加以確認(rèn)并獎勵他們。把獎勵和工作目標(biāo)直接聯(lián)系起來。獎勵應(yīng)能反映出公司的文化和價值取向，并應(yīng)考慮何種方式最能激勵他們。盡管測量和評價職工的努力程度較為容易，但是請記住你的目標(biāo)是為客戶提供工作成果。所以應(yīng)該獎勵取得這些成果的員工，而不是那些僅僅付出努力的人。

6，企業(yè)微觀環(huán)境分析方法有哪些

原發(fā)布者:KAAABnice企業(yè)微觀環(huán)境分析企業(yè)微觀環(huán)境企業(yè)供應(yīng)商營銷中介市場競爭者公眾企業(yè)微觀環(huán)境分析方法潛在競爭對手分析現(xiàn)有競爭對手的分析替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅的分析供應(yīng)商力量的分析顧客力量的分析?企業(yè)微觀環(huán)境微觀環(huán)境是企業(yè)生存與發(fā)展的具體環(huán)境。與宏觀環(huán)境相比微觀環(huán)境因素更能夠直接地給一個企業(yè)提供更為有用的信息，同時也更容易被企業(yè)所識別。一、企業(yè)1、企業(yè)文化所謂企業(yè)文化，從本質(zhì)上說，就是企業(yè)家及他率領(lǐng)的群體所擁有并積淀的賦予企業(yè)的性格。具體表現(xiàn)為價值標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)精神、管理制度、行為規(guī)范等。良好的企業(yè)文化環(huán)境氛圍有助于增進(jìn)企業(yè)全體員工對企業(yè)的好感，并可以通過員工向外輻射這種感情以美化企業(yè)的對外形象。2、治理機(jī)制企業(yè)內(nèi)部必須有許多職能部門，它們各司其職，各行其是。企業(yè)整體要求各部門之間要相互聯(lián)系，有效配合。但是，一旦各部門形成以后，就有存在各自的利益關(guān)系，從而客觀上存在著產(chǎn)生矛盾的可能。3、物質(zhì)基礎(chǔ)企業(yè)以具備優(yōu)秀的“人”資源為要，但還必須具有良好的“物”資源?！叭恕?、“物”雙優(yōu)，加之良好的機(jī)制，就能實現(xiàn)企業(yè)資源效能整體優(yōu)化。二、供應(yīng)商供應(yīng)商就是向企業(yè)及其競爭者提供資源的企業(yè)和個人。供應(yīng)商對企業(yè)的影響具體表現(xiàn)在兩個方面：一是價格變動的影響二是貨源的充足性與質(zhì)量因此，企業(yè)一方面應(yīng)與主要供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定的關(guān)系；另一方面，應(yīng)建立廣泛的購貨渠道，以免因過分依賴某些供應(yīng)商造成被

新進(jìn)入某個行業(yè)的企業(yè)威脅大小，取決于現(xiàn)有的進(jìn)入障礙，同時也取決于進(jìn)入者所預(yù)料的行、ik中現(xiàn)有競爭對手做出的反應(yīng)。2．現(xiàn)有競爭對手的分析 (1)現(xiàn)有競爭對手的數(shù)目。市場上生產(chǎn)和銷售同一產(chǎn)品的廠家越多，競爭就越激烈，行業(yè)利潤會隨競爭而下降。 (2)現(xiàn)有競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略。如果幾家競爭對手從戰(zhàn)略上特別重視該行業(yè)或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。 (3)競爭對手的產(chǎn)品差異化。如果競爭對手產(chǎn)品差異化程度低，則行業(yè)或市場上價格競爭程度就高，從而降低各個廠家的利潤。 (4)固定成本的高低。當(dāng)競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產(chǎn)能力過剩，也會出現(xiàn)激烈競爭。 (5)行業(yè)成長過剩。當(dāng)整個行業(yè)日趨成熟時，行業(yè)成長變慢，導(dǎo)致為生存而產(chǎn)生的激烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企業(yè)之問的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、服務(wù)等各個方面，這種競爭影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，競爭對手分析應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略分析的最重要任務(wù)。3．替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅的分析實際上，各行業(yè)中的所有企業(yè)都在與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行競爭。根據(jù)波特的理論，“替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個行業(yè)內(nèi)各企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益率”。替代產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的威脅雖然比行業(yè)內(nèi)主要競爭對手企業(yè)的威脅要小，但是會對企業(yè)的獲利能力產(chǎn)生影響。4．供應(yīng)商力量的分析企業(yè)生產(chǎn)所利用的各種生產(chǎn)要素的成本和可用性是關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系的影響。一個行業(yè)中如果五種力量都很強(qiáng)大，該行業(yè)的平均利潤率將會很低。如果這些力量較弱，該行業(yè)的平均利潤水平將會很高，行業(yè)吸引力大。另外，行業(yè)競爭的五種力量在行業(yè)發(fā)展的不同時期的表現(xiàn)不同，掌握五種力量在行業(yè)不同發(fā)展階段的變化規(guī)律，對于企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略決策有著非常重要的作用。5．顧客力量的分析顧客力量的分析是企業(yè)特定經(jīng)營環(huán)境分析的重要內(nèi)容。它包括企業(yè)產(chǎn)品消費群體分析、顧客購買動機(jī)分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質(zhì)量與服務(wù)水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業(yè)的盈利。

1．潛在競爭對手分析新進(jìn)入某一行業(yè)或市場的競爭對手會帶來新的生命力，他們具有在市場上站穩(wěn)腳跟并獲得市場份額的愿望，這就給現(xiàn)有企業(yè)帶來威脅。新進(jìn)入某個行業(yè)的企業(yè)威脅大小，取決于現(xiàn)有的進(jìn)入障礙，同時也取決于進(jìn)入者所預(yù)料的行、Ik中現(xiàn)有競爭對手做出的反應(yīng)。2．現(xiàn)有競爭對手的分析 (1)現(xiàn)有競爭對手的數(shù)目。市場上生產(chǎn)和銷售同一產(chǎn)品的廠家越多，競爭就越激烈，行業(yè)利潤會隨競爭而下降。 (2)現(xiàn)有競爭對手的經(jīng)營戰(zhàn)略。如果幾家競爭對手從戰(zhàn)略上特別重視該行業(yè)或市場上價格競爭程度很高，就會降低各個廠家的利潤。 (3)競爭對手的產(chǎn)品差異化。如果競爭對手產(chǎn)品差異化程度低，則行業(yè)或市場上價格競爭程度就高，從而降低各個廠家的利潤。 (4)固定成本的高低。當(dāng)競爭對手固定成本高時，由于市場萎縮造成生產(chǎn)能力過剩，也會出現(xiàn)激烈競爭。 (5)行業(yè)成長過剩。當(dāng)整個行業(yè)日趨成熟時，行業(yè)成長變慢，導(dǎo)致為生存而產(chǎn)生的激烈競爭，利潤下降。那些實力較弱的廠家會遭到淘汰。市場上各企業(yè)之問的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)品、價格、質(zhì)量、服務(wù)等各個方面，這種競爭影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，競爭對手分析應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略分析的最重要任務(wù)。3．替代產(chǎn)品或服務(wù)威脅的分析實際上，各行業(yè)中的所有企業(yè)都在與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行競爭。根據(jù)波特的理論，“替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個行業(yè)內(nèi)各企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該行業(yè)的潛在收益率”。替代產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的威脅雖然比行業(yè)內(nèi)主要競爭對手企業(yè)的威脅要小，但是會對企業(yè)的獲利能力產(chǎn)生影響。4．供應(yīng)商力量的分析企業(yè)生產(chǎn)所利用的各種生產(chǎn)要素的成本和可用性是關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要方面。原材料、零部件、半成品、包裝物乃至勞動力的成本高低以及來源渠道、可用性常受到企業(yè)和供應(yīng)商之間關(guān)系的影響。一個行業(yè)中如果五種力量都很強(qiáng)大，該行業(yè)的平均利潤率將會很低。如果這些力量較弱，該行業(yè)的平均利潤水平將會很高，行業(yè)吸引力大。另外，行業(yè)競爭的五種力量在行業(yè)發(fā)展的不同時期的表現(xiàn)不同，掌握五種力量在行業(yè)不同發(fā)展階段的變化規(guī)律，對于企業(yè)制定有效的戰(zhàn)略決策有著非常重要的作用。5．顧客力量的分析顧客力量的分析是企業(yè)特定經(jīng)營環(huán)境分析的重要內(nèi)容。它包括企業(yè)產(chǎn)品消費群體分析、顧客購買動機(jī)分析等。有時還要分析顧客消費承受能力。某一行業(yè)消費群體擁有較大的力量，往往能通過壓低價格，要求提高質(zhì)量與服務(wù)水平，以及利用賣方之間的競爭來影響行業(yè)的盈利。一般來說，如果具備下列條件，則某個顧客或顧客群體的力量就強(qiáng)大：①客戶購買大批量產(chǎn)品；②客戶具有通過實現(xiàn)后向一體化，自己生產(chǎn)所需產(chǎn)品的能力；③客戶可以向許多其他供應(yīng)廠家購買該產(chǎn)品；④客戶改變供應(yīng)廠家不會增加成本。

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微觀管理，什么是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)

本文目錄一覽

1，什么是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)

2，簡述我國對建筑工程質(zhì)量進(jìn)行管理的體系的宏觀和微觀兩個體系搜

3，什么是管理

4，如何正確避免微觀管理 Micromanagement

5，工作能力該怎樣培養(yǎng)

6，企業(yè)微觀環(huán)境分析方法有哪些

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微觀管理，什么是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)

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1，什么是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)

2，簡述我國對建筑工程質(zhì)量進(jìn)行管理的體系的宏觀和微觀兩個體系 搜

3，什么是管理

4，如何正確避免微觀管理 Micromanagement

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6，企業(yè)微觀環(huán)境分析方法有哪些

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3，什么是管理

4，如何正確避免微觀管理 Micromanagement

5，工作能力該怎樣培養(yǎng)

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