籌劃股權(quán)激勵(lì)，關(guān)于籌劃股權(quán)激勵(lì)事項(xiàng)是什么事

來源：整理時(shí)間：2024-02-04 13:24:27 編輯：律生活手機(jī)版

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1，關(guān)于籌劃股權(quán)激勵(lì)事項(xiàng)是什么事
2，如何進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)
3，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃要包括什么內(nèi)容
4，股權(quán)激勵(lì)方案怎么做
5，股權(quán)激勵(lì)怎么弄
6，如何合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

1，關(guān)于籌劃股權(quán)激勵(lì)事項(xiàng)是什么事

一般要推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃或者員工持股計(jì)劃，是利好消息。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是發(fā)達(dá)國(guó)家證券市場(chǎng)通常采用的一種股權(quán)激勵(lì)方式，由于具有“公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單”的優(yōu)點(diǎn)，一直受到上市公司特別是人力資本密集、股價(jià)增長(zhǎng)潛力比較大的公司的青睞。《辦法》在制訂過程中參考了國(guó)際上有關(guān)股票期權(quán)激勵(lì)的一些通行做法：股票期權(quán)的授出可以考慮一次性授出或分次授出。股票期權(quán)的有效期從授權(quán)日計(jì)算不得超過10年。為了避免激勵(lì)對(duì)象有短期套現(xiàn)行為，《辦法》要求權(quán)利授予日與首次可行權(quán)日之間應(yīng)保證至少1年的等待期，并且在股票期權(quán)有效期內(nèi)，上市公司應(yīng)當(dāng)規(guī)定激勵(lì)對(duì)象分期按比例行權(quán)。對(duì)于股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格或行權(quán)價(jià)格的確定方法，以股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日的平均市價(jià)與公布前一日的市價(jià)孰高原則確定，不應(yīng)低于其高者，以避免股價(jià)操縱。考慮到激勵(lì)對(duì)象，尤其是高管人員屬于公司內(nèi)幕信息知情人，易出現(xiàn)內(nèi)幕交易和操縱股價(jià)行為，《辦法》以定期報(bào)告的公布和重大事件的披露為時(shí)點(diǎn)，設(shè)立了授予和行權(quán)窗口期，激勵(lì)對(duì)象只有在窗口期內(nèi)才能被授予股票期權(quán)或者是行權(quán)。

關(guān)于籌劃股權(quán)激勵(lì)事項(xiàng)是什么事

2，如何進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

首先，明確股權(quán)激勵(lì)的主要受益對(duì)象，也就是我們所說的激勵(lì)對(duì)象。接下來，我們需要考慮以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否合理。最后，需要確定合理的激勵(lì)額度。激勵(lì)額度的確定是一個(gè)非常重要的問題，因?yàn)榧?lì)額度太小會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯，激勵(lì)額度太大又會(huì)造成人力成本的增加和股權(quán)的過度稀釋，可能會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)和大股東對(duì)公司的控制權(quán)。其實(shí)想避免股權(quán)有矛盾，可以選擇一個(gè)平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，例如騰訊眾創(chuàng)空間。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于企業(yè)來說，是一次重大的制度變革，使企業(yè)走上一條利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)模式之路，這將關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且，關(guān)系到幾百上千名員工以及他們背后家人的吃飯問題，因此，在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)制度的時(shí)候，一定要綜合考慮，慎重出方案，慎重做方案，最好有專業(yè)的人進(jìn)行討論，避免將股權(quán)激勵(lì)變?yōu)楦＠氖虑槌霈F(xiàn)。

你是什么類型的企業(yè)？規(guī)模？現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展階段？企業(yè)家是公司的核心控制人，股權(quán)比例要最大，創(chuàng)業(yè)合伙人千萬別平均分。需要流出部分期權(quán)池，用于外聘人才。股權(quán)激勵(lì)的核心并不是工商注冊(cè)的銀股，絕大多數(shù)一線員工不可能去拿這么重的股份，所以要激勵(lì)要吸引人才虛擬分紅股是企業(yè)發(fā)展最重要的角色，工商注冊(cè)股只是配角。1.銀股激勵(lì)只能對(duì)高層，對(duì)一線員工無法激勵(lì)，成本巨大。2.銀股給出去容易，收回難。銀股容易養(yǎng)懶人，即使不干活也要分紅。3.老板需要絕對(duì)的控制權(quán)，銀股股東增多會(huì)影響公司決策，所以銀股要慎重使用?！窆俅蟮馁?zèng)股，官小的給錢●理解的贈(zèng)股，不理解的給錢●重要的贈(zèng)股，不重要的給錢●長(zhǎng)期的贈(zèng)股，短期的給錢●能力大的贈(zèng)股，能力小的給錢●工作不好量化的贈(zèng)股，好量化的給錢

如何進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

3，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃要包括什么內(nèi)容

上市公司依照《辦法》制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的，應(yīng)當(dāng)在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中載明下列事項(xiàng)：　　1、股權(quán)激勵(lì)的目的;　　2、激勵(lì)對(duì)象的確定依據(jù)和范圍;　　3、擬授出的權(quán)益數(shù)量，擬授出權(quán)益涉及的標(biāo)的股票種類、來源、數(shù)量及占上市公司股本總額的百分比;分次授出的，每次擬授出的權(quán)益數(shù)量、涉及的標(biāo)的股票數(shù)量及占股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃涉及的標(biāo)的股票總額的百分比、占上市公司股本總額的百分比;設(shè)置預(yù)留權(quán)益的，擬預(yù)留權(quán)益的數(shù)量、涉及標(biāo)的股票數(shù)量及占股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的標(biāo)的股票總額的百分比;　　4、激勵(lì)對(duì)象為董事、高級(jí)管理人員的，其各自可獲授的權(quán)益數(shù)量、占股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃擬授出權(quán)益總量的百分比;　　其他激勵(lì)對(duì)象(各自或者按適當(dāng)分類)的姓名、職務(wù)、可獲授的權(quán)益數(shù)量及占股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃擬授出權(quán)益總量的百分比;　　5、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期，限制性股票的授予日、限售期和解除限售安排，股票期權(quán)的授權(quán)日、可行權(quán)日、行權(quán)有效期和行權(quán)安排;　　6、限制性股票的授予價(jià)格或者授予價(jià)格的確定方法，股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)格或者行權(quán)價(jià)格的確定方法;　　7、激勵(lì)對(duì)象獲授權(quán)益、行使權(quán)益的條件;　　8、上市公司授出權(quán)益、激勵(lì)對(duì)象行使權(quán)益的程序;　　9、調(diào)整權(quán)益數(shù)量、標(biāo)的股票數(shù)量、授予價(jià)格或者行權(quán)價(jià)格的方法和程序;　　10、股權(quán)激勵(lì)會(huì)計(jì)處理方法、限制性股票或股票期權(quán)公允價(jià)值的確定方法、涉及估值模型重要參數(shù)取值合理性、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)計(jì)提費(fèi)用及對(duì)上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響;　　11、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的變更、終止;　　12、上市公司發(fā)生控制權(quán)變更、合并、分立以及激勵(lì)對(duì)象發(fā)生職務(wù)變更、離職、死亡等事項(xiàng)時(shí)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的執(zhí)行;　　13、上市公司與激勵(lì)對(duì)象之間相關(guān)糾紛或爭(zhēng)端解決機(jī)制;　　14、上市公司與激勵(lì)對(duì)象的其他權(quán)利義務(wù)。

股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃要包括什么內(nèi)容

4，股權(quán)激勵(lì)方案怎么做

根據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的專家在此給出以下回答：由于企業(yè)所處的行業(yè)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)也不盡相同。在這里，經(jīng)股網(wǎng)的專家要給你介紹股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的10個(gè)訣竅。第一步：定位（1）我們公司的股權(quán)激勵(lì)方案怎么設(shè)計(jì)？（2）公司比較小，如何借助于股權(quán)激勵(lì)把規(guī)模做大？（3）公司浪費(fèi)現(xiàn)象很嚴(yán)重，如何通過股權(quán)有效地控制企業(yè)成本？第二步：布局（1）為什么實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的公司比沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司業(yè)績(jī)要好？第三步：定人（1）感覺哪個(gè)人都重要，究竟該激勵(lì)誰？（2）該激勵(lì)老員工還是新員工？（3）對(duì)崗激勵(lì)還是對(duì)人激勵(lì)？第四步：定股（1）股權(quán)激勵(lì)是否要頻繁進(jìn)行工商變更？第五步：定量（1）給某某人多少股權(quán)比較合適？（2）人的價(jià)值怎么衡量？第六步：定價(jià)（1）內(nèi)部股價(jià)怎么定？股權(quán)價(jià)值是否就是凈資產(chǎn)價(jià)值？（2）員工出資好還是不出資好？要出資的話，員工沒錢怎么辦？第七步：定時(shí)（1）股權(quán)分幾次給比較合適？第八步：調(diào)整（1）股本變了、職務(wù)變了，授予的股權(quán)如何調(diào)整？（2）公司要上市，員工的股權(quán)怎么辦？（3）公司戰(zhàn)略變了，股權(quán)激勵(lì)方案怎么調(diào)整？第九步：退出（1）授予股權(quán)后，員工“躺在股權(quán)上睡覺”怎么辦？（2）員工離職，股權(quán)怎么處置？第十步：實(shí)施（1）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，薪酬要不要調(diào)整？（2）股權(quán)激勵(lì)保密好還是公開好？以上就是經(jīng)股網(wǎng)的專家根據(jù)你的提問給出的回答，希望對(duì)你有所幫助。經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。

根據(jù)您的提問，華一中創(chuàng)在此給出以下回答：由于企業(yè)所處的行業(yè)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，股權(quán)激勵(lì)的方案設(shè)計(jì)也不盡相同。在這里，經(jīng)股網(wǎng)的專家要給你介紹股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的10個(gè)訣竅。第一步：定位（1）我們公司的股權(quán)激勵(lì)方案怎么設(shè)計(jì)？（2）公司比較小，如何借助于股權(quán)激勵(lì)把規(guī)模做大？（3）公司浪費(fèi)現(xiàn)象很嚴(yán)重，如何通過股權(quán)有效地控制企業(yè)成本？第二步：布局（1）為什么實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的公司比沒有實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司業(yè)績(jī)要好？第三步：定人（1）感覺哪個(gè)人都重要，究竟該激勵(lì)誰？（2）該激勵(lì)老員工還是新員工？（3）對(duì)崗激勵(lì)還是對(duì)人激勵(lì)？第四步：定股（1）股權(quán)激勵(lì)是否要頻繁進(jìn)行工商變更？第五步：定量（1）給某某人多少股權(quán)比較合適？（2）人的價(jià)值怎么衡量？第六步：定價(jià)（1）內(nèi)部股價(jià)怎么定？股權(quán)價(jià)值是否就是凈資產(chǎn)價(jià)值？（2）員工出資好還是不出資好？要出資的話，員工沒錢怎么辦？第七步：定時(shí)（1）股權(quán)分幾次給比較合適？第八步：調(diào)整（1）股本變了、職務(wù)變了，授予的股權(quán)如何調(diào)整？（2）公司要上市，員工的股權(quán)怎么辦？（3）公司戰(zhàn)略變了，股權(quán)激勵(lì)方案怎么調(diào)整？第九步：退出（1）授予股權(quán)后，員工“躺在股權(quán)上睡覺”怎么辦？（2）員工離職，股權(quán)怎么處置？第十步：實(shí)施（1）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，薪酬要不要調(diào)整？（2）股權(quán)激勵(lì)保密好還是公開好？

一是股權(quán)激勵(lì)工具的選擇。通常的股權(quán)激勵(lì)模式有很多種，包括股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票、限制性股票、業(yè)績(jī)單位，等等。選擇何種激勵(lì)方式呢？這個(gè)主要是根據(jù)客戶的具體情況來選擇。對(duì)貝克公司來說，老板最大的心愿就是挽留核心的人才，共謀一番大事業(yè)，既然這樣，就必須拿出足夠的誠(chéng)意來，讓員工得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，和公司一起長(zhǎng)期發(fā)展。為此，我們建議貝克公司采用限制性股票的方式，讓員工真正成為公司的股東，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。二是股票價(jià)格的確定。一般來說，內(nèi)部員工股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，都是以凈資產(chǎn)來作價(jià)的。但貝克公司是一家以軟件開發(fā)為主的智力密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)不多，凈資產(chǎn)不到2000萬元，但同時(shí)公司盈利能力很強(qiáng)，凈資產(chǎn)回報(bào)率達(dá)到50%。如果以凈資產(chǎn)作價(jià)，對(duì)大股東來說無疑是虧的。如何界定股票的價(jià)格呢？我們認(rèn)為，影響股票價(jià)格的兩個(gè)因素，一個(gè)是凈資產(chǎn)，一個(gè)是盈利能力。為此我們以每股凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)，并參考同類上市公司的市盈率，確定該企業(yè)的股價(jià)。這個(gè)解決方案，得到客戶的認(rèn)可。三是購(gòu)股資金來源問題。中小企業(yè)的激勵(lì)對(duì)象，在企業(yè)成長(zhǎng)階段，每年所獲得的薪金待遇并不豐厚，在短時(shí)間內(nèi)拿出幾十萬的現(xiàn)金購(gòu)買股票，是比較困難的。為此，我們引進(jìn)分期付款計(jì)劃，由大股東個(gè)人先借資給激勵(lì)對(duì)象，未來3年內(nèi)從激勵(lì)對(duì)象的獎(jiǎng)金或分紅里扣款償還，順利解決了出資問題。四是員工參與度低的問題。中小企業(yè)和大企業(yè)不一樣，由于其競(jìng)爭(zhēng)力有限，經(jīng)營(yíng)不是很規(guī)范，因此并不是推出股權(quán)激勵(lì)方案，就會(huì)受到熱烈歡迎的。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大部分的員工，甚至得高層管理人員，對(duì)股權(quán)激勵(lì)都不怎么感冒。因此在實(shí)施過程中要充分調(diào)查，了解員工不原因參股入股的原因。貝克公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過程中，采取了三個(gè)策略：一是明晰公司戰(zhàn)略，樹立發(fā)展愿景，確定未來3-5年上市目標(biāo)；二是引進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)和新的財(cái)務(wù)軟件，修訂財(cái)務(wù)制度，使得財(cái)務(wù)信息更加公開化和透明化；三是大股東進(jìn)行增資，增強(qiáng)員工信心。三個(gè)策略收到了很好的效果，員工參與度空前提高。另外，在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，還要兼顧歷史、現(xiàn)在和未來。歷史指的就是過去和員工一起發(fā)展并成長(zhǎng)起來的資深企業(yè)功臣，現(xiàn)在和未來指的就是在位和將引進(jìn)的骨干力量。要處理好這三者的股權(quán)分配比例、股票價(jià)格，既要看過去，也要看現(xiàn)在和未來。

5，股權(quán)激勵(lì)怎么弄

寶劍贈(zèng)英雄　　從市場(chǎng)表現(xiàn)來看，股權(quán)激勵(lì)屬于“寶劍贈(zèng)英雄”———公司經(jīng)營(yíng)得好，管理層等人員自然可以得到認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，而股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象自然會(huì)想法讓上市公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)?！　〈笾聛砜?，業(yè)績(jī)的提升至少有以下三種途徑：其一，在股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的刺激下，管理層及核心團(tuán)隊(duì)的積極性被充分調(diào)動(dòng)起來，不斷提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，使公司獲得高速的發(fā)展。其二，由于控股股東的主要管理人員也被納入了激勵(lì)對(duì)象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股東注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，就能極大地提升公司的估值水平。其三，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制前隱藏利潤(rùn)，而在實(shí)施之后再將利潤(rùn)轉(zhuǎn)移回來。無疑，這三種方式都將以激勵(lì)的形式明確市場(chǎng)對(duì)公司的預(yù)期，其股價(jià)走強(qiáng)也就在情理之中?！　〈蠓鹊墓蓹?quán)激勵(lì)，對(duì)于上市公司管理層來說力度不小，同時(shí)也會(huì)為他們帶來巨大動(dòng)力。而3年以上10年以下的中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制，會(huì)使上市公司更多地關(guān)注公司的中長(zhǎng)期發(fā)展。目前的股權(quán)激勵(lì)方案主要是按凈資產(chǎn)收益率來評(píng)價(jià)管理層的經(jīng)營(yíng)成果，雖然大多沒有直接與股價(jià)掛鉤，但是收益增加后，資產(chǎn)質(zhì)量將改善，將會(huì)刺激股價(jià)上漲，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、公司的長(zhǎng)期發(fā)展結(jié)合在一起，將促使公司經(jīng)營(yíng)者在謀求公司與股東利益最大化的同時(shí)獲得自身利益的最大化?！　?、背景資料：　　這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。為了保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。　　2、業(yè)績(jī)股票計(jì)劃內(nèi)容：　　1）授予對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工?！　?）授予條件：根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰?？己撕细?，公司將提取年度凈利潤(rùn)的2％作為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購(gòu)買本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在6個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金?！　?、案例分析：　　1）激勵(lì)模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃?！　?）激勵(lì)對(duì)象：該方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長(zhǎng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多，使公司的激勵(lì)成本能得到有效控制。因此激勵(lì)范圍比較合適?！　?）激勵(lì)作用：該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤(rùn)的2％，雖然公司的凈利潤(rùn)基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)施業(yè)績(jī)股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤(rùn)為1.334億元，按規(guī)定可提取266.8萬元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象如果按15人計(jì)算的話，平均每人所獲長(zhǎng)期激勵(lì)僅為17.8萬元。在該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)不像高科技企業(yè)那么激烈，因此激勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會(huì)太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移，并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、附加值高、市場(chǎng)潛力較大的高科技產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。　　另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人，這樣就可以比較方便的調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的力度，使綜合的激勵(lì)力度最大化?！　」善眮碓床还苁堑谝淮蠊蓶|、第二大股東還是全體非流通股股東，這些激勵(lì)方式都被稱為控制股東激勵(lì)。此類方案有不少弊端，比如，可能會(huì)強(qiáng)化控制股東對(duì)公司事務(wù)的不正當(dāng)干預(yù)；可能會(huì)造成新的公司內(nèi)部秩序失衡; 缺乏足夠的穩(wěn)定性。即使控制股東準(zhǔn)備嚴(yán)格遵守承諾，但也不能排斥控制股東的債權(quán)人就預(yù)留的股權(quán)提出異議或者權(quán)利主張。所以，筆者比較認(rèn)同向激勵(lì)對(duì)象在市價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行定向增發(fā)的方式?！　〖?lì)對(duì)象購(gòu)買股票的資金來源一直比較敏感，空手套白狼的行為屢見不鮮，也為上市公司股東尤其是中小股東所憎惡。對(duì)此，《管理辦法》第十條規(guī)定：上市公司不得為激勵(lì)對(duì)象依股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲取有關(guān)權(quán)益提供貸款以及其他任何形式的財(cái)務(wù)資助，包括為其貸款提供擔(dān)保。其實(shí)，羊毛出在羊身上，靠管理層相對(duì)有限的年薪來購(gòu)買為數(shù)不菲的股權(quán)確實(shí)讓人擔(dān)心會(huì)發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)。以萬科為首以提取激勵(lì)基金并委托信托機(jī)構(gòu)在二級(jí)市場(chǎng)上收購(gòu)公司股票的方式雖然引起了市場(chǎng)不小的反響，但因?yàn)椴簧婕肮芾韺淤Y金來源問題，為不少公司效仿。先后有幾家公司公布了與萬科類似的激勵(lì)方案。

一般來說，企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。如果想了解更多詳情可以去海洋質(zhì)詢網(wǎng)上看看。是否可以解決您的問題？

6，如何合理設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

一個(gè)成功的股權(quán)激勵(lì)方案首先考慮企業(yè)的發(fā)展周期，選擇適合企業(yè)的方法，然后才開始設(shè)計(jì)方案，而方案的設(shè)計(jì)主要在七個(gè)關(guān)鍵因素上?！　?、激勵(lì)對(duì)象。　　激勵(lì)對(duì)象也就是股權(quán)的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創(chuàng)期，第二種是大多數(shù)員工持有股份，這主要適用于高速成長(zhǎng)期，留住更多的人才支持企業(yè)的發(fā)展。第三種是關(guān)鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關(guān)鍵技能人員。對(duì)于激勵(lì)對(duì)象的選擇也要有一定的原則，對(duì)于不符合條件的員工不能享受股權(quán)激勵(lì)。我們?cè)O(shè)計(jì)某公司的方案時(shí)，就明確規(guī)定了幾條原則?！　?、激勵(lì)方式?！　〕Ｓ玫闹虚L(zhǎng)期激勵(lì)「是否應(yīng)跟股權(quán)激勵(lì)統(tǒng)一口徑？」方式有三類：股權(quán)類、期權(quán)類和利益分享類。每一種方法都有它的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，也有具體適用的前提條件（如表2）。對(duì)于上市公司來說，期權(quán)類和股權(quán)類比較適合，對(duì)于非上市公司股權(quán)類和利益分享類比較適合。但是無論采取哪一種方法，都要考慮到激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合起來，真正發(fā)揮員工的積極性。如果只考慮激勵(lì)機(jī)制，不考慮約束機(jī)制，股權(quán)方案就有可能失去效用。比如期權(quán)類，如果被授予者在行權(quán)時(shí)，不行權(quán)也就不會(huì)給被授予者造成損失?！　?、員工持股總額及分配。　　這一塊主要解決的是股權(quán)激勵(lì)的總量、每位收益人的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量、用于后期激勵(lì)的預(yù)留股票數(shù)量。如何確定，每個(gè)公司有特殊性，可以根據(jù)實(shí)際情況來確定，特別是對(duì)于上市公司，要報(bào)證監(jiān)會(huì)和股東大會(huì)通過。對(duì)于每位收益人的股權(quán)數(shù)量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評(píng)估上相對(duì)公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價(jià)值和體現(xiàn)了個(gè)人的能力的話，就可以根據(jù)年收入來確定股權(quán)比例。例如表3：　　對(duì)于新就職的員工，特別是高管，一般進(jìn)入公司就需要享受中長(zhǎng)期激勵(lì)方案，可以采取分步實(shí)施的方針，在試用期過后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受?！　?、股票來源?！　」善钡姆峙渖?，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監(jiān)所審核，股東大會(huì)審批。　　庫(kù)存股票是指一個(gè)公司將自己發(fā)行的股票從市場(chǎng)購(gòu)回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不流通在外。公司將回購(gòu)的股票放入庫(kù)存股票帳戶，根據(jù)股票期權(quán)或其它長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的需要，留存股票將在未來某時(shí)再次出售。如美國(guó)雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈(zèng)與的股票期權(quán)總量為1114萬股公司為此新發(fā)行了835萬股股票，其中409萬股已用于員工行權(quán)，其余426萬股作為將來員工行權(quán)的準(zhǔn)備。1998年，董事會(huì)預(yù)計(jì)公司將持續(xù)高速發(fā)展，員工數(shù)將激增，股票期權(quán)計(jì)劃規(guī)模將不斷擴(kuò)大，因而現(xiàn)有的為股票期權(quán)準(zhǔn)備的股票數(shù)量顯得不足。為此，董事會(huì)決定在市場(chǎng)上回購(gòu)200萬股股票來增加儲(chǔ)備。　　5、購(gòu)股方式?！　≠?gòu)股方式也就是購(gòu)買股票的資金來源，一般有員工現(xiàn)金出資、公司歷年累計(jì)公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權(quán)向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)支出，要重復(fù)交稅。股票投資不僅僅要交投資經(jīng)營(yíng)稅，期權(quán)所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購(gòu)是不能算作成本費(fèi)用來抵消稅賦的。　　如果不考慮財(cái)務(wù)方面，有些公司更多會(huì)采用員工出資購(gòu)買的方式，每個(gè)月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創(chuàng)造了融資，節(jié)約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利于對(duì)員工的控制。例如思捷達(dá)咨詢服務(wù)的某家咨詢客戶是這樣做的?！　?、退出機(jī)制。　　退出機(jī)制對(duì)員工退出激勵(lì)方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會(huì)要求已享受股權(quán)的員工辦理退出手續(xù)，第一種是正常離職，就是勞動(dòng)合同期滿，不再續(xù)約的員工，或者是退休、經(jīng)營(yíng)性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業(yè)往往會(huì)按照合同繼續(xù)讓這些員工享受股權(quán)或者期權(quán)。第二種是非正常離職，勞動(dòng)合同未滿，員工主動(dòng)離職的。如果員工的主動(dòng)離職沒有給公司造成損失，不違反保密協(xié)議，也沒有跟股權(quán)激勵(lì)方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經(jīng)被授予的股權(quán)收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關(guān)規(guī)定取消享受股權(quán)收益的權(quán)力?！　?、管理機(jī)構(gòu)及操作。　　實(shí)施股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目一般都需要設(shè)立一個(gè)專門的小組或者部門來管理方案實(shí)施的日常操作，這個(gè)常設(shè)小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，同時(shí)也要宣貫共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同享受成果的理念。股權(quán)激勵(lì)的目的是要調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮主人翁精神，共同謀求企業(yè)的中長(zhǎng)期利益，避免只追求短期利益，損害長(zhǎng)期利益的錯(cuò)誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵(lì)和留住人才。如，某一電子貿(mào)易企業(yè)，每周五都會(huì)召開全公司大會(huì)，向大家匯報(bào)公司的經(jīng)營(yíng)情況和每份股份的分紅。每個(gè)員工都可以計(jì)算自己的分紅收益，充分調(diào)動(dòng)了全體的積極性?！　∮械墓疽膊扇⌒磐谐止傻姆绞剑话闶巧鲜泄颈容^多，就是跟信托投資公司簽訂協(xié)議，由信托公司代理操作股權(quán)轉(zhuǎn)置操作。員工只要在信托公司開個(gè)帳號(hào)，信托公司把相應(yīng)的股份轉(zhuǎn)入員工的賬戶。當(dāng)公司需要通過股票回購(gòu)或增發(fā)來給員工派發(fā)股份的時(shí)候，也是由協(xié)議的信托公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個(gè)人帳號(hào)。這種操作，信托公司要收取一定的手續(xù)費(fèi)?！　≡谄髽I(yè)初創(chuàng)時(shí)期，一般都是有幾個(gè)人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對(duì)工作很熱情，可是企業(yè)規(guī)模壯大了以后，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時(shí)候。根據(jù)思捷達(dá)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，這時(shí)候往往就是員工對(duì)公司的分配制度不滿意的時(shí)候，也是需要把中長(zhǎng)期激勵(lì)提到桌面上來的時(shí)候了。但是任何一個(gè)工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權(quán)激勵(lì)會(huì)稀釋產(chǎn)權(quán)，用的不好也會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性，所以，在設(shè)計(jì)的時(shí)候，一定要充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、文化和業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)出系統(tǒng)的、有針對(duì)性的和易于操作的方案。

股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)模式，可以彌補(bǔ)短期激勵(lì)的局限，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)者的短期行為傾向，保留優(yōu)秀、核心的員工及業(yè)務(wù)骨干，增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，在實(shí)踐過程中廣為推崇。筆者以以xx企業(yè)集團(tuán)為例，探討股權(quán)激勵(lì)問題。xx企業(yè)集團(tuán)為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機(jī)制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營(yíng)企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營(yíng)者與所有權(quán)分離問題。對(duì)于xx企業(yè)集團(tuán)而言，筆者的咨詢建議是要利用籌建營(yíng)銷公司的機(jī)會(huì)，將其作為股權(quán)激勵(lì)改革的試點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的產(chǎn)權(quán)體制嘗試改革，探索出有效的高效的管理機(jī)制。對(duì)營(yíng)銷公司而言，其未來決定著整個(gè)集團(tuán)公司的市場(chǎng)成敗，如何建立健全的激勵(lì)機(jī)制，從而最大限度地激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，以此帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這將是營(yíng)銷公司成功的前提條件。因此，參照國(guó)際上行之有效的激勵(lì)辦法，如期股、股票期權(quán)等激勵(lì)方式、年薪制等方式進(jìn)行有益的嘗試。建立營(yíng)銷公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的目的就是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來的問題，將公司管理層人員的利益與集團(tuán)的利益趨同，讓管理層承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，從而推動(dòng)公司的不斷發(fā)展壯大。　　一、常用的股權(quán)激勵(lì)工具　　現(xiàn)金入股，現(xiàn)金入股是指投資方在公司創(chuàng)建之初或在公司增資擴(kuò)股時(shí)，以現(xiàn)金的形式取得的股權(quán)，具有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利?，F(xiàn)金入股是最簡(jiǎn)單而通用的一種獲取股權(quán)的方式。現(xiàn)金入股在20年前的強(qiáng)制式、任務(wù)式，發(fā)展到今天成為一種權(quán)利，沒有一定的資歷或者公司背景，是很難真正擁有公司的所謂原始股的?！　∑诠?，期股是指獲得股權(quán)的人員，可以不以現(xiàn)金的形式取得股權(quán)，而是以約定的價(jià)格由專門的部門托管，以該股權(quán)每年獲取的紅利作為購(gòu)買股權(quán)的資金，直到購(gòu)買完成，獲得完全的權(quán)利。期股在資金到位前只擁有分紅權(quán)、表決權(quán)，資金到位后方可轉(zhuǎn)為普通股。期股是具有中國(guó)特色的股權(quán)激勵(lì)方式，兼有期權(quán)和干股(贈(zèng)送股)的特點(diǎn)，是在干股的基礎(chǔ)上吸收期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)而采用的一種模式，是一種制度創(chuàng)新。期股主要是公司對(duì)高級(jí)管理人員以股票替代現(xiàn)金的一種激勵(lì)措施。一些企業(yè)家為了讓咨詢師更加為其效力，通常拋出這個(gè)橄欖球?！　∑跈?quán)，又叫購(gòu)股權(quán)，是指公司給予員工在未來時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利，是一種未來權(quán)利，而非義務(wù)。有行權(quán)期、約定價(jià)和行權(quán)價(jià)三個(gè)要素組成。員工的實(shí)施只賦予員工成為公司股東的權(quán)利，在行使購(gòu)買權(quán)利之前沒有成為公司的股東。期權(quán)僅是企業(yè)給予骨干、核心人員的一種選擇權(quán)，是不確定的、要在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的預(yù)期收入。企業(yè)沒有任何現(xiàn)金支出，有利于企業(yè)降低激勵(lì)成本。　　管理層持股，管理層持股是指企業(yè)高中級(jí)管理人員以各種方式持有本公司的股票，即管理層成為股東，這主要是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來的問題。　　二、總體的激勵(lì)模式　　根據(jù)營(yíng)銷公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。下表對(duì)各級(jí)的激勵(lì)方式一一列出?！　」靖邔庸芾砣藛T(總經(jīng)理、副總經(jīng)理)為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵(lì)方式綜合了目前國(guó)內(nèi)開展的多種類型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼?！　≈袑庸芾砼c業(yè)務(wù)人員為公司未來的骨干。管理中層的激勵(lì)方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵(lì)的額度要小得多;考慮到業(yè)務(wù)中層(片區(qū)經(jīng)理)的工作時(shí)效性，將年薪制改為月薪制，以便及時(shí)考核與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎(jiǎng)金+期權(quán)(購(gòu)股權(quán))+津貼?！　?duì)核心員工與績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)采取月薪、獎(jiǎng)金、津貼與期權(quán)的相結(jié)合方式，月薪的比重偏高，同時(shí)賦予股票期權(quán)，以留住企業(yè)急需的人才。　　業(yè)務(wù)員、內(nèi)勤人員的薪酬由獎(jiǎng)金、月薪與津貼組成，對(duì)業(yè)務(wù)員而言，獎(jiǎng)金為其報(bào)酬的主要部分。　　另外，對(duì)xx企業(yè)集團(tuán)高層可考慮賦予期股權(quán)，營(yíng)銷公司的董事、監(jiān)事可考慮采用津貼、期股、期權(quán)的酬勞方式。　　三、股權(quán)激勵(lì)方案　　股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，營(yíng)銷公司的中、高級(jí)管理層均為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，包括總經(jīng)理一名，副經(jīng)理一到三名，暫定六個(gè)部長(zhǎng)(市場(chǎng)、銷售、物流、財(cái)務(wù)、行政、人事)，還有10個(gè)片區(qū)經(jīng)理，-全球品牌網(wǎng)-一共20 名。關(guān)于xx企業(yè)集團(tuán)高層、營(yíng)銷公司的董事也可考慮采用期股或期權(quán)的激勵(lì)方式，另外也要為營(yíng)銷公司未來進(jìn)入的高級(jí)人才預(yù)留激勵(lì)空間。需要說明的是，原則上股權(quán)激勵(lì)以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共分為出發(fā)點(diǎn)，只面向中高級(jí)管理層，不面對(duì)普通員工。

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2，如何進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)

3，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃要包括什么內(nèi)容

4，股權(quán)激勵(lì)方案怎么做

5，股權(quán)激勵(lì)怎么弄

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