小微企業(yè)合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

來(lái)源：整理時(shí)間：2023-01-23 11:51:50 編輯：律生活手機(jī)版

1，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，徐靂解碼股權(quán)，團(tuán)隊(duì)都是律師，經(jīng)辦過多起股權(quán)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，有實(shí)力有經(jīng)驗(yàn)，要提前預(yù)約

小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

2，三個(gè)人合伙股權(quán)該如何設(shè)計(jì)

股權(quán)設(shè)計(jì)有十個(gè)步驟，參考如下：

建議，推選出一個(gè)做決策的人，那個(gè)人占大股，

千萬(wàn)不要走均衡路線，一定要按照個(gè)人出資出力的比例選出一名能夠做決策的，如果怕股權(quán)比例與個(gè)人出資或者出力比例不均衡可以在公司章程規(guī)定所占股權(quán)比例不等于分紅比例，只享有投票比例，因?yàn)橛幸幻鰶Q策者能夠更快更清晰的為公司發(fā)展做出快速正確的決斷，推薦6:3:1或者7:2:1

三個(gè)人合伙股權(quán)該如何設(shè)計(jì)

3，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制

買一本《公司法》和其他的幾個(gè)最高法的司法解釋，只要是不違反法律的強(qiáng)制規(guī)定，你們合伙人協(xié)議一致就可以設(shè)立股權(quán)進(jìn)出機(jī)制，可以反向一致，可以是多數(shù)一致，都可以。

你要找本《公司法》以及幾個(gè)最高法的司法解釋，然后根據(jù)你們的需要自行設(shè)計(jì)股權(quán)的進(jìn)入、退出機(jī)制，股權(quán)進(jìn)入和退出是否需要全體股東同意、能否擔(dān)保等問題，都可以在公司章程中學(xué)定。只要不違反法律的強(qiáng)制性規(guī)定，就可以。

如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制

4，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)分配和退出機(jī)制

創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展過程中總是會(huì)遇到核心人員的波動(dòng)，特別是已經(jīng)持有公司股權(quán)的合伙人退出團(tuán)隊(duì)，如何處理合伙人手里的股份，才能免因合伙人股權(quán)問題影響公司正常經(jīng)營(yíng)。天成國(guó)際教育集團(tuán)成旺坤老師分享注意以下幾條： 1、提前約定退出機(jī)制，管理好合伙人預(yù)期。提前設(shè)定好股權(quán)退出機(jī)制，約定好在什么階段合伙人退出公司后，要退回的股權(quán)和退回形式。創(chuàng)業(yè)公司的股權(quán)價(jià)值是所有合伙人持續(xù)長(zhǎng)期的服務(wù)于公司賺取的，當(dāng)合伙人退出公司后，其所持的股權(quán)應(yīng)該按照一定的形式退出。一方面對(duì)于繼續(xù)在公司里做事的其他合伙人更公平，另一方面也便于公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。 2、股東中途退出，股權(quán)溢價(jià)回購(gòu)。退出的合伙人的股權(quán)回購(gòu)方式只能通過提前約定的退出，退出時(shí)公司可以按照當(dāng)時(shí)公司的估值對(duì)合伙人手里的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)，回購(gòu)的價(jià)格可以按照當(dāng)時(shí)公司估值的價(jià)格適當(dāng)溢價(jià)。 3、設(shè)定高額違約金條款。為了防止合伙人退出公司但卻不同意公司回購(gòu)股權(quán)，可以在股東協(xié)議中設(shè)定高額的違約金條款。

5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案之初，很多企業(yè)并沒有進(jìn)行全面的思考，而是根據(jù)企業(yè)面臨的幾個(gè)突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無(wú)疑是補(bǔ)救式管理方式的延續(xù)，雖短期效率最優(yōu)，但長(zhǎng)期成本和風(fēng)險(xiǎn)卻雙高。作為涉及到公司的現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益的股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)需要先想清楚再行動(dòng)，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光做利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。不是每家企業(yè)都能做股權(quán)激勵(lì)，也不是每個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來(lái)之路。具體要思考什么？我們按“企業(yè)需求—客戶需求—資源現(xiàn)狀—未來(lái)發(fā)展—達(dá)成共識(shí)”的邏輯梳理了企業(yè)需要先期思考的五個(gè)問題。你清楚股權(quán)激勵(lì)的目的嗎？針對(duì)第一個(gè)問題，不同背景的企業(yè)可以給出不同的答案，但都會(huì)落到“人”身上?？傮w來(lái)說(shuō)我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業(yè)停留在了這一層面上，沒有進(jìn)一步的延伸。上述這些目標(biāo)只能說(shuō)是百米賽跑中70M的目標(biāo)，那么終點(diǎn)的目標(biāo)是什么？是通過提升員工的主觀能動(dòng)性，最終提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。在制定激勵(lì)方案的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標(biāo)制定不出能達(dá)到100M的方案，所以制定方案前先把目標(biāo)定長(zhǎng)遠(yuǎn)。你了解員工的真正需求嗎？把激勵(lì)對(duì)象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價(jià)值從而達(dá)到最終目標(biāo)，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵(lì)對(duì)象的最終需求絕對(duì)不是股權(quán)，而是良好的未來(lái)收益。股權(quán)對(duì)大多數(shù)激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)只是一種保障，是由于員工與企業(yè)之間的不信任從而尋求法律意義上的保護(hù)的一種外在表現(xiàn)。當(dāng)然，還有部分高層管理者的最終需求是經(jīng)營(yíng)權(quán)和外界對(duì)自身的認(rèn)同感，所以差異化對(duì)待不同人群的激勵(lì)需求是原則性的思路。針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的需求，我們?nèi)绾魏侠淼臐M足？對(duì)于長(zhǎng)期收益需求的激勵(lì)對(duì)象，我們采取的方式是合理的將實(shí)股的各項(xiàng)的權(quán)利分離，還是將虛股做實(shí)？針對(duì)有經(jīng)營(yíng)權(quán)需求的激勵(lì)對(duì)象時(shí)，我們?nèi)绾文媚蠛霉蓹?quán)與控制權(quán)的關(guān)系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。最后，激勵(lì)對(duì)象還有一個(gè)關(guān)鍵的過程性需求：公平性，這點(diǎn)也需要我們?cè)谶M(jìn)行分配時(shí)特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業(yè)自身去思考企業(yè)的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說(shuō)到股權(quán)的問題，創(chuàng)業(yè)公司是最好的例子。對(duì)于一個(gè)科技型初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，初期企業(yè)最想要激勵(lì)的人員無(wú)疑時(shí)是技術(shù)人員，但等到產(chǎn)品有一定市場(chǎng)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)銷售是最重要的人員，后期規(guī)模逐步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)等職能的重要性突出，這時(shí)候企業(yè)的核心人員屬性又發(fā)生了變化。如果我們各個(gè)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)只關(guān)注當(dāng)前，那么最后的股權(quán)肯定不夠分從而威脅創(chuàng)始人的控制權(quán)。每個(gè)企業(yè)都有各自的發(fā)展階段，每個(gè)階段的人員需求是不同的。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)展階段對(duì)其的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)要素的影響，所以每個(gè)階段的股權(quán)規(guī)劃一定要為接下來(lái)的發(fā)展階段留出相應(yīng)的合理空間。要從股權(quán)標(biāo)的的儲(chǔ)備量上看看企業(yè)有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準(zhǔn)備用什么錢激勵(lì)員工？巧婦難為無(wú)米之炊，如果企業(yè)現(xiàn)在沒有現(xiàn)金流，可預(yù)見的未來(lái)也沒有，那么這個(gè)股權(quán)激勵(lì)即使執(zhí)行也注定是失敗且毫無(wú)意義。我們認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)收益有很多種：未來(lái)創(chuàng)造的“多出來(lái)”的錢、大家一起努力得來(lái)的錢、企業(yè)快速發(fā)展帶來(lái)的錢、未來(lái)資本市場(chǎng)認(rèn)可的錢等。當(dāng)聚焦于收益來(lái)源的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)的錢只有兩種：內(nèi)錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時(shí)間要素，所以企業(yè)要考慮我現(xiàn)在能給出多少內(nèi)錢和外錢，未來(lái)我該怎么利用好內(nèi)錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵(lì)對(duì)象比較關(guān)注的點(diǎn)，特別對(duì)于擬上市公司的激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，外錢更代表了巨額收益。企業(yè)需要想清楚如何規(guī)劃好現(xiàn)在的兩種錢和未來(lái)的兩種錢，只有企業(yè)想的清楚才能有激勵(lì)效果，同時(shí)才能規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。你能讓員工看到希望嗎？很多企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，更關(guān)注機(jī)制的設(shè)立，而容易忽略一些軟性因素的影響：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期、員工對(duì)于未來(lái)收益的感知度、員工對(duì)于股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)的明確度等等。這些軟性因素是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)，做的好與壞直接決定激勵(lì)的成與敗。在做股權(quán)激勵(lì)前，企業(yè)首先需要幫員工建立起對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期，只有對(duì)未來(lái)有希望，面向未來(lái)的股權(quán)激勵(lì)才有存在的意義。方案設(shè)計(jì)中要充分利用好員工的良好預(yù)期，設(shè)計(jì)合理的方案。完成后更要明確告知激勵(lì)對(duì)象未來(lái)努力的方向和路徑，并通過收益測(cè)算讓其感知到達(dá)成目標(biāo)后的收益。股權(quán)激勵(lì)方案只是一個(gè)軀殼，激勵(lì)文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結(jié)合，才能達(dá)到良好的激勵(lì)效果?？偨Y(jié)我們?cè)谠O(shè)計(jì)前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)從需求與供給的角度去思考股權(quán)激勵(lì)。上述幾個(gè)問題只是有關(guān)是否做股權(quán)激勵(lì)，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個(gè)初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的問題，都可以用三個(gè)方面來(lái)總結(jié)：業(yè)務(wù)、人員和資本，后兩者圍繞前者進(jìn)行匹配，在方案設(shè)計(jì)前期把握住這三個(gè)方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權(quán)激勵(lì)，先思而后行，才能鋪就未來(lái)之路。

6，合伙開公司股權(quán)該怎么設(shè)計(jì)怎么分

設(shè)計(jì)股權(quán)架構(gòu)會(huì)影響公司控制權(quán)，從而關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)以及合伙能走多遠(yuǎn)。一般而言分以下情況：≥67%─絕對(duì)控制權(quán)無(wú)論是有限責(zé)任公司還是股份有限公司，根據(jù)股東決議事項(xiàng)的重要性程度，一般可分簡(jiǎn)單多數(shù)決和絕對(duì)多數(shù)決。對(duì)于重大事項(xiàng)的決議，需絕對(duì)多數(shù)表決即表決權(quán)比例（67%）以上通過。重大事項(xiàng)包括：（1）作出修改公司章程的決議；（2）增加或者減少注冊(cè)資本的決議；（3）公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議。以上重大事項(xiàng)的決議，有限責(zé)任公司必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過（《公司法》第43條），股份有限公司必須經(jīng)出席會(huì)議的股東所持表決權(quán)的三分之二以上通過（《公司法》第103條）。對(duì)于這三類重大事項(xiàng)的絕對(duì)多數(shù)決原則，是法定的，公司章程不得對(duì)此做出相反的約定。在事關(guān)公司發(fā)展的重大事項(xiàng)上，創(chuàng)始股東如果想擁有絕對(duì)權(quán)利，其股權(quán)比例通常至少需要67%以上。和股份公司每一股份所享有的權(quán)利皆應(yīng)平等（同股同權(quán)）不同，有限公司的表決權(quán)也可以和股東出資比例不一致，即允許“同股不同權(quán)”在公司章程中予以另行規(guī)定。因大多數(shù)初創(chuàng)公司是有限公司，如果創(chuàng)始股東持股無(wú)法達(dá)到67%以上，但又想對(duì)公司擁有絕對(duì)控制權(quán)，還是有其他方法，如通過股權(quán)和分紅權(quán)的分離、簽署一致行動(dòng)人協(xié)議等安排來(lái)達(dá)到目的。在筆者已發(fā)表的《公司章程“另行規(guī)定”的梳理與探析》一文里有相關(guān)論述，感興趣的讀者可以看看，本文對(duì)此不再展開?！?1%─相對(duì)控制權(quán)除了前述的重大事項(xiàng)以外，公司其他一般事項(xiàng)采取簡(jiǎn)單多數(shù)決，由表決權(quán)比例50%以上通過。如果兩個(gè)股東均持有50%股權(quán)，在理論上均可通過或否定簡(jiǎn)單事項(xiàng)的表決，但實(shí)務(wù)中會(huì)導(dǎo)致公司最終沒有“拍板人”的局面，國(guó)不可一日無(wú)君，公司經(jīng)營(yíng)也不可一日無(wú)大股東。所以，實(shí)操層面，除公司章程另有規(guī)定外，建議至少有一個(gè)股東的持股比例要保持在51%以上，以便在公司一般事務(wù)決議上，達(dá)到有人“說(shuō)的算”的目的，也是確保公司正常經(jīng)營(yíng)的必要之舉。此外，法律對(duì)一般事務(wù)的范圍沒有規(guī)定，公司可以在公司章程中根據(jù)自身實(shí)際情況細(xì)化?！?4%─重大事項(xiàng)的否決權(quán)否決權(quán)分為法定的否決權(quán)和約定的否決權(quán)兩種。法定的否決權(quán)，其實(shí)就是在公司法規(guī)定的重大事項(xiàng)上，否認(rèn)其他股東享有絕對(duì)控制權(quán)。換句話說(shuō)，股權(quán)比例雖沒有達(dá)到控制，但是又希望對(duì)公司重大事項(xiàng)享有否定的決策權(quán)，則需要擁有34%以上的股權(quán)比例。舉例說(shuō)明·A公司有三個(gè)股東甲乙丙，持股比例分別為60%、34%、6%。A公司擬吸引戰(zhàn)略投資人丁以增資方式入股。如果股東乙不同意，這事就做不成。因?yàn)榧词辜妆猓撕嫌?jì)持股才66%，不滿足重大事項(xiàng)表決需67%表決權(quán)以上的法定條件。此時(shí)，持有34%的乙股東，即享有重大事項(xiàng)的法定否決權(quán)。約定的否決權(quán)，還是以上述例子說(shuō)明，若A公司全體股東均同意戰(zhàn)略投資人丁增資入股，增資后丁持股比例假設(shè)為8%，投資人丁可以和該公司約定，對(duì)一些事關(guān)公司發(fā)展方向、注冊(cè)資本變化等重大事項(xiàng)，享有一票否決權(quán)。在私募股權(quán)投資領(lǐng)域（PE/VC投資），委派董事享有一票否決權(quán)，是常見的投資條款之一。投資人一般是小股東且不參與被投企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，從防范投資資金風(fēng)險(xiǎn)角度考慮，通常會(huì)要求對(duì)被投企業(yè)的重大事項(xiàng)享有一票否決權(quán)?！?0%─ 四大權(quán)利根據(jù)《公司法》相關(guān)規(guī)定，10%以上表決權(quán)對(duì)應(yīng)的權(quán)利，主要包括股東會(huì)/董事會(huì)的提議召開、召集和主持，以及司法解散公司權(quán)，根據(jù)公司類型不同，整理如下：圖片其他─ 股份公司中的3%、1%因本文側(cè)重初創(chuàng)公司的股權(quán)比例設(shè)計(jì)，關(guān)于股份公司的股份比例不多闡述。對(duì)法律規(guī)定概述如下：股東單獨(dú)或者合計(jì)持有公司3%及以上股份的，有權(quán)利在股東大會(huì)召開前提出臨時(shí)提案，提案的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)屬于股東大會(huì)職權(quán)范圍內(nèi)，并有明確議題和具體決議事項(xiàng)。（《公司法》第102條）單獨(dú)或者合計(jì)持有公司1%以上股份的股東，享有代表股東訴訟權(quán)。即對(duì)董監(jiān)高和其他人違法違規(guī)給公司造成損失，在履行某些特定前置程序后或緊急情況下提起訴訟，維護(hù)公司權(quán)益。（《公司法》第149、第151條）綜上，因股權(quán)比例與表決權(quán)、分紅權(quán)等股東權(quán)利密切相關(guān)，初創(chuàng)公司創(chuàng)始人應(yīng)特別關(guān)注控制權(quán)、否決權(quán)等權(quán)利，根據(jù)法律規(guī)定及各股東注入公司資源的不同，合理設(shè)置股權(quán)比例。特別提醒的是股權(quán)比例不要一開始貼近控制權(quán)、否決權(quán)的“紅線”，應(yīng)考慮到公司日后發(fā)展增資擴(kuò)股所致的股權(quán)比例下降，提前為股權(quán)稀釋預(yù)留一定空間。

個(gè)人合伙第三十條個(gè)人合伙是指兩個(gè)以上公民按照協(xié)議，各自提供資金、實(shí)物、技術(shù)等，合伙經(jīng)營(yíng)、共同勞動(dòng)。第三十一條合伙人應(yīng)當(dāng)對(duì)出資數(shù)額、盈余分配、債務(wù)承擔(dān)、入伙、退伙、合伙終止等事項(xiàng)，訂立書面協(xié)議。第三十二條合伙人投入的財(cái)產(chǎn)，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。合伙經(jīng)營(yíng)積累的財(cái)產(chǎn)，歸合伙人共有。第三十三條個(gè)人合伙可以起字號(hào)，依法經(jīng)核準(zhǔn)登記，在核準(zhǔn)登記的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)從事經(jīng)營(yíng)。第三十四條個(gè)人合伙的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由合伙人共同決定，合伙人有執(zhí)行和監(jiān)督的權(quán)利。合伙人可以推舉負(fù)責(zé)人。合伙負(fù)責(zé)人和其他人員的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由全體合伙人承擔(dān)民事責(zé)任。第三十五條合伙的債務(wù)，由合伙人按照出資比例或者協(xié)議的約定，以各自的財(cái)產(chǎn)承擔(dān)清償責(zé)任。合伙人對(duì)合伙的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任，法律另有規(guī)定的除外。償還合伙債務(wù)超過自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)數(shù)額的合伙人，有權(quán)向其他合伙人追償。

情況：四人合伙開設(shè)計(jì)公司，開始甲資金較活絡(luò)，由甲先投資，但也不多幾萬(wàn)元而已。乙丙丁均已技術(shù)、人力資源入股，辦公設(shè)備電腦均是個(gè)人自帶的。房租水電注冊(cè)等費(fèi)用由甲出，四人均無(wú)工資。甲提出想法：公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)權(quán)，包括決策權(quán)等都屬于甲所有。乙丙丁均為利潤(rùn)分紅。并且甲要求公司運(yùn)營(yíng)后的利潤(rùn)要分期償還前期的投入。但甲前面說(shuō)四人平股，沒有說(shuō)清楚。乙丙丁不同意，商議后采用：前期由甲享運(yùn)營(yíng)權(quán)決策權(quán)等權(quán)利，待運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)還完甲前期投資的資金后，四人平等享有公司所有權(quán)利。

7，合伙人創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案怎么做比較好

這個(gè)要看股東的類型，股東一般分為：資源型，資金型，管理型，顧問型。每種類型的激勵(lì)方案不一樣，而且有進(jìn)入機(jī)制必須要有退出機(jī)制，這樣才能更好的保護(hù)創(chuàng)始股東利益和把握公司控制權(quán)。

對(duì)于人多數(shù)想要加人初創(chuàng)公司(而不是一家歷史悠久的公司)的人來(lái)說(shuō)，其中一個(gè)主要的吸引力在于有機(jī)會(huì)獲得股權(quán)——從而成為公司的一位小擁有者——作為報(bào)酬的一部分。如果公司日后取得了巨大成功，他們所持有的股權(quán)將有可能讓他們變得極其富有。因此，在一家有前景的初創(chuàng)公司成立之初就加人，并持有股權(quán)是極其吸引人的，這種誘人程度是在大公司按月拿薪水無(wú)法比擬的。如果你是個(gè)正準(zhǔn)備為自己的初創(chuàng)公司招募第一批員工的創(chuàng)業(yè)者，你應(yīng)當(dāng)考慮設(shè)立一個(gè)可行的股權(quán)參與計(jì)劃，來(lái)吸引你想要的核心人才。這種計(jì)劃對(duì)于傳統(tǒng)的公司來(lái)說(shuō)也許可有可無(wú)，但是你正在創(chuàng)立的是一家可規(guī)?；l(fā)展、高成長(zhǎng)性的公司在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境下，這意味著員工期權(quán)計(jì)劃是必不可少的。我們?cè)谝郧皩?duì)客戶的咨詢回復(fù)中多次提議，先找一位熟悉設(shè)立創(chuàng)業(yè)公司的律師交流，而不是試圖自己獨(dú)立處理所有事情。當(dāng)你的公司首次完成注冊(cè)時(shí)(只有你和聯(lián)合創(chuàng)始人是公司的所有者)，你便不再需要為任何人留有股份。除非遇到以下兩種情況: (1) 你之后聘用的員工將獲得期權(quán)而不是股份; (2) 你從外部投資者那里獲得第一筆股權(quán)投資(例如種子輪或A輪可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股融資)。這種情況下，公司將設(shè)立一個(gè)所謂的期權(quán)池，預(yù)留一定數(shù)量的普通股，以應(yīng)對(duì)將來(lái)員工或其他人執(zhí)行他們的期權(quán)。一份期權(quán)，正如其名，是賦予持有者自行選擇購(gòu)買一股股票的權(quán)利的一紙憑證，公司必須確保始終有足夠的可用于行權(quán)的股份。與之相反，對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，他們往往直接購(gòu)買公司的股票，在這個(gè)過程中，公司將會(huì)增發(fā)新股(這顯然會(huì)對(duì)已持有公司股票的股東產(chǎn)生股權(quán)稀釋的影響)。此時(shí)有兩點(diǎn)需要注意: （1）雖然用于授予員工的期權(quán)池很可能是在公司獲得第一筆投資時(shí)設(shè)立的，而且包含了未來(lái)可能要授了的期權(quán)，期權(quán)池的全部數(shù)量(通常占公司所有權(quán)的10%~20%)在投資人對(duì)公司進(jìn)行估值前要被扣除。盡管對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)這看似并不公平，但確實(shí)具有正當(dāng)?shù)睦碛?你要求按任何其他方式處理都無(wú)濟(jì)于事)。（2）就算你在開始聘用員工或獲得第一筆投資之后，才開始啟動(dòng)你的期權(quán)計(jì)劃，我還是強(qiáng)烈建議在一開始就跟你的合伙人設(shè)立創(chuàng)始人股權(quán)兌現(xiàn)計(jì)劃。創(chuàng)業(yè)者們大都認(rèn)為這種做法并不合理，但如果沒有它，那就是自找麻煩。試想一下:有三個(gè)人共同創(chuàng)立一家公司，并持有相同數(shù)量的股份，后來(lái)獲得了100萬(wàn)美元的天使投資或風(fēng)險(xiǎn)投資。第二天，其中一個(gè)合伙人說(shuō)，“嘿，公司很棒，但我不干了。哦，順便說(shuō)一-下，我會(huì)繼續(xù)保留我在公司所持有的三分之一的股份，我十分確信你們會(huì)讓這些股份真的很值錢的。謝了兄弟們!”在科技創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，公司的每一位成員——從CEO到前臺(tái)——都參與到相同條款的期權(quán)計(jì)劃中，這是普遍通行的做法。那種只有核心成員才能夠獲得期權(quán)的公司，通常都在內(nèi)部文化上存在問題。公司最高管理層的股權(quán)計(jì)劃通常是量身定制的，除此之外。每位員工之間的差別僅僅在于授予期權(quán)的數(shù)量，期權(quán)數(shù)量通常由職級(jí)高低來(lái)決定。例如。初級(jí)員工可能獲得對(duì)應(yīng)5000股股票的期權(quán)，經(jīng)理能夠獲得10000股，總監(jiān)能夠獲得20000股，以此類推。要注意的是，因?yàn)閳?zhí)行“反稀釋條款”的任何手段都有助于部分股東的利益——以其他股東的損失為代價(jià)——這項(xiàng)條款的談判非常激烈，并且基本上僅僅對(duì)投資人有利，而損害公司創(chuàng)始人和員工的利益。在現(xiàn)實(shí)世界中，創(chuàng)始人或員工企圖避免反稀釋條款的情況幾乎聞所未聞，因?yàn)樵谠缙谕顿Y階段有一條黃金鐵律:“擁有黃金的投資人制定規(guī)則”。即便如此，在某些特定情況下，管理層(實(shí)際上并不是創(chuàng)始人或普通員工)擁有些保全自身利益的談判籌碼。這種情況通常發(fā)生在公司面臨困難的時(shí)候，此時(shí)管理層的初始期權(quán)貶值到一定程度，已經(jīng)不能夠激勵(lì)其繼續(xù)留在公司。這時(shí)，維持公司發(fā)展的核心管理層面臨出走的潛在可能，投資人可能會(huì)通過一項(xiàng)一次性的管理層股期權(quán)授子來(lái)有效保證團(tuán)隊(duì)的部分股權(quán)，或者，當(dāng)公司進(jìn)入出售階段，投資人會(huì)承諾在出售所獲得的資金中給管理層切割-部分出來(lái)。這意味著管理層能夠先于投資人拿到一筆確定的現(xiàn)金。更常見的是實(shí)施“常青”員工期權(quán)，這種期權(quán)計(jì)劃會(huì)在員工原有期權(quán)已經(jīng)全部(或部分)兌現(xiàn)后，再授予一次或多次額外的期權(quán)。這種做法把胡蘿卜擺在員工面前，持續(xù)激勵(lì)其繼續(xù)留在公司。否則，四年后員工的所有期權(quán)都已經(jīng)兌現(xiàn)，從理論上講，員工繼續(xù)留在公司將不再享有額外的股權(quán)利益。

在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案之初，很多企業(yè)并沒有進(jìn)行全面的思考，而是根據(jù)企業(yè)面臨的幾個(gè)突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無(wú)疑是補(bǔ)救式管理方式的延續(xù)，雖短期效率最優(yōu)，但長(zhǎng)期成本和風(fēng)險(xiǎn)卻雙高。作為涉及到公司的現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益的股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)需要先想清楚再行動(dòng)，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光做利于長(zhǎng)遠(yuǎn)的事。不是每家企業(yè)都能做股權(quán)激勵(lì)，也不是每個(gè)股權(quán)激勵(lì)方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來(lái)之路。具體要思考什么？我們按“企業(yè)需求—客戶需求—資源現(xiàn)狀—未來(lái)發(fā)展—達(dá)成共識(shí)”的邏輯梳理了企業(yè)需要先期思考的五個(gè)問題。你清楚股權(quán)激勵(lì)的目的嗎？針對(duì)第一個(gè)問題，不同背景的企業(yè)可以給出不同的答案，但都會(huì)落到“人”身上?？傮w來(lái)說(shuō)我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業(yè)停留在了這一層面上，沒有進(jìn)一步的延伸。上述這些目標(biāo)只能說(shuō)是百米賽跑中70m的目標(biāo)，那么終點(diǎn)的目標(biāo)是什么？是通過提升員工的主觀能動(dòng)性，最終提升企業(yè)的業(yè)績(jī)。在制定激勵(lì)方案的時(shí)候，這個(gè)目標(biāo)看似人人都知卻常常被忽略，心懷70m的目標(biāo)制定不出能達(dá)到100m的方案，所以制定方案前先把目標(biāo)定長(zhǎng)遠(yuǎn)。你了解員工的真正需求嗎？把激勵(lì)對(duì)象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價(jià)值從而達(dá)到最終目標(biāo)，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么？首先我們需要明確的是大部分激勵(lì)對(duì)象的最終需求絕對(duì)不是股權(quán)，而是良好的未來(lái)收益。股權(quán)對(duì)大多數(shù)激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)只是一種保障，是由于員工與企業(yè)之間的不信任從而尋求法律意義上的保護(hù)的一種外在表現(xiàn)。當(dāng)然，還有部分高層管理者的最終需求是經(jīng)營(yíng)權(quán)和外界對(duì)自身的認(rèn)同感，所以差異化對(duì)待不同人群的激勵(lì)需求是原則性的思路。針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的需求，我們?nèi)绾魏侠淼臐M足？對(duì)于長(zhǎng)期收益需求的激勵(lì)對(duì)象，我們采取的方式是合理的將實(shí)股的各項(xiàng)的權(quán)利分離，還是將虛股做實(shí)？針對(duì)有經(jīng)營(yíng)權(quán)需求的激勵(lì)對(duì)象時(shí)，我們?nèi)绾文媚蠛霉蓹?quán)與控制權(quán)的關(guān)系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。最后，激勵(lì)對(duì)象還有一個(gè)關(guān)鍵的過程性需求：公平性，這點(diǎn)也需要我們?cè)谶M(jìn)行分配時(shí)特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業(yè)自身去思考企業(yè)的資源是否可以滿足客戶的需求？你能給員工多少股份？說(shuō)到股權(quán)的問題，創(chuàng)業(yè)公司是最好的例子。對(duì)于一個(gè)科技型初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，初期企業(yè)最想要激勵(lì)的人員無(wú)疑時(shí)是技術(shù)人員，但等到產(chǎn)品有一定市場(chǎng)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)銷售是最重要的人員，后期規(guī)模逐步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)等職能的重要性突出，這時(shí)候企業(yè)的核心人員屬性又發(fā)生了變化。如果我們各個(gè)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)只關(guān)注當(dāng)前，那么最后的股權(quán)肯定不夠分從而威脅創(chuàng)始人的控制權(quán)。每個(gè)企業(yè)都有各自的發(fā)展階段，每個(gè)階段的人員需求是不同的。對(duì)于股權(quán)激勵(lì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)發(fā)展階段對(duì)其的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)要素的影響，所以每個(gè)階段的股權(quán)規(guī)劃一定要為接下來(lái)的發(fā)展階段留出相應(yīng)的合理空間。要從股權(quán)標(biāo)的的儲(chǔ)備量上看看企業(yè)有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。你準(zhǔn)備用什么錢激勵(lì)員工？巧婦難為無(wú)米之炊，如果企業(yè)現(xiàn)在沒有現(xiàn)金流，可預(yù)見的未來(lái)也沒有，那么這個(gè)股權(quán)激勵(lì)即使執(zhí)行也注定是失敗且毫無(wú)意義。我們認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)收益有很多種：未來(lái)創(chuàng)造的“多出來(lái)”的錢、大家一起努力得來(lái)的錢、企業(yè)快速發(fā)展帶來(lái)的錢、未來(lái)資本市場(chǎng)認(rèn)可的錢等。當(dāng)聚焦于收益來(lái)源的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)的錢只有兩種：內(nèi)錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時(shí)間要素，所以企業(yè)要考慮我現(xiàn)在能給出多少內(nèi)錢和外錢，未來(lái)我該怎么利用好內(nèi)錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵(lì)對(duì)象比較關(guān)注的點(diǎn)，特別對(duì)于擬上市公司的激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，外錢更代表了巨額收益。企業(yè)需要想清楚如何規(guī)劃好現(xiàn)在的兩種錢和未來(lái)的兩種錢，只有企業(yè)想的清楚才能有激勵(lì)效果，同時(shí)才能規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。你能讓員工看到希望嗎？很多企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，更關(guān)注機(jī)制的設(shè)立，而容易忽略一些軟性因素的影響：?jiǎn)T工對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期、員工對(duì)于未來(lái)收益的感知度、員工對(duì)于股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)的明確度等等。這些軟性因素是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)，做的好與壞直接決定激勵(lì)的成與敗。在做股權(quán)激勵(lì)前，企業(yè)首先需要幫員工建立起對(duì)企業(yè)的良好預(yù)期，只有對(duì)未來(lái)有希望，面向未來(lái)的股權(quán)激勵(lì)才有存在的意義。方案設(shè)計(jì)中要充分利用好員工的良好預(yù)期，設(shè)計(jì)合理的方案。完成后更要明確告知激勵(lì)對(duì)象未來(lái)努力的方向和路徑，并通過收益測(cè)算讓其感知到達(dá)成目標(biāo)后的收益。股權(quán)激勵(lì)方案只是一個(gè)軀殼，激勵(lì)文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結(jié)合，才能達(dá)到良好的激勵(lì)效果?？偨Y(jié)我們?cè)谠O(shè)計(jì)前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)從需求與供給的角度去思考股權(quán)激勵(lì)。上述幾個(gè)問題只是有關(guān)是否做股權(quán)激勵(lì)，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個(gè)初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關(guān)股權(quán)激勵(lì)的問題，都可以用三個(gè)方面來(lái)總結(jié)：業(yè)務(wù)、人員和資本，后兩者圍繞前者進(jìn)行匹配，在方案設(shè)計(jì)前期把握住這三個(gè)方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權(quán)激勵(lì)，先思而后行，才能鋪就未來(lái)之路。

24小时日本在线视频网站,久久精品九九亚洲精品,国产一级婬片A,美女高潮无套内谢视频免费,综合AV自慰喷好多水白浆,人妻无码激情电影院,日韩成人无码v清免费,皇冠国产精品二区,多多影院午夜在线,丁字裤摩擦到高潮欧美极品

小微企業(yè)合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

1，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

2，三個(gè)人合伙股權(quán)該如何設(shè)計(jì)

3，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制

4，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)分配和退出機(jī)制

5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

6，合伙開公司股權(quán)該怎么設(shè)計(jì)怎么分

7，合伙人創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案怎么做比較好

最近更新

相關(guān)文章

繼承最新文章

婚姻排行榜推薦

繼承排行榜精選

繼承文章排行榜

熱門標(biāo)簽

24小时日本在线视频网站,久久精品九九亚洲精品,国产一级婬片A,美女高潮无套内谢视频免费,综合AV自慰喷好多水白浆,人妻无码激情电影院,日韩成人无码v清免费,皇冠 国产精品二区,多多影院午夜在线,丁字裤摩擦到高潮欧美极品

小微企業(yè)合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

1，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

2，三個(gè)人合伙股權(quán)該如何設(shè)計(jì)

3，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制

4，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)分配和退出機(jī)制

5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

6，合伙開公司股權(quán)該怎么設(shè)計(jì)怎么分

7，合伙人創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案怎么做比較好

最近更新

相關(guān)文章

繼承最新文章

婚姻排行榜推薦

繼承排行榜精選

繼承文章排行榜

熱門標(biāo)簽

24小时日本在线视频网站,久久精品九九亚洲精品,国产一级婬片A,美女高潮无套内谢视频免费,综合AV自慰喷好多水白浆,人妻无码激情电影院,日韩成人无码v清免费,皇冠国产精品二区,多多影院午夜在线,丁字裤摩擦到高潮欧美极品

小微企業(yè)合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

1，小公司股權(quán)設(shè)計(jì)服務(wù)機(jī)構(gòu)哪里有

2，三個(gè)人合伙股權(quán)該如何設(shè)計(jì)

3，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制

4，如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)分配和退出機(jī)制

5，如何設(shè)計(jì)合伙人和員工的股權(quán)激勵(lì)方案創(chuàng)業(yè)老板必須

6，合伙開公司股權(quán)該怎么設(shè)計(jì)怎么分

7，合伙人創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵(lì)方案怎么做比較好