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1，公司或集團由幾部分組成
2，誰能給個集團公司的組織架構(gòu)圖模板
3，如何確立集團的組織架構(gòu)
4，集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型各有什么特點
5，集團的總部組織結(jié)構(gòu)應該如何設計更有效
6，集團公司的模式結(jié)構(gòu)

1，公司或集團由幾部分組成

主要有控股：總裁、董事局、股東、董事股東大會，CEO高層，營銷階層，營銷團隊.

公司或集團由幾部分組成

2，誰能給個集團公司的組織架構(gòu)圖模板

組織架構(gòu)類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業(yè)部制，分公司制。什么是有限公司制：有限責任公司又稱有限公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。按我國《公司法》規(guī)定，有限公司股東人數(shù)為2人以上50人以下。有限責任公司是最常見的組織架構(gòu)形式，模板如下圖：

誰能給個集團公司的組織架構(gòu)圖模板

3，如何確立集團的組織架構(gòu)

從你的敘述來看，隨著公司下屬大多數(shù)分公司與其他公司合資組建有限責任公司后，原來的公司總部有了新的定位、職能、發(fā)展，與原有的定位、職能產(chǎn)生了不小甚至大相徑庭的差異。新的組織結(jié)構(gòu)也需要從定位、職能、未來戰(zhàn)略發(fā)展等幾個方面來考慮： 1、大多數(shù)分公司都合資重組了，是否還需要或有必要通過總公司來統(tǒng)一管理？（這取決股份比例以及公司的能力、資源）如果不需要統(tǒng)一管理，那么總公司基本上就可以淡出具體管理，只側(cè)重管理資產(chǎn)。 2、公司是否有能力和資源來實施管理，或能夠?qū)嵤┑皆鯓拥某潭?？如果各分公司的合資方有更優(yōu)勢的管理資源，那么公司完全可以將注意力放在整合、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和溝通上。原有的一些職能部門完全可以整并甚至撤裁。 3、公司對未來發(fā)展的目標愿景以及戰(zhàn)略發(fā)展思路怎樣？如果公司希望能夠進一步地整合行業(yè)資源，那么公司總部組織架構(gòu)應反映出對戰(zhàn)略和投資的職能傾斜來。如果公司希望保持并穩(wěn)定現(xiàn)有規(guī)模，防止在競爭市場業(yè)績下滑，那么公司總部組織架構(gòu)和職能行使應向資產(chǎn)經(jīng)營、風險監(jiān)控傾斜。 4、根據(jù)合作方的資源、優(yōu)勢、能力以及自身的資源、優(yōu)勢、能力，來考慮有沒有必要設置獨立的公司總部？抑或進一步整合合作方組建股份制的公司總部？不過，從運輸企業(yè)的行業(yè)特點來看，一個小而精悍的公司總部可能是合理的，畢竟無論分公司還是車輛都可以“承包”出去獨立經(jīng)營。（不過，調(diào)度、調(diào)配、服務品牌等是否需要公司來承擔？）

如何確立集團的組織架構(gòu)

4，集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型各有什么特點

主要的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制四種。各自的特點是：1、直線制：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、隸屬關(guān)系明確，職責分明，決策迅速，但是沒有職能部門，領(lǐng)導沒有助手，需要領(lǐng)導是全能型人才，無法實現(xiàn)管理專業(yè)化，不利于管理水平提高。2、職能制：各管理層之間設置職能部門，領(lǐng)導層指揮各職能部門而不指揮執(zhí)行部門，而各職能部門對下級執(zhí)行部門進行業(yè)務管理。這種方式強調(diào)管理專業(yè)化，提高工作質(zhì)量，減輕領(lǐng)導負擔。但是該種方式?jīng)]有處理好管理部門和管理層次的關(guān)系，容易形成多頭管理，造成職責不清。3、直線職能制：吸收了直線制與職能制的優(yōu)點，同樣在各管理層之間設置職能部門，但職能部門作為同層次領(lǐng)導的參謀，不直接指揮下級，只在業(yè)務范圍內(nèi)做管理工作，職能部門的指令只能領(lǐng)導的批準后下達。各管理層次之間按直線制的原理構(gòu)成上下級關(guān)系。該結(jié)構(gòu)保持了統(tǒng)一指揮的特點，又滿足了職能的專業(yè)化分工。集中領(lǐng)導、職責清楚，有利于提高管理效率。但部門之間橫向聯(lián)系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門容易造成矛盾。4、矩陣制：按職能劃分的部門與按項目（產(chǎn)品）設立的管理機構(gòu)，按矩陣的方式結(jié)合起來的管理機構(gòu)，這種組織按項目為對象設置，項目的管理人員從職能部門抽調(diào)，項目完成管理人員又回歸職能部門。該結(jié)構(gòu)形式靈活性強，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)結(jié)合，但是人員調(diào)動頻繁，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變動，穩(wěn)定性差，矩陣中的成員受到項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的雙重領(lǐng)導，容易產(chǎn)生矛盾，扯皮現(xiàn)象。

我是來看評論的

5，集團的總部組織結(jié)構(gòu)應該如何設計更有效

華彩認為，集團類型實際管理水平和管理模式的差異都會影響集團組織結(jié)構(gòu)的設置，但無論采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)設置，設計集團總部的組織責任體系應該遵循的原則是統(tǒng)一的：①. 根據(jù)集團總部的職能定位設置相應設置組織架構(gòu)和責任體系②. 內(nèi)部組織和權(quán)責劃分合理，調(diào)動總部和下屬公司兩個積極性③. 管理效率高，操作規(guī)范，漏洞少④. 投資、資產(chǎn)利用效率高，操作規(guī)范⑤. 信息化建設能夠支持公司發(fā)展，且有效提高管理水平合適的集團管控模式是需要合適的組織架構(gòu)與之相匹配的。集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，它們多半是以集團制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。

6，集團公司的模式結(jié)構(gòu)

集團公司沒什么神秘的，就是多個公司在業(yè)務、流通、生產(chǎn)等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟。有一個或多個核心公司，一些從屬和直屬公司，下屬各地區(qū)的分公司和子公司。

集團公司的組織模式與結(jié)構(gòu)公司的組織模式亦稱組織結(jié)構(gòu)，它包括公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導任務和管理職能的各構(gòu)成部分及其之間的相互關(guān)系。對于現(xiàn)代集團性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等組織形式。1、直線職能制（Unitary Structure簡稱U型結(jié)構(gòu)）直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導直接指揮和職能人員業(yè)務指導相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結(jié)構(gòu)。直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導直接進行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。2、事業(yè)部制（Multidivisional Structure簡稱M型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無法人資格，是集團公司的分支機構(gòu)。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，對每個事業(yè)部委讓權(quán)限的同時，使其擔負經(jīng)營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負責組織和指揮生產(chǎn)，不負責經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60%的大公司采用了事業(yè)部制。事業(yè)部制在集團公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。3、控股制結(jié)構(gòu)（Holding Structure簡稱H型結(jié)構(gòu)）控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產(chǎn)進行控制。H型結(jié)構(gòu)是實行集團公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產(chǎn)和經(jīng)營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國公司。從歐美大企業(yè)看，H型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成U型或M型結(jié)構(gòu)。一般而言，U型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務比較單一的企業(yè)，M型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務多元化的企業(yè)。

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集團組織結(jié)構(gòu)，公司或集團由幾部分組成

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4，集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型各有什么特點

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