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本文目錄一覽

1，什么是績(jī)效工資
2，績(jī)效工資制度規(guī)定都有哪些
3，績(jī)效薪酬體系從哪幾方面認(rèn)識(shí)
4，績(jī)效薪酬體系的構(gòu)成要素
5，如何建立有效的績(jī)效薪酬管理體系
6，績(jī)效薪酬體系的基本原則

1，什么是績(jī)效工資

績(jī)效工資：依據(jù)雇員績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資?？?jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系?！　】?jī)效工資制可以提高工作績(jī)效，若使它能更好發(fā)揮作用，雇主必須確信能有效地對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。傳統(tǒng)的績(jī)效工資制通常是個(gè)人績(jī)效，對(duì)員工績(jī)效增加認(rèn)可的形式通常是在每年規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提高基本薪資。　　績(jī)效工資是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕辍薄Ｆ髽I(yè)利用績(jī)效工資對(duì)員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對(duì)績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者收人的調(diào)節(jié)，鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個(gè)員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

它是根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。績(jī)效工資由四部份組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎(jiǎng)勵(lì)工資

你的成績(jī)效能工資就是績(jī)效，就是你干的越多拿的績(jī)效就越多！績(jī)效工資是一種鼓勵(lì)形式的工資！

績(jī)效工資是工資的組成部分，是指工作貢獻(xiàn)。

什么是績(jī)效工資

2，績(jī)效工資制度規(guī)定都有哪些

績(jī)效工資又稱績(jī)效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資（Merit pay)或與評(píng)估掛鉤的工資（Appraisal related pay），是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度?？?jī)效工資由四部份組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎(jiǎng)勵(lì)工資?？?jī)效工資制度有其優(yōu)越性的一面，但也有不足之處。用馬克思的三種勞動(dòng)論來說，績(jī)效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動(dòng)即凝固勞動(dòng)來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計(jì)件工資制、傭金制等形式?？?jī)效工資從本義上說，應(yīng)是根據(jù)工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。但在實(shí)踐中，由于績(jī)效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)雇員績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起

基本工資，崗位薪資和年度獎(jiǎng)金

績(jī)效工資制度規(guī)定都有哪些

3，績(jī)效薪酬體系從哪幾方面認(rèn)識(shí)

績(jī)效薪酬體系是對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對(duì)員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。其中包括“績(jī)效加薪”、“一次性獎(jiǎng)金”和“個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)”三種比較常用的形式。NormStar作為人才測(cè)評(píng)咨詢,已為1000多家客戶提供了專業(yè)化的人才測(cè)評(píng)服務(wù),企業(yè)客戶主要是世界500強(qiáng)企業(yè)和各行業(yè)排名前十的企業(yè),在線測(cè)評(píng)人數(shù)突破850萬人次,線下AC測(cè)評(píng)服務(wù)超過1萬人次,積累了大量的數(shù)據(jù)和案例。因此，其決定把中國人才測(cè)評(píng)理論與實(shí)踐領(lǐng)域的成果，包括NormStar內(nèi)部的測(cè)評(píng)項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及工具手冊(cè)等專屬知識(shí)整理出版為一套書，包括《人才測(cè)評(píng)概論》、《人才測(cè)評(píng)實(shí)務(wù)》、《人才測(cè)評(píng)經(jīng)典案例》三本書。有很多你可以參考的地方，你可以看看。

你這個(gè)問題需要分成建立薪酬體系和績(jī)效體系兩個(gè)問題來答。一、建立薪酬體系： 1、管理現(xiàn)狀診斷； 2、制定薪酬策略； 3、崗位體系設(shè)計(jì)與工作分析； 4、崗位評(píng)價(jià)； 5、薪酬調(diào)查； 6、薪酬水平設(shè)計(jì)； 7、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)； 8、薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)； 9、薪酬制度的執(zhí)行、控制和調(diào)整。二、績(jī)效體系：績(jī)效體系由績(jī)效考核者、績(jī)效被考核者、績(jī)效考核周期、績(jī)效考核內(nèi)容、績(jī)效考核結(jié)果等方面構(gòu)成。每條涉及的內(nèi)容比較多，建議你系統(tǒng)學(xué)習(xí)，“水木知行薪酬設(shè)計(jì)訓(xùn)練營”有相關(guān)內(nèi)容。

績(jī)效薪酬體系從哪幾方面認(rèn)識(shí)

4，績(jī)效薪酬體系的構(gòu)成要素

科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。績(jī)效薪酬體系的內(nèi)涵一般體現(xiàn)在崗位績(jī)效工資制度上，什么是崗位績(jī)效工資制呢？就是以員工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。崗位績(jī)效工資制度由崗位工資、年功工資、績(jī)效工資、基礎(chǔ)工資和津貼五個(gè)單元組成。其特點(diǎn)是從制度上破除了技能工資的潛能性，科學(xué)地發(fā)揮了“按勞分配、多勞多得”的職能；減少了平均分配的項(xiàng)目，優(yōu)化了工資結(jié)構(gòu)，引入了市場(chǎng)機(jī)制，使工資分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，強(qiáng)化了市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)調(diào)節(jié)作用；把員工工資和企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成了利益共同體。

科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估體系能夠?yàn)槠髽I(yè)薪酬分配提供有力依據(jù)，提高績(jī)效與薪酬的關(guān)聯(lián)程度，能同時(shí)滿足企業(yè)吸引、保留、激勵(lì)核心骨干人才及優(yōu)化企業(yè)人工成本兩方面需求。績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工的工作情況進(jìn)行考察、測(cè)評(píng)和評(píng)價(jià)的過程，對(duì)組織而言，一個(gè)公正公平并富有激勵(lì)性的績(jī)效考核評(píng)估體系可以有效地促進(jìn)員工保質(zhì)、高效地完成工作任務(wù)?？?jī)效評(píng)估必須帶有激勵(lì)因素，通過評(píng)估，肯定成績(jī)，指明不足并明確今后努力的方向。1.綜合評(píng)估圍繞員工的德和行為方向，對(duì)員工的職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行評(píng)估，其中包括能力素質(zhì)、勤奮敬業(yè)精神、工作績(jī)效等。2.客觀、真實(shí)、公平、公開評(píng)估應(yīng)該是公開進(jìn)行，讓員工理解評(píng)估目的、方式并全程參與評(píng)估過程。這可以幫助員工對(duì)評(píng)估工作產(chǎn)生責(zé)任感，接受和認(rèn)可評(píng)估結(jié)果，并以此作為新的標(biāo)準(zhǔn)。3.不搞形式主義和平均主義評(píng)估要有差別，針對(duì)員工不同考核結(jié)果在薪酬、使用等方面體現(xiàn)明顯的差別，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)精神和進(jìn)取精神。4.注意反饋將評(píng)估結(jié)果反饋給被考評(píng)者，讓員工知道自己的不足之處，從而進(jìn)行改進(jìn)。5.將評(píng)估結(jié)果落到實(shí)處，盡可能務(wù)實(shí)避虛，否則達(dá)不到激勵(lì)的效果。員工績(jī)效薪酬增長主要有兩種方式，即增加工資標(biāo)準(zhǔn)或一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效薪酬核定的方式，可以采取個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相結(jié)合的方式。績(jī)效薪酬核定的方式受到企業(yè)文化價(jià)值觀、不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略和崗位特點(diǎn)等因素的影響。

5，如何建立有效的績(jī)效薪酬管理體系

一、績(jī)效體系1、一般情況下完善的績(jī)效考核或者叫績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效的實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋面談。其中績(jī)效計(jì)劃，即確定績(jī)效目標(biāo)的過程，一般情況下是與員工一起確定績(jī)效目標(biāo),發(fā)展目標(biāo),行動(dòng)計(jì)劃；績(jī)效的實(shí)施與管理是指在運(yùn)行過程中觀察、記錄、總結(jié)；反饋；探討、指導(dǎo)、建議；績(jī)效評(píng)估是指針對(duì)員工每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估，可以包括自我評(píng)估、主管評(píng)估、甚至第三方評(píng)估；績(jī)效反饋面談是指，上級(jí)主管根據(jù)績(jī)效結(jié)果與員工進(jìn)行探討，找到績(jī)效改進(jìn)的辦法，形成績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。2、現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核只做了績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估這兩塊，對(duì)績(jī)效的實(shí)施與管理、績(jī)效反饋面談做的較少。恰恰是這兩塊對(duì)個(gè)人及組織的績(jī)效改進(jìn)更為重要。3、在做績(jī)效考核的過程中，一要重視績(jī)效計(jì)劃即績(jī)效目標(biāo)從企業(yè)整體的角度自上而下的準(zhǔn)確提煉和分解，尤其是中高層管理者的績(jī)效目標(biāo)。二要重視過程控制，尤其在在績(jī)效評(píng)估后，要對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析，找到短板，分析原因，制定措施，形成績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，進(jìn)行針對(duì)性的提升。二、薪酬體系薪酬制度的制定要經(jīng)歷幾個(gè)階段：企業(yè)現(xiàn)狀診斷——外部市場(chǎng)調(diào)查——薪酬制度設(shè)計(jì)——測(cè)算套改。1、企業(yè)現(xiàn)狀診斷：主要是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的薪酬政策執(zhí)行情況進(jìn)行調(diào)查和分析，了解存在哪些問題，以及探尋問題產(chǎn)生的原因；另外需要分析企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、員工構(gòu)成、文化背景、激勵(lì)需求等，便于形成薪酬制度設(shè)計(jì)的基本思路。2、外部市場(chǎng)調(diào)查：主要是了解企業(yè)外部的薪酬現(xiàn)狀，主要是企業(yè)所在區(qū)域的整體狀況，還有就是與企業(yè)存在人才競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)的情況。調(diào)查內(nèi)容要包括薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)及津貼福利狀況等。3、薪酬制度設(shè)計(jì)：薪酬制度中應(yīng)包括的內(nèi)容有適用范圍、薪酬設(shè)計(jì)原則、崗位序列的劃分、薪酬結(jié)構(gòu)（工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利）、各部分具體的核算方法（計(jì)算公式、發(fā)放辦法）、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬調(diào)整規(guī)定、薪酬發(fā)放規(guī)定等。其中薪酬結(jié)構(gòu)、各部分核算方法、薪酬標(biāo)準(zhǔn)這些核心內(nèi)容就是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀診斷和外部市場(chǎng)調(diào)查所獲取的信息而形成的設(shè)計(jì)思路，在設(shè)計(jì)時(shí)一方面要解決企業(yè)原有薪酬存在的問題，另一方面要盡量提高對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力。4、測(cè)算套改：將每個(gè)員工按照新的工資結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行套入。目的是審視制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)是否合理，同時(shí)也要通過測(cè)算過程將每個(gè)員工由原工資體系導(dǎo)入到新工資體系，實(shí)現(xiàn)新舊制度的順利切換。測(cè)算過程中還需要關(guān)注薪酬總額、各層級(jí)薪酬水平的增減變化，確保薪酬成本可控

一、明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，形成與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析等基礎(chǔ)上制定的揚(yáng)長避短或是揚(yáng)長補(bǔ)短等發(fā)展的目標(biāo)及相關(guān)舉措，各業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略則圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略分解制定?？上攵髽I(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其所擁有的人員共同努力得以實(shí)現(xiàn)，所以人力資源戰(zhàn)略成為業(yè)務(wù)層面最關(guān)鍵的戰(zhàn)略之一。薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，屬于人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)圍繞如何支撐人力資源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)來設(shè)計(jì)。通過薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，其后轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度、技術(shù)和管理流程，有效的引導(dǎo)員工和改變員工的行為和態(tài)度，使其與組織的戰(zhàn)略相配合。而一旦實(shí)現(xiàn)這種配合，企業(yè)就可以通過人的行為來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槁鋵?shí)到每個(gè)員工中日常工作的行為與業(yè)績(jī)才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法仿制的戰(zhàn)略。二、科學(xué)合理的設(shè)計(jì)薪酬管理體系1、建立完善的薪酬管理制度無論在什么企業(yè)，薪酬都是一個(gè)敏感的問題，是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關(guān)注的內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)人力資源管理的成效，對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效產(chǎn)生影響。因此必須科學(xué)合理的設(shè)計(jì)薪酬體系，以外部公平、內(nèi)部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)有體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長。2、采用科學(xué)的薪酬技術(shù)薪酬設(shè)計(jì)涉及一些具體的技術(shù)方法，這些都是確保薪酬體系內(nèi)部公平的基礎(chǔ)。如何科學(xué)的選擇薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)，設(shè)計(jì)多元的薪酬激勵(lì)要素與薪酬結(jié)構(gòu)，以滿足不確定性、多層次、復(fù)雜的員工需求，使薪酬設(shè)計(jì)反映不同類別員工的特點(diǎn)。如沒有切合企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的技術(shù)方法，就失去薪酬的公平性和激勵(lì)作用。3、注重薪酬管理體系可操作性、靈活性在制定薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計(jì)的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì)更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。4、注重薪酬管理體系的可承受性、適應(yīng)性企業(yè)在確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，必須做好薪酬預(yù)算工作，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時(shí)應(yīng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值，保障企業(yè)的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然，企業(yè)的薪酬管理體系不是一成不變，應(yīng)根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同外界環(huán)境進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。三、確定企業(yè)的薪酬理念與薪酬管理策略員工關(guān)注薪酬，并不意味著薪酬只是員工從業(yè)、擇業(yè)唯一因素。企業(yè)文化和企業(yè)的薪酬文化有著密切的關(guān)系，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供長久深厚的發(fā)展動(dòng)力，也引導(dǎo)著企業(yè)人力資源開發(fā)，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價(jià)值導(dǎo)向能夠起到精神激勵(lì)的作用，將職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的主觀能動(dòng)性。因而，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)要體現(xiàn)企業(yè)文化的價(jià)值訴求，并據(jù)此設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬理念，發(fā)揮薪酬文化的軟約束和軟激勵(lì)作用，使員工能夠從內(nèi)心感受到一種價(jià)值觀，認(rèn)識(shí)到崗位是其施展才華的舞臺(tái)，工作是承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的行為，要在工作中創(chuàng)造價(jià)值并獲取回報(bào)。薪酬理念和薪酬機(jī)制和制度建設(shè)，推進(jìn)薪酬理念的落地，才能引導(dǎo)員工自覺約束自己行為，是自己的行為更為職業(yè)化。如果不注重薪酬文化的建設(shè)，再好的薪酬體系也無法完全發(fā)揮起作用，甚至?xí)a(chǎn)生相互攀比的副作用。此外，科學(xué)合理的薪酬體系設(shè)計(jì)還取決于科學(xué)有效的管理策略。企業(yè)的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內(nèi)部差距、薪酬的決定模式、薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整策略、薪酬的等級(jí)管理策略、團(tuán)隊(duì)與個(gè)體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿意度管理策略九個(gè)方面。因而，在建立薪酬管理體系時(shí)，應(yīng)將上述管理策略的要求融合于企業(yè)管理制度、設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)之中，才能更好的完全發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用?？傊?，薪酬體系設(shè)計(jì)必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。希望可以幫到你！

6，績(jī)效薪酬體系的基本原則

激勵(lì)的依據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)，激勵(lì)的手段是薪酬分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來更多的利益。因此，在分析薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系如何掛鉤這個(gè)問題之前，必須搞明白企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成部分。科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系包括以素質(zhì)模型為核心的能力評(píng)價(jià)體系、任職資格評(píng)價(jià)體系和以kpi為核心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。能力評(píng)價(jià)指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職位所要求的個(gè)性特質(zhì)。任職資格評(píng)價(jià)體系指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說是職位勝任力。以kpi為核心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職位所要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。考核結(jié)果在薪酬管理體系中應(yīng)用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資；根據(jù)kpi指標(biāo)體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資；根據(jù)kpi指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系決定員工的工資定級(jí)。一、根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。這個(gè)部分需要通過科學(xué)的職位分析，通過分析確立職位的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)而確立明確的職位說明書，將人員和職位有效地結(jié)合起來，依據(jù)“合適的人在合適的職位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理有效的配置。在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，通過科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評(píng)價(jià)出各個(gè)職位在企業(yè)的中的價(jià)值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個(gè)有上下限的區(qū)間。然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個(gè)人價(jià)值，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為員工價(jià)值。通過以上兩個(gè)步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價(jià)值。二、根據(jù)kpi指標(biāo)體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資。績(jī)效工資是指通過對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評(píng)估，確立員工的績(jī)效工資增長幅度。因此，績(jī)效工資應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績(jī)效工資的增幅。績(jī)效工資的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔；員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置可由四分位數(shù)來表示。如下表：其中：p為調(diào)薪幅度，p3＞p2＞p1；表1表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工y1，y2的績(jī)效評(píng)價(jià)都為a，而y1原工資區(qū)段在s1，而y2在s3，盡管他們兩人績(jī)效都是a，但y1的調(diào)薪幅度為+p3，大于y2的調(diào)薪幅度+p1。因?yàn)閥2的工資已高于y1，既然兩人的績(jī)效都是a，就應(yīng)該給y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地踏步。在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績(jī)效工資制度的推行可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司?？尚械膹浹a(bǔ)措施是在考核個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司績(jī)效確定個(gè)人績(jī)效工資，例如：?jiǎn)T工的績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×部門績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效系數(shù)。這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí)，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績(jī)上下浮動(dòng)。三、根據(jù)kpi指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系決定員工的工資定級(jí)。在進(jìn)行員工工資定級(jí)時(shí)，只有三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。如圖所示，這說明了員工所擔(dān)任的職位、員工的工作能力和員工的實(shí)際工作績(jī)效三者之間的關(guān)系。

績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績(jī)效促進(jìn)組織的績(jī)效。即是通過績(jī)效薪酬體系傳達(dá)企業(yè)績(jī)效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀；能促進(jìn)高績(jī)效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績(jī)效而不同。在設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬體系時(shí)，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的。因?yàn)?，?jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)是基于這樣一個(gè)假設(shè)——員工的績(jī)效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績(jī)效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個(gè)人績(jī)效薪酬體系作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵(lì)價(jià)值觀的改變。績(jī)效薪酬體系是關(guān)注個(gè)人還是關(guān)注團(tuán)隊(duì)，或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上注重個(gè)人業(yè)績(jī)?？?jī)效薪酬體系關(guān)注對(duì)象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績(jī)效從個(gè)人層面上得到衡量，那么每個(gè)人得到的績(jī)效薪酬體系是建立在他的績(jī)效基礎(chǔ)上的，個(gè)人績(jī)效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績(jī)效的要求?？?jī)效薪酬體系也可以通過向一個(gè)團(tuán)隊(duì)或單位的每個(gè)員工提供一種群體績(jī)效薪酬體系，即基于團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或整個(gè)組織的績(jī)效。還可以先衡量團(tuán)隊(duì)或單位的績(jī)效來確定績(jī)效薪酬體系總額，然后依據(jù)員工個(gè)人績(jī)效對(duì)績(jī)效薪酬體系總額進(jìn)行劃分，員工獲得的績(jī)效薪酬體系是基于自身的績(jī)效。即績(jī)效薪酬體系在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績(jī)效薪酬體系種類很多，這里，我們以其中一種——業(yè)績(jī)工資進(jìn)行說明，業(yè)績(jī)工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個(gè)崗位的工資等級(jí)和對(duì)應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，使得員工或團(tuán)隊(duì)可以通過對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)來調(diào)節(jié)總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對(duì)各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績(jī)工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應(yīng)考慮薪酬水平市場(chǎng)定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場(chǎng)薪酬水平的相對(duì)低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績(jī)工資（業(yè)績(jī)工資為基本工資的40%）。這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平；而達(dá)到或高于業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平就會(huì)持平或高于市場(chǎng)薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績(jī)控制自己薪酬而激勵(lì)績(jī)效的目的。績(jī)效薪酬體系績(jī)效等級(jí)是依據(jù)績(jī)效評(píng)估后對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果劃分的等級(jí)層次，它一方面與具體的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，也與企業(yè)考核的評(píng)價(jià)主體和方式有關(guān)；在做到公正、客觀對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，績(jī)效等級(jí)的多少和等級(jí)之間的差距將會(huì)對(duì)員工績(jī)效薪酬體系分配產(chǎn)生很大影響。在設(shè)計(jì)績(jī)效等級(jí)時(shí)還要考慮績(jī)效薪酬體系對(duì)員工的激勵(lì)程度，等級(jí)過多造成差距過小將會(huì)影響對(duì)員工的激勵(lì)力度；等級(jí)過少造成差距過大將會(huì)影響員工對(duì)績(jī)效薪酬體系的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，主要表現(xiàn)為職務(wù)晉升調(diào)薪、崗位調(diào)動(dòng)調(diào)薪、資力提高（工齡或任職資格等）調(diào)薪以及績(jī)效調(diào)薪等。就績(jī)效薪酬體系增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)；在具體處理時(shí)，各個(gè)企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對(duì)薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)——易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)達(dá)到企業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵(lì)的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策?？傊?，績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績(jī)效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績(jī)效的員工支付高薪，而對(duì)那些具備一般技能、績(jī)效一般或較低的員工支付平均或低于市場(chǎng)水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績(jī)效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。